采购部作业流程供应商管理.docx
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采购部作业流程供应商管理
供应商管理
供应商选择及评估的标准和流程
一、采购战略的内容
1、公司质量与采购战略
1.1质量方针：
提升采购人员本自身的质量意识和供应商质量控制来提高采购合格率
1.2质量目标：
购货合格率95%以上每年递增0.5%，反馈处理率100%，到货及时率95%
1.3所谓企业采购战略，是指企业采购所采用的带有指导性、全局性、长远性的基本运作方案。
一个采购战略，无论它是什么战略、什么方案，都应当包含以下五个方面的基本内容：
（1）采购品种战略：
包括品种种类、性质、数量、质量等的选择；
（2）采购方式战略：
包括采购主体、采购技术、采购途径、联合方式等的选择；
（3）供应商选择战略：
包括考核方式、评价方式、使用方式等的选择；
（4）订货谈判战略：
包括采购的品种规格、数量、质量、价格、服务和风险分摊、责任权利和义务等；
（5）采购进货战略：
包括运输方式、运输安全、等的选择。
因此品种、方式、供应商、订货和进货是采购战略五要素。
2、重视采购战略的意义
在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视。
大多数企业采用的一般采购流程是．生产部门根据业务填写采购单，然后主管审批后，交给采购部门。
采购部门的责任就是根据采购单上填写的内容，去找供应商。
日常工作中采购部门的任务就是等待业务部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。
目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场．因而从常规状态下来看．采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。
总认为采购部门是一个花钱的部门．采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。
采购的作用真的如此不重要吗，其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同．但总体来说．采购成本是非常高的。
根据有关数据统计．降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。
把销售额增加10％，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。
但把采购成本降低1%．对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。
这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。
2.1、采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始．公司需要重新评估赋予采购部门的使命以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。
在一个要求管理精细化的新时代对总体拥有成本的要求是最能反映客观情况的指标．所以企业制定采购战略也可以以总体拥有成本为目标来解决遇到的问题。
2.2、采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。
针对资源战略，总体拥有成本将成为核心得到重点运用。
围绕这个核心．企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程这是整个价值采购的基础。
该过程中包含主要模块是进行支出费用的研究、部署跨部门的资源采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析制定产品分类及分类战略，采购寻价全过程和部署及实施分类产品战略。
（1）资源战略制定
在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料产品分类，过于复杂的维度又会给产品分类造成一定的难度．可以将产品的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：
风险和复杂度维度以及价值维度。
前者涵盖如下因素：
采购一旦中断对企业造成的影响，采购产品设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类产品方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力．竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。
而价值维度体现的则是总体拥有成本和价格弹性。
采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购产品分为4类：
第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心产品，这类产品需要和少数关键供应商结成战略性合作关系．实现总体拥有成本的优化：
第二类是高风险和复杂度且低价值的产品，称其为瓶颈类产品．在采购战略实施过程中，对于瓶颈类产品有两种解决办法一是与供应商形成战略合作伙伴关系。
但在对方的积极性不高时．尽量做一个好顾客．包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。
二是修改自己的需求将瓶颈类产品转化为其他产品，第三类是低风险和复杂度及高价值的物料．定义为杠杆型产品，杠杆类产品需要扩大寻源范围通过招标降低总体拥有成本；最后一类是低风险、简单且低价值的产品．即常规类产品，这类产品可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本．重点应该放在采购管理费用控制方面。
（2）供应商战略制定
对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。
公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。
针对某一特定采购产品，公司能够与供应商建立的关系类型是与该产品在采购产品细分模型中所处的位置相联系的该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。
对候选供应商．可以对之采用分析方法，通过将一个供应商的优势和劣势、企业的自身的优势和劣势相对比；公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。
公司可以通过对双方的相互关系进行分析；对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。
（3）采购控制战略制定
再好的战略都需要周密的计划和执行。
而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。
此三者密不可分采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构．根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位．制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。
首先．采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。
仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。
为了帮助采购人员更深入地了解总体拥有成本的概念和以总体拥有成本为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。
从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少．专业化的采购人员建设．也应当纳入公司人力资源建设中来．并坚持成为一项重要的组成部分。
绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要．有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。
在制定绩效考核指标时．首先需要确定出详细的关键业绩指标。
这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。
同样绩效考核还包括供应商的可靠性、每个产品类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。
这些具体的绩效考核是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚．这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。
3、为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置；什么是企业战略。
从企业未来发展的角度来看．战略表现为一种计划，
而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式。
如果从产业层次来看战略表现为一种定位；
而从企业层次来看，战略则表现为一种观念。
一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的；它要清楚如下的问题组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。
从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。
一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后．也就是确定了组织开展什么样的业务．还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。
在业务战略制定后．企业针对业务战略目标．就要开始制定职能层次的战略．这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。
职能层次的战略需要明确的问题是：
这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现；采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和业务计划制定采购计划。
这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域．然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。
二、采购的层次
1、采购管理的三个层次
1.1交易管理阶段，简单购买
较初级的采购管理多为对各个交易的实施和监督。
其特征为：
•围绕着采购订单；
•与供应商较容易的讨价还价；
•仅重视诸如价格，付款条件，具体交货日期等一般商务条件；
•被动地执行配方和技术标准。
1.2采购管理阶段
随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性；同时，根据自身的业务量分析，整个采购系统的要求，合理分配自身的资源，开展多个专案管理。
这个阶段的特征为：
•围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系；
•加强了对供应商其他条件的重视，如订单采购周期、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；
•重视供应商的成本分析；
•开始采用了投标手段；
•加强了风险防范意识。
1.3 策略性采购 阶段
供应链管理 目前比较新的概念策略性采购，其特征是:
•与供应商建立策略性伙伴关系；
•更加重视整个供应链的成本和效率管理；
•与供应商共同研发产品及其对消费者的影响；
•寻求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作；
•充分利用诸如跨地区，跨国家的公司（工厂）的集团力量集中采购；
•更为复杂，广泛的应用投标手段。
其中，集中采购的手段正被愈来愈多的公司采用。
集中的概念事实上包含两层含义：
集中集团内各分公司/各工厂的采购量；采购量集中给少数的供应商，以图获取规模效应带来的节省。
更进一步的工作，是尽可能地减少材料的规格或标准，以图从供应商在原料采购和生产加工收益中带来节省
3、采购战略工具：
供应商定位和供应商偏好
1、供应商定位的基本准则是“，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。
在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。
其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。
在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。
最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
在供应商定位中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。
2、供应商偏好模型
从供应商组织角度考虑对采购组织的看法，这个模型有助于采购组织理解供应商是如何看待他们及他们的需求。
核心
核心客户是对供应商的业务很重要的采购组织。
采购组织可以在此关系中获得主导地位，然而核心客户并不能总是得到最好的价格和服务。
销售组织需要努力保持与这些客户的业务关系。
采购组织最终会在核心领域向下浮动，甚至下降到“盘剥”领域。
供应商把采购组织对供应商的测量视为流程的实质。
开发
开发型客户是销售组织的未来潜力。
销售组织的基本目标是将采购组织推入核心领域。
一些客户因为数量不多而不能位于开发象限，但是他们的内部吸引力使他们置身于开发象限而不是躁扰象限。
如：
跨国组织。
供应商会积极响应采购组织的测量。
盘剥
这些客户不是很有吸引力，但是他们仍然拥有很大的交易量。
采购组织的任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。
这样销售组织会承担失去业务的风险。
除非
（1）、现有的做法可以获得超常利润；
（2）、大部分采购组织会提出警告或提供改进的机会。
采购组织的测量会遭到供应商的抵制或只产生极少的效果。
躁扰
客户业务是低价值且低吸引力的。
通过下列因素了解供应商将采购组织置于模型中的位置：
是否回电话？
即时吗？
当你打电话个供应商时，他是否知道你是哪位？
供应商是否邀请你的采购组织测试一个新的软件。
是否邀请采购组织的某人参加新产品的设计
供应商偏好则是透过供应商的眼睛看自己。
它表达了供应商是如何评估他们的客户的，供应商如何给他们的客户贴标签.
