企业管理信息化的三个步骤概述.docx

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企业管理信息化的三个步骤概述

企业管理信息化的三个步骤

中国企业管理信息化的热潮在市场、企业、软件供应商、政府、机构的共同努力下，已经逐步发展起来了。

我最近参加了许多地区的相关会议，看到了相关单位的激情，也看到了许多企业的困惑和迷茫，其中最多的一个问题是“企业管理信息化如何搞”，针对这个问题，我建议可分为三个步骤：

   企业首先应该进行管理咨询和业务流程优化，第二步进行建立企业管理模型，第三步进行ERP系统的实施。

   1.管理咨询和业务流程优化的必要性

   为什么信息化建设必须要进行管理咨询和业务流程优化，我可以给大家举一个例子：

   在企业工作过的人们可能都知道“生产调度会”，生产调度会制度是企业生产管理的一个非常重要的制度。

有的企业每天都要召开，每周还要由生产厂长亲自主持、各业务部门领导必须参加的周例会。

除了这些例会外，还有现场会、专题会等等，但生产任务依然不能保证。

在这种会议上经常听到的一句话是：

“XXX零件（材料）什么时间给我？

”这句话表面上是反映了各工序之间或材料供应的问题，然而这个问题在企业几乎是“天天讲、月月讲、年年讲”，生产管理人员都习惯了这个问题，也知道如果遇到这个问题时怎样能够“巧妙地”应付。

