ie工作总结工作总结doc.docx
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ie工作总结工作总结doc
ie工作总结_工作总结
《ie工作总结》是一篇好的范文，好的范文应该跟大家分享，篇一：
IE工作总结
IE工作执掌
一新机种导入
BOM的对比与修改工程图面的协助确认
新机种流程的制定（FLOWCHART）MPI制作工时初定及其不断完善新机种物料的辨识与确认生产协助
DVT\PVT阶段制程缺陷的反馈新旧机种的功能外观的差异状况新机种对生产线的特殊要求
--------------设备的准备---------------工夹具的准备--------------操作人员的准备人力的确定与考虑新机种的成本考虑
新机种相关资料的建文件,以备查核
二工时制定制程
1工时制定依据
合理完整的动作分析（MTM）工时资料产量制程
工时平衡排定
工时宽放标准的制定（宽放率的合理制定）2工时分析动作时间分析MTM资料
其它工时数据3制程改善
制程平衡,产量提升工时平衡,动作简化产量匹配治具化瓶颈改善
增加设备,提高自动化4制程改善的效果评价
三动作分析工法改善
1作业动作分析MTM工时的分析料件的摆放分析人员操作的姿势分析动作经济性原则（21点）专一体
人机工程（动作分析中作业者的选择）动作分析的细微化2工法改善
制作youou（修正）20101122
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工时考虑工时冗余工时瓶颈
作业性考虑作业时间作业难易程度工治具的使用状况成本考虑原有成本改善成本改善后效益
四人力评估改善
生产线LAYOUT
操作员作业难易度作业量及安全性考虑成本考虑生产绩效考虑标准产量考虑
以制程分析为依据的生产流程改善以出货需求量和标准时间为标准考虑产能（最大标准产量）考虑人力改善成本评估
五成本评估改善
1成本评估生产成本评估质量成本评估环境成本评估能源成本评估材料成本评估生产设备成本评估测试治具成本评估生产线人力成本评估
生产线所用消耗品成本评估版权成本评估其它成本评估2成本改善
直接人力工时的减少费用的减少减少材料的损耗
提高机器设备的稼动率减少不良品的数量产能提升
六物流规划
生产线物料类型大小种类生产物料贵重区分
生产物料在生产过程中的移动路线生产物料备存生产物料消耗统计
生产物料的空间大小环境状况
工厂平面LAYOUT物料区与生产线位置摆放路径最近原则路径畅通原则以制程为依据物流产能分析
物料区规划产量需求周转周期
制作youou（修正）20101122
2
七厂区LAYOUT
考虑产能,从而确定生产线空间
考虑所需物料区的大小位置考虑WIP区大小和位置考虑维修区的大小和位置OQA检验区的大小和位置物流顺畅与最近原则
厂区大小,面积,高度,防火等环境状况生产类型（系统加工线前加工线）生产类型的匹配办公区规划通道规划
线内和线外人力的排布设备排布
LAYOUT成本考虑新增区域设备维护
八生产设备需求规划
生产设备工具需求统计日常设备工具耗损统计
生产设备工具明细表（已有未有在购）生产设备改善方案的提出与实施生产设备的申请采购和及时补缺
对新产品依据MPI所规定数量,下单并负责追踪
对所需生产设备的功能和价格进行统计生产线的扩充
设备增加成本考虑设备增加效益考虑产能与设备匹配规划设备报废处理
九质量改善
制程改善物料质量改善工法改善设备改善工治具改善作业意识提高作业技能提高防呆导入
MN的发行与控制
十一机种数据的建立
ECOECR归档MPI归档
机种CHECKLIST及机种差异对照表MANUFACTURINGFLOWCHARTPMP归档相关的零件图,爆炸图和线路图基本数据检验-BOM的核对
制作youou（修正）20101122
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控制数据的建立工时数据的建立资料的发行及其维护机种对应MN的建檔
机种对应CONTROLRUN的建檔
十二BOM的维护
ECOECR变更时,CHECKBOM并修改
CHECK生产线与BOM的物料是否一致
