娃哈哈超级可乐营销案例分析.docx

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娃哈哈超级可乐营销案例分析

案例分析团队名称：

启飞队团队口号：

启飞启飞，启力腾飞团队成员：

雷美红管文娟陈善飞米国保1启飞启飞启力腾飞

目录一．案例背景.............................................3二．案例回放.............................................3三．市场分析.............................................3四．产品SWOT分析........................................4五．SWOT分析小结........................................5.六．战略定位分析.........................................6七．营销策略（4P）分析...................................7八．结论.................................................8九．问题与建议...........................................92启飞启飞启力腾飞

一、案例背景21世纪是一个民族情绪高涨的时期，同时也是个民族品牌缺失的时期。

人们不由感叹改革开放了，国民收入和民族阻碍力都大大提升了，什么缘故民族企业品牌会在国外品牌的入侵下一个个应声倒下？

民族品牌的竞争力到底缺失在哪里？

民族品牌又该如安在国外强势品牌的解决下突围逆袭？

让咱们回忆历史，1998年一句“中国人自己的可乐――娃哈哈超级可乐”让咱们不由看得了民族品牌强盛的希望。

本次案例确实是针对1998—2001年的时刻段分析展开的。

二、案例回放1998年，娃哈哈通过十多的历炼，两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈超级可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。

自投产以来，超级可乐异军突起，2001年年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，3启飞启飞启力腾飞

极大地鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。

超级可乐的开发、推行成功进一步稳固了娃哈哈的进展基石，提高了娃哈哈的知名度和佳誉度，为娃哈哈的新世纪进展开辟了崭新的领域。

三、市场分析众所周知，可口可乐和百事可乐这“两乐”在华投资了大量资金成立自己的原料供给基地和厂房生产线，并以其百年老店的品牌优势早已博得消费者的青睐，现已经占据了大城市市场份额的80%，非常可乐要想在大城市直接与两大巨头交锋占据市场几乎不可能。

因此超级可乐将它的目标市场设定为“两乐”市场力量薄弱的三、四线城市和广大的农村市场。

四、产品SWOT分析1.优势1）民族品牌优势。

娃哈哈是中国驰誉商标，在占人口约70％的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。

2）市场网络优势。

通过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力壮大的经销商和分销网络。

而且超级可乐与纯净水、果奶的客户群几乎一致，用户粘性较高。

因此超级可乐能够充分利用娃哈哈原先的销售渠道将产品迅速推向市场。

3）价钱优势。

饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流的生产效率、较低的生产本钱。

若是娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么超级可乐已经与洋可乐站在同一生产本钱起跑4启飞启飞启力腾飞

线上。

同时，娃哈哈的治理费用、人力本钱低于洋可乐，因此，超级可乐能够以相对较低的价钱出售。

2．劣势1）心理劣势。

一些喝着可口可乐长大的青青年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，而只是一种适应。

事实上，口味并非是可乐抓住消费者的决定因素。

可口可乐在消费者中的心理优势是超级可乐的壮大对手。

2）资金实力对照。

199六、1997年可口可乐公司的全世界营业总额都在185亿美元以上。

1998年，可口可乐公司的广告费用为18亿美元。

娃哈哈1997年的年产值只是20亿人民币，利税仅有4.9亿人民币!