可是没有人认真地、深层次的研究发生这类问题的原因和解决办法，似乎生产就应该这样管理。

“生产调度会”上提出这个问题有多方面的原因，比如：

   ●计划的时间精度，是否规定准确的交接时间；

   ●设备检修是否考虑了生产任务；

   ●材料供应的计划、采购、周期、批量；

   ●零件材料的选择是否执行了企业标准；

   ●工艺、工装的准备和周期鉴定是否提前进行；

   ●操作者的技能是否能够满足工艺的要求等等；

   生产调度会上不提出这个问题也不一定是件好事，比如超量储备原材料、超量储备在制品，造成企业流动资金不足。

那么如何才能使企业的生产管理科学化，只有请管理咨询顾问全面深入地进行调研、分析，提出业务流程的综合优化方案。

   管理咨询和业务流程优化的原则和方法

   大家都知道，我们企业面临的是一个“动态竞争”的环境，在这个环境中，由于存在着这样一些因素：

   顾客：

   ●顾客在交易关系中逐步占据决定性力量

   ●顾客需求的不确定性增强

   ●对交货期和价格的要求越来越高

   对手：

   ●对手的学习能力越来越强

   ●对手的产品越来越完善

   ●对手的规模越来越大

   ●对手的竞争力越来越强

   市场：

   ●市场需求内容越来越丰富

   ●市场变化速度越来越快

   ●市场竞争结果出人意料

   ●市场对现有经营理念提出巨大挑战

   动态竞争的市场存在如下特点

   ●动态竞争是高强度和高速度的竞争，其中的每一个竞争对手都不断地寻求建立自己竞争优势和削弱对手的竞争优势；

   ●竞争对手之间的战略互动明显加快，竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素；

   ●任何企业的竞争优势都是暂时的，而不是可以长期保持的；

   所以，企业信息化与管理持续创新、体制创新和技术创新一样是非常重要的，也是必然的。

通过管理咨询，实现企业战略定位、组织规划以及新流程的设计、新制度建设，包括人力资源管理、计划管理、生产管理、质量管理、管理会计等。

管理的创新应从五个不同的角度加以审视：

   企业战略的视角

   从企业发展战略的角度，分析公司产品、市场营销、人力资源管理等方面存在的问题，研究企业的发展战略。

   客户的视角

   从客户的角度，分析公司产品研发、销售和服务存在的问题。

   产业的视角

   根据产业发展的特点、发展规律和趋势，审视公司发展和管理中出现的问题，提出建设性的意见

   流程的视角

   突破部门的壁垒，注重各主要业务流程之间的衔接，保证各业务环节的物流、信息流的畅通。

同时加强各业务环节之间的相互协调和制约关系。

   内部价值链的视角

   分析各流程中存在的缺陷和问题，剔除不增值的作业，研究符合企业实际情况的解决方案

   管理持续创新的原则

   ●从传统面向职能管理转变为面向流程管理，缩短信息沟通的渠道和时间，提高对顾客和市场的反应速度。

   ●建立“扁平化”的新型组织，降低管理费用和成本，提高组织的运转效率及对市场的反应速度。

避免随着规模扩大，反而运作效率与效益降低的不应有的结果。

   ●建立科学的管理模式，以贯彻和落实企业高层领导的战略意图，充分吸收国外先进的管理理念、管理思想和管理成果。

   下面我们通过一个示意性的例子，介绍管理咨询和业务流程优化的思路，假设把利润最大化作为企业的重要目标之一：

   π=Σ（Ｐ－Ｖ）*Ｑ－Ｆ

   π＝利润

   Ｐ＝产品价格

   Ｖ＝变动成本

   Ｑ＝数量

   Ｆ＝固定成本

   从公式中我们可以看到：

P、Q增加=利润的增加

   V、F增加=利润的减少

   所以我们可以进一步分析，哪些因素可以增加P、Q，哪些因素减少V、F。

下面做一个示意性的分析：

   销售量增加的因素包括：

   ●建立销售网络、分公司、办事处、经销商、代理商及其审批流程

   ●建立包括销售员在内的销售业绩评估及相应政策

   ●建立科学合理的各地仓库储备定额

   ●建立合理的运输线路和运输伙伴

   ●制定迅捷的配送流程

   ●竞争对手、竞争产品的情报收集

   ●......    

   企业产品价格的确定，一般是由市场来决定，但企业可以通过提高产品的性能、质量、售后服务、以及抓住市场商机、提高产品开发速度、供货速度等方法，提高产品的销售价格。

明显的例子是目前的手机市场、彩电市场。

   其中

   全面质量管理涉及到：

   ●产品的结构、技术条件、合格证设计、材质审批流程

   ●工艺路线、工艺规程、材料、规格代用审批流程

   ●供应商资格认定、协作单位资格认定流程

   ●原材料、外构件检验、外协件检验流程

   ●产品检验标准审批流程

   ●自制件检验制度及检验、废、疵品处理审批流程

   ●设备检修制度、量具、夹具、工装鉴定制度及流程

   ●操作者定期考核及培训制度及流程

   ●......

   提高产品性能：

   ●人才引进、岗位培训、知识更新；

   ●建立产品情报收集网络、用户调查制度、产品使用调查

   ●建立企业标准、建立设计过程标准使用审批流程

   ●建立新产品开发项目内容、进程的项目管理

   ●......

   而从成本控制方面

   变动成本的动态控制：

   ●细化生产环节，按工序制定材料消耗定额、各种工时定额、设备开动时间、资源占用量和消耗量

   ●按管理环节制定资源占用和资源消耗量

   ●供应商各项管理流程、采购价格管理流程

   ●编制计划的同时编制变动资金预算

   ●调整计划时同时调整变动资金预算

   ●执行时按动态资金预算加以控制

   ●......

   控制固定成本，首先要加强企业预算，建立费用标准要控制企业规模，在人力资源管理方面控制直接生产人工与非直接生产人工的比例，和工资、福利的比例在固定资产管理方面，既要避免资产流失，又要合理执行折旧，严格控制建设项目，在办公管理方面，严格办公预算，精简机构，优化流程，实现办公自动化。

   在注意提高服务质量、提高效率、降低成本的同时，要控制经营风险。

   经营风险控制是企业赢利的重要因素，风险控制主要从销售、采购、生产成本、工作效率等方面加以考虑。

销售风险控制的措施是合同评审流程；采购风险控制是供应商资信、比质比价和招标等；生产成本主要从资源消耗、质量控制和计划控制；管理效率主要从建立指标体系和考核等。

   在本小节的最后，需要特别强调的一点是，业务流程或管理制度在一个企业不可能是永久不变的，随着市场的变化、企业经营的变化、规模的变化，管理也要变化，持续创新（改进）是需要经常进行的。