提高生产效率,填写BOMCHANGESHEET修改BOM根据生产需求对BOM进行维护
物料的维护与修订料号维护和阶层维护物料的非正常消耗引起BOM维护
十三生产效率的提升消除瓶颈,平衡生产线
1制作工治具,保证生产速度和质量
2消除多余和重复之动作（简化,合并,删除,重组）3创造良好的工作环境4减少不良产品的产生5物料物流的改善6管理技能的提升
7现状的产能分析,核算,目标制定
十四工治具的制作
提高生产效率,保证改善作业质量制造设计的可行性成本考虑使用效果评价
简单工治具的设计制作工治具对操作者的影响
十五日常作业
MPI的书写与修正
CHECKOP的动作是否与MPI一致计算生产绩效
协助生产线解决问题
测量每一机种时间,并制定出详细的MTM表格首台机签核
返工作业流程指导书生产各部分的协调当日工作进度
CONTROLRUN的控制ECO的切入主导
生产质量报告和不良反馈工程改善案执行
CHECKECOECRMN的执行情况指导练习生正确的作业方法
s
制作youou（修正）20101122
4
篇二：
试用期工作总结报告--IE
TP（人）042-01
个人总结
篇三：
IE工作心得
9-29-时间-改善的利器
摘要：
本文以时间为引子，从八个方面说明时间改善的妙用。
一般公司工作的分类，时间描述对象方法，简述VSM价值流（物的流动、信息流、过程流），制造的作业类型和改善着力点，TPS小组职责，标准工时的意义，TPS推进对人的培养。
时间似流水一去不复还，用时间度量东西，做不得半分虚假。
公司可以形容为一个精密的机器，每一部分按照一定的节拍重复正常工作，才能保证活力，我们才能守其位，得其势。
机器会坏，当然也会有升级，公司也一样。
对公司全体来说，工作大体分为三种：
维持性（如保全、体系认证、人力）、重复性（如采购部门采购、制造部门制造、产工研发新品）、改善性（各部门改善、TPS小组）。
我们通过时间，对确定的对象进行描述，每一个时间节点应该的目的（为什么做）、目标（做到那一步）、方法（怎么做）、时间（做多久），基于公司和外部条件的实际，对对象进行步步质疑，从而发现浪费，便于改善。
用时间来衡量公司全体，准确来讲是VSM价值流技术，构建公司的改善路线图，可从三个方面来说，物的流动、信息流、过程流。
物的流动，物的位置、放置时间，上一工序在那，下一工序在那。
为了管理物流动，我们需要制定《物品放置“5S”标准》、《仓库呆滞品处理方法》、《库位标识看板》等等。
信息流，对应为职能部门的流程，比如异常处理流程、工装夹具验收流程。
异常处理流程中，10mi异常、30mi异常、4H异常、3天异常，需要时间来评估对生产影响，从而确定处理方法和处理人。
工装夹具验收流程中，验收标准、什么时候时间、验收人、验收一套要多久等等，用时间可确定一天可以验收几套夹具，便于安排生产和人力调配。
过程流，为生产的作业纯加工时间，也就是作业过程的控制，是一个公司变化量最小基本单元。
如滚字为69S，换模具5mi，良品率98%，款放095。
如果不出现异常情况下，8H正常作业时间，12个批次产品，那么正常作业时间8H-5X12=7H，总产量（7HX3600X095）69=3469件，不良品69个。
TPS小组根据作业类型，采用一整套表格，将复杂的作业类型进行分解，用时间描述现场。
出具基于TPS的理想生产模式，设定现状到理想的阶梯，点滴进步，达到设定目标。
TPS小组工作就在于构建一个从物的流动、信息流、过程流三个方面，可以正常运作改善系统，从而持续不断的改善公司体质。
目前状态，TPS小组立足于制造系统过程流的改善。
通过小组的现状测绘，正确描述制造部门存在的问题，根据人员的层级，提出符合改善方向，协助大家努力完成。
我们可以把作业类型分为四大类，改善每种关注点不同，大体如下：
①人附着机器上作业（喷涂作业、过氢作业、电镀），关注TPM、SMED；②人与机器配合（连杆机加线、管加托盘线），关注一个周期内工作的饱和度，作业的稳定性；③纯手工作业（喷包课组装线、总装线底阀组装），关注动作的ECRS，根据人员熟练度，合理分配，保持高的线平衡;④人员定时不定量作业（巡检、物料配送），关注作业频率表和人员合理安排。
标准工时，是测量一个工位的作业时间。