供应商偏好也分为四个象限：
战略安全，战术收益，战术获取和战略关键。
4.供应商关系
1、传统的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间仅仅是价格驱动下的竞争关系，双方合作注重当前的经济效益而未顾及资源的使用效率，这种无共同利益驱动的合作注定只能是短期合作。
在激烈的市场竞争中，企业除了承受来自客户的压力外，还受到来自竞争者等方面的压力，企业为了生存和发展必须不断的改进与供应商的合作关系；而降低成本和保障供应，依然是企业采购实现的首要目标，实现这些目标的基础，必须要有效地利用供应商关系。
2、正如当今流行的“用客户关系管理来改善与客户的关系”一样，企业必须加强对供应商的管理。
就像与客户之间的伙伴关系一样，与供应商之间建立一种伙伴式的合作关系，与其结成长期、稳固的战略伙伴，以使企业获得降低成本、减少库存，缩短产品开发、生产和交货周期的目标。
为此,具有一支能快速提供高品质、低价格和高效优质服务的供应商队伍，无疑这将是个前景广阔的企业，培养一支与企业同呼吸共命运的战略联盟的供应商队伍是企业首要任务更是供应商管理工作的重点。
供应商的交付、质量、价格、服务是衡量供应商的重要指标，更是衡量采购部门工作质量的指标，所以采购部员工尤其是供应商管理人员义不容辞在提升供应商产品质量、降供低采购成本、供应资源及时交付等方面付出努力。
而一支供秀的供应商队伍的培养绝非仅仅靠采购人员的努力就能实现。
与供应商建立一种战略的、双赢的、共同发展的合作伙伴关系，才是我们获得满意的质量、价格及优质服务的根本保障。
3、综合上述，采购人员是关键，组件一支具备优秀素质的采购队伍是必不可缺的。
3、1采购人员必备的技能
（1）了解产品
（2）了解供应市场
（3）了解供应商供货能力
（4）深谙商务，对谈判技能应用自如（见谈判技巧的几点看法），了解供应商关系管理
5、总结供应商管理四大核心内容
质量
成本
交期
技术
四、供应商选择标准（见《供应商调查评估表》）
质量——具有和公司质量目标接近甚至超越的质量意识以及质量管理体系，并有相应的质量管理团队过程控制严格，有较完善的控制手段和制度，检验设备能满足质检需要
成本——具有对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
交期——稳定的生产能力，（机器设备、工厂素质、现代化管理、现场管理、原材料进货渠道等） 是否有很好的预警措施，以确保在交货延迟时能及时通知我方作好相关处理？
技术——与解决实际问题有关的软件方面的知识和为解决这些实际问题而使用的设备、工具等硬件方面的知识
灵活性/响应——不违背原则性问题灵活操作，原则是基础，灵活是发展
法规/环保——遵守国家法律法规，ISO14000等认证体系，环境保护，安全管理
管理/财务——资产管理、现金流管理、财务状况分析等
服务——日常业务操作100%能及时的回复，配合度好，达到客户服务的目的，索赔/质量投诉质量事故能及时处理并提供改善报告
供应商选择的基本模型—— 是否有对供应商进行评估，供应商的信息系统是否完备
五、供应商选择流程
1、确定关键的资源需求——
（1）、未来采购需求与现存供应商之间的差距，
（2）、关键需求与供应商绩效、水平的差距，（3）、供应商品质，成本，交付和技术能力
2、确定资源战略
采购政策
资源数量
资源类型
供应商关系
及时点采购
提前采购
投机采购
批量采购
产品生命周期供应
寄售
唯一
单一
多个
专利产品
制造商或者贸易商
规模大或者规模小
国际性或者国内性
合资的供应商
整合供应
纯粹交易性的
持续的
3、确定潜在的供应商
供应商发现：
通过以下途径发现潜在供应商
（1）现有的供应商
（2）产品简介或说明书
（3）数据库
（4）采购员经验
（5）科研权威推荐咨询
（6）行业杂志，报刊、目录册
（7）工业，海关统计
（8）会议，展览会
（9）互联网
4、确定供应商评价《供应商审查表》和选择的方法
4.1、限制供应商的范围：
（1）财务风险分析：
破产而无供货源，缺乏对工厂和机器设备进行投资，供应商在资金方面可能会过分依赖买方，资金问题的背后涉及到质量、效率、债务、管理
（2）质量风险分析、
（3）交付能力风险分析、
（4）才能风险分析、
（5）信息的准确性
4.2、选择方法：
（1）文件评审、
（2）样品评审、
（3）现场评审：
供方的能力、积极性；供应商财务状况的评估；
最后通过供应商现场考察评定选择供应商，合格供应商必须通过各个职能部门共同审核，如：
技术、采购、品管部门，由副总或者副总以上人员签字并列入合格供应商名单才能正式使用。
并坚持特定时间内对供应商进行复查《供应商考评表》
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