   2.企业动态建模是信息化的重要过程

   管理咨询和业务流程优化后，将形成企业管理的各项规章制度，但这些管理制度的形式是厚厚的文本文件，如何执行，尤其是在计算机网络中执行，就需要将这些规章制度“数字化”，或称之为“企业建模”。

   企业建模包括三个步骤：

业务建模、组织机构建模和管理建模。

   建模的第一步是企业的业务建模，首先进行管理分类，可以把企业管理分为销售管理、计划管理、采购管理、库存管理、产品管理、工艺管理等等。

对每一个管理分类可以进一步按业务性质进行分类，如采购管理中可分为供应商管理、采购价格管理、采购作业管理等。

对每一项业务分类再分为具体的业务流程，如一般物品采购流程、招标采购流程、危险品采购流程等。

针对每一种采购流程规定作业程序，如一般物品采购流程是：

首先办理请购手续，汇总形成采购计划，制作采购合同，到货后办理收货单，进行检验，办理入库单，接收采购发票和办理付款，业务建模的结果如下图所示：

   建模的第二步是企业的组织机构建模。

组织建模是根据管理咨询以及业务流程优化后的企业组织机构输入到计算机系统中，包括集团、企业、部门、科室、岗位、定员编制、员工及各种数据，包括联系方式等。

如下图所示：

   当企业的业务模型和组织机构模型数字化以后，就可以进行第三步工作—建立管理模型。

管理模型是从企业管理流程的角度，对每一个操作环节进行授权，比如销售订单在订单金额大于四万元的情况下，承办、审核、批准这些环节分别应该由哪个部门、哪个岗位或哪个级别的人员来完成，如果在规定的时间没有处理，应由谁来替代，并且要规定，执行每个环节应该在多长时间完成、消耗什么其他资源及消耗量，这些数据为员工的绩效考核奠定基础。

   建立好企业管理模型后，我们从各部门岗位的角度来看，就是岗位责任制。

   企业管理模型的建立要根据规章制度，落实七个要点（五个W两个H）：

   ●为什么要做Why

   ●谁来做Who

   ●做什么What

   ●什么时间做When

   ●在哪儿做Where

   ●怎么做Howtodo

   ●做多少Howmany

   3.ERP系统的成功实施

   关于ERP系统成功实施方面的文章有很多，这里只补充论述一些不同的观点。

我们看ERP软件产品在应用中的增值过程：

   ERP产品从设计阶段就应该按这个价值链的顺序来考虑设计原则：

   1.易实施性

   2.易使用性

   3.先进的管理技术和计算机技术

   “易实施性”必须是首先要考虑的问题

   ERP产品是由实施人员通过培训，将其中的管理理念、管理技术、管理方法包含的知识转移给企业的使用者，某种意义上讲，实施人员是ERP产品的第一“用户”。

如果产品不“易实施”，实施周期就长、实施成本就高，软件公司就不可能盈利，始终会在行业公认的恶性循环中摆脱不出来。

因此“易实施性”是应用软件行业改变经营模式，实现盈利的决定性因素。

产品“易实施”，要“易”到管理咨询公司、会计师事务所的顾问们，甚至企业自己的人员都能实施，当然要经过培训并取得认证资格。

   “易使用性”是成功的关键

   产品的“易使用性”非常重要，我们的程序人员往往不太重视这个问题。

企业的程序使用者熟悉管理、熟悉业务，有他们通用的“语言”，而我们产品的用户界面有时不很友好，经常有一些诸如“属性”、“类别”之类的词出现，造成理解上的问题。

因此软件的用户界面，包括单据、表格的字段名称、排列要非常注意，从提高“人性化”的高度处理细节问题。

   “先进性”是提升企业竞争力的保证

   先进的管理技术体现软件的价值，企业通过软件实现管理的“柔性化”、“精细化”、“智能化”和“动态化”，在管理实现自动化的基础上规避经营风险，提高企业核心竞争力。

先进的计算机技术为我们的企业信息化构建了良好的平台，在这个平台上，以业务为基础，利用业务构件，实现管理咨询、信息资源规划、组织建模、管理建模，达到物流、资金流、信息流、工作流的统一定义和集成。