工价，结合内部外部条件，参照工时数据，给定一个计件标准。
准确的讲是公司和员工达成的契约，当我们完成了任务量，应该收获公司规定的工资。
当我们对生产现场的过程流就行了改善，标准工时会发生变化，相应的工价也应该得到调整。
对于一个公司来说，异常工时的消除可以衡量一个公司的管理队伍是否给力。
线内异常损耗减少，这是一线管理的着力点；线外异常，反映了公司职能部门对生产支持力度，异常处理的及时性可作为考核的重要指标。
高层管理者应该注意的是，对标准工时的随意修改行为，让公司管理基准经常变化，侧面说明管理的不严谨。
标准工时随（转载于在点网ie工作总结）意加长，是公司全体对老板重托的亵渎，人为拉低了公司本应该有的利润，回避了改善不得力。
精益生产是一个长期的过程，流畅化、标准化、看板管理、看板拉动，每一个阶段关注点不同，对参加人员的要求也不相同。
TPS是一种克服人体惰性的思维方式，能够最大限
度发挥人的主观能动性，让企业的生产力、质量、成本、交期获得极大改善，提升企业体质。
TPS实施最大的收益“造人”，对生产现场质疑，保持好奇心，为达到目标，学习不同的知识，形成独立解决问题的能力。
2014-9-29吴继益与浙江台州
精益生产战略合作实施规划
工厂管理改善长期处于静态水平，不能及时、真实、准确、完整、清晰地反映管理中的动态信息，无助于提高工厂整体生产管理水平提升，生产效率处于低水平状态。
许多公司提出以管理顾问进入工厂，实行长期战略合作，共同促进工厂生产效率提升。
一前期工作，奠定基础：
1统一规划，分期实施，用3至5年的时间，实现精益现场管理。
2精益现场管理实行全员培训，学习精益管理思想、理论、方法、工具、案例，通过讨论、交流、考察、演练，边培训、边改进。
3确认客户需求、优化生产流程、调整劳动组织、评审职能分配、改革岗位设置、组合定编定员。
4明确现场管理的产量、交货期、质量、成本、安全、士气等六项目标，在原来的基础上提高效率和效益。
二第一年度现场改进重点：
1树立精益管理思想，一切工作为客户创造价值，下一道工序即为客户，客户永是对的，减少管理内耗。
2优化目标管理，目标量化、细化、流程化，目标、指标、措施相对应，目标自上而下层层分解、措施自下而上层层保证，建立精益目标管理体系。
3实行有效的定置管理，定置必有图，场地必分区，设备（物料）必定点，区、点必有标识，物料滚动量化，物料五五摆放，物料先进先出。
4推行实值的而非表面5S管理，准确理解中文与日文对于5S的不同含义，从形式化到行事化、再到习惯化，从摸仿到活用、再到创新，5S的增值意义不在于本身而在于促进其他各项管理增值。
5实行动态的目视管理，反映现场识别问题、分析原因、制定措施、实施改进、测量监控、持续改进、总结经验、文件化，呈现闭环管理的信息。
6实行精益责任制，讲究责任、权限、资源、知识、经验、技能、人品、业绩、利益等九个一致，克服单一计件工资忽略质量、成本、安全、协作等弊端。
7实行精益激励管理，精神激励与物质激励双管齐下，以精神激励为主、以正激励为主、以低成本激励为主，适时、适度、适频、适人、适事、适地、适法、适需等八适激励。
8促进其他各项管理。
三第二年度现场改进重点：
1运用精益管理思想和方法：
PDCA（计划、实施、检查、处理）、5W2H（什么事、为什么做、什么人做、什么时间做、什么地方做、做多少、怎么做）、因果法、头脑风暴法、5问为什么法等，实现人性化的沟通。
2消除八大浪费：
过量过早生产，等待，库存，运输，过度加工，不良操作，不合格，管理不当等，追求零浪费。
3减少变差：
质量是设计决定的，设计经济公差，选择适合的过程能力，运用产品质量先期策划与控制计划、潜在的失效模式及后果分析、有效的测量系统分析，统计过程控制等技术，质量控制前移，持续改进。
4稳定质量：
以预防为主而非亊后检验为主，以控制过程为主而非控制结果为主，以控制人的行为为主而非控制亊和物为主，控制人员、设备、物料、方法、环境、测量等六大过程因素，追求零不合格、零缺陷。
5降低成本：
成本是设计决定的，做好标准化、定额、计量、记录、培训、责任制等六项基础管理工作，追求零库存、零差错。
6预防事故：
消除不安全状态、消除不安全行为，运用防错技术，提高违章指挥、违章操作的“成本”，事故的根本原因不在员工而在领导，追求零事故。