从1978年末开始，可口可乐在中国内陆的总投资已达8亿多美元。

3）缺乏成熟的碳酸饮料生产销售的运作治理体会。

尽管顶尖的生产设备能够通过大量资金购买，可是短时刻内难以研发出符合消费者口味的可乐工艺。

3.机遇1）饮品工业进展迅速，饮品销量增加迅速，市场潜力庞大。

2）随着改革开放的深切，广大农村居民的收入有专门大提高，农村消费市场潜力庞大。

3）能够利用本土企业的公共关系优势，取得政府更多的扶持。

政府也一直在鼓舞消费，拉动内需。

4.要挟1）以可口可乐和百事可乐为首的外国饮料巨头纷纷抢滩而且迅速占5启飞启飞启力腾飞

领的80%的碳酸饮料市场。

2）本民族也存在一些具有竞争力的饮料企业，并占据着小部份市场。

3）消费者的需求不断转变而且愈来愈崇尚健康的生活方式，而碳酸饮料那么被渐渐轻忽，同时其替代品愈来愈多且不断推出市场。

五、SWOT分析小结综合SWOT分析，超级可乐的劣势要紧表此刻品牌的心理渗透，而超级可乐能够借助其民族品牌的优势，利用民族情感这一心理因素进行弥补。

超级可乐就以“喝中国人自己的可乐”为诉求打入市场。

而且超级可乐能够利用娃哈哈集团完善的销售网络进行销售，从而能够使它快速推向市场而且大大节约本钱。

因此其优势大于劣势；娃哈哈的要挟要紧来自“两乐”的竞争，可是“两乐”的目标客户群只是集中在城市，能够说农村市场仍是空白的。

而且农村市场随着居民的收入不断增加市场潜力愈来愈凸显，娃哈哈超级可乐能够借助娃哈哈集团的遍及农村的销售渠道迅速占据农村市场。

因此其机遇大于要挟。

六、战略定位分析1）超级可乐市场细分方面超级合理，躲开“两乐”的市场定位十分适当。

“两乐”走城市市场线路，我就避其锋芒走相对空白的农村市场线路。

2）农村消费者对价钱比较灵敏，在价钱定位方面，超级可乐比两乐廉价10%到20%。

3）就像王老吉以“怕上火”那个概念感动消费者博得市场一样，超级可乐以“喜庆”这一概念推向市场取得成功。

超级可乐被给予了中国人6启飞启飞启力腾飞

重视的“喜气”传统文化正好符合中国广大农村市场需求。

4）一个成功的产品推行离不开成功的品牌定位。

超级可乐将其品牌定位于“民族的，喜气的”，主打民族情感这一张王牌，从而感动消费者内心的感性需求。

七、营销策略（4P）分析1.产品1）娃哈哈公司在普遍市场调研的基础上，依照中国人的口味研制出可乐型碳酸饮料。

含气量高，刹口感好，不添加任何防腐剂。

2）采纳红色为基础色调，迎合了农村市场要紧在节庆喜事中饮用可乐和赠送可乐的消费喜好。

3）产品上市速度快。

超级可乐从项目开发到上市仅不到一年时刻，上市前一个月才定下“超级可乐”品牌，但却能够一举成功。

4）生产制造中节约本钱。

产品引进欧洲先进设备高效率生产，分摊到每瓶的设备折旧本钱可忽略不计。

2.价钱超级可乐系列将市场要紧定位于农村市场，而农村消费者对价钱比较灵敏。

超级可乐以低于可口可乐20％的单价推出（超市里600mlPET包装可口可乐一样2.6—2.7元／瓶，而超级可乐仅售2.1—2.2元／瓶），具有较大优势。

3.渠道1）“联销体”模式：

每一年开始，特约一级经销商依照各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。

然后每次提7启飞启飞启力腾飞

货前结清上一次的货款。

一级经销商在自己的区域内进展特约二级批发商。

2）充分利用娃哈哈原有的销售渠道，顺利进入千家万户。

4.促销1）广告：

超级可乐的上市配备了电视媒体的“地毯式轰炸”。

上至中央电视台黄金时段，下至地域县级电视台，全国数百家电视广告同时播出。

使得整个中国都在短时刻内明白了超级可乐的存在。

2）赞助：

为了扩大知名度，超级可乐为多项活动提供了赞助。

如：

江西卫视中国红歌会。

3）经销商促销：

公司依照一按时期内的市场和竞争对手变更，和自身产品的配备，而推出各类各样的促销策略。

利用经销商为厂家销售，借中环之力、中环之网快速铺货、快速销售，这是一种合作性很强的营销策略。

4）消费者促销：

“集五张超级可乐标签送礼物”、及“喝超级系列，得超级大奖”等大规模促销活动，并在各级电视媒体加以宣传。

八、结论超级可乐的成功推行要紧在于它抓准了空白的细分市场，不同化的战略地位和结合自身优势的完善的营销策略。

它的成功推行使民族企业看到了壮大振兴的希望，更重要的是它关于一个企业如何永葆青春，进行品牌延伸和推出新的产品组合提供了可借鉴的进展道路。

以下是它的可借鉴的地方：

1）跨国企业往往凭借其雄厚的资金支持，世界领先的技术和成熟的8启飞启飞启力腾飞

运作治理体会而迅速占据市场。

民族企业若是直接与其在一线市场上竞争那么会受到跨国企业的猛烈还击，往往通过价钱手腕或兼并收购来打倒民营企业。

民营企业应依照自身财力等情形，避其锋芒，细分市场（超级可乐的细分市场为广大的农村市场），选择一部份目标市场。

然后利用自身的不同化优势博得市场，等到自身力量足够壮大壮大时再反扑。

2）民族企业能够考虑进行情感性利益的品牌定位（超级可乐的定位为“民族的，喜庆的”），激发国人的爱国情绪。

3）充分利用资源。

关于外来品牌，民族企业应充发挥自己本土化优势，整合政府资源和媒体公共关系资源进行营销造势。

4）利用原有的销售渠道进行销售，从而将产品快速推向市场。

九、问题与建议1）超级可乐在产品包装方面过度仿照可口可乐的红色基调，无益于产品的创新。

随着人们对食物平安愈来愈重视，人们对高健康，高品质的产品的渴求度大大提升。

想到可乐，很多人自然会联想到红色包装的可口可乐，这种“红色的”可口可乐还给人传递了一种不营养不健康的产品形象。

咱们建议超级可乐能够从产品包装形象的塑造上冲破，考虑一种加倍“绿色”健康的包装形象，如此既能够突出民族产品的创新性，又能以一个“健康”的产品概念打入市场。

2）娃哈哈的品牌定位为“民族的”。

众所周知，可乐的要紧消费人群是14—28岁的年轻人。

改革开放以后，随着国门的打开，西方物质与精神文化的大量涌入，年轻人对洋品牌、外国货的追求成了一种时尚。

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隐藏在这种时尚背后的，是追求新奇的动机，是对国货差强人意现实的不满。

这张“民族”王牌在新时期的潮流下也会大大制约年轻消费者对超级可乐的消费，进而阻碍超级可乐的进展。

这时就需要超级可乐进行从头定位，塑造一个加倍迎合消费者心理而且添加现代时尚元素的品牌形象。

3）“有喜事固然超级可乐”这一情感定位在新时期的形势下有点狭隘。

可乐是一种高频次重复消费的饮料，这种偏于狭隘的定位无益于产品的大量消费。

应该针对主流市场—年轻人从头定位，凸显年轻人那种自由、张扬的个性。

能够参照百事可乐“新一代的选择”，如以“非一样的我自然超级可乐”来表达年轻消费者富有个性的心理诉求，博得市场。

4）超级可乐在城市市场上严峻缺失，阻碍了品牌形象的传播。

不由让人感觉超级可乐只是乡下人喝的可乐，这就阻碍了它往后进军城市市场。

超级可乐在一边巩固农村市场的同时，也应该踊跃开拓城市市场。

但应该进行市场细分。

比如说研发“情侣可乐”，K歌时喝的可乐等，在这些细分市场上面挖掘市场机遇。

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