7促进其他各项管理
四第三年度现场改进重点：
1运用精益管理思想和工具，适应市场需求多品种、小批量、优质量、低价格、短交货期的变化。
2及时化：
在客户需要的时候，提供客户需要数量，需要的产品和服务。
3均衡化：
销售、设计、采购、生产等产品实现过程的节拍符合客户需要的节拍的变化。
4自働化：
采用带有人工智能、自动检测产品质量、自动报警、自动防错的设备。
5少人化：
从省力化、到省人化、再到少人化，从假提高效率到真提高效率。
不是为了裁员，而是抽掉优秀员工完成更重要的工作。
6多能工：
不是同一时段一人操作同类的多台设备，而是同一时段一人操作不同类的设备、干多工种的活，更好地适应生产的变化。
7促进其他各项管理。
五第四年度现场改进重点：
1继续运用精益管理思想和工具，适应市场需求多品种、小批量、优质量、低价格、短交货期的变化。
2设备选择：
不是选用高、精、尖、贵、大的设备，而是使用符合要求的简单、小型、可移动的、具有基本功能的设备，方便组合为生产线，满足产品品种和产量的变化。
3一个流：
各连续工序的生产节拍时间一致，工序间没有半成品，每道工序都只有一个工件在加工和流动，效率最高，出现异常能最早发现、最快解决。
4作业标准：
产品、工艺、工装、材料、管理等标准与标准化，结合企业实际的作业指导书、检验指导书、设备操作规程、安全操作规程等过程文件，怎么做、怎么编。
5标准作业：
认真执行作业标准，怎么编、怎么做，记录及时、真实、准确、完整、清晰，不擅自更改，按规定处理数据。
6看板：
实行拉动式生产，作业计划只下到最后一道工序，后一道工序向前一道工序发出作业指令，依次向前传递，实现及时化、均衡化生产。
7促进其他各项管理。
六说明：
1根据现场管理的需要，结合现场管理的实际，选择和调整精益改进项目，统一规划，分头实施，循序渐进，滚动发展，量力而行，讲究实效。
2领导重视现场改进，明确现场改进方针，树立改进目标，订立管理制度，确认改进程序，确定改进管理机制和机构，提供相关资源，指导过程实现、监测和分析，激励改进过程、结果和持续改进。
3全员参与现场改进，促进基层管理人员和工人自愿改进、自觉改进、自主改进，蔚然成风，同时关心员工的利益，帮助员工成长。
4实现精益管理，通过现场改进，将复杂的事情简单化，将简单的事情标准化，将标准的事情经常化，将经常的事情习惯化，将习惯的事情“傻瓜”化，形成管理系统化。
即使新手，只要照做，也不会出错。
5实现精益管理，通过现场改进，有利于提高人员素质、优化劳动组织，增加产量、调整品种、稳定质量、消除浪费、降低成本、保证安全，增加效率和效益。
（作者：
寿杰绪）
《现场效率改善实战技巧》课程纲要
【课程背景】
企业的现场犹如“战场”，同时也是企业财富产生的源泉，用何种眼光去对待现场将成为企业生存和发展的关键所在。
中国制造行业与国际一流企业的差距究竟有多大？
为什么在国内这么低的劳动力成本之下，外国产品的价格仍然低于国内呢？
为什么会经常出现延迟交货期的现象？
用一个词来概括就是“效率”！
效率低下是中国企业的一大通病。
那么如何改善现场与提升效率。
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【课程大纲】
一、对生产现场的人、机、料、法、环管理
1、对自己和环境的分析
2、生产现场管理人员职责的要求
3、生产现场管理人员的基本职业标准
4、生产现场管理人员基本的工作认识
5、生产现场管理人员必备的条件
6、现场管理的定义与现况缺失分析
7、现场管理技术、特点及方法
1）信息管理2）物料管理
3）仓库货物管理4）搬运管理
5）作业方法6）设备管理
7）生产现场的管理8）早会的管理
8、日常常用管理工具的使用与工作技巧
9、现场管理要抓三件事
1）关键管理
2）异常管理
3）效率改善
案例你会如何处理这件事？
10、生产现场问题解决的系统思维方法
二、现场效率改善的基础--5S管理
1、快速有效的推行5S
2、5S活动推行的要领、步骤、技法
1）课堂再现成功5S管理活动写真
2）名企成功推行5S经验介绍
3）5S活动成功的关键
4）纠正你对5S管理活动的错误认识
升级会员 