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推荐下载关于海尔集团的重要无形资产
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关于海尔集团的重要无形资产
海尔集团走到今天，取得辉煌成就的深度原因是其高竞争力的企业无形资产的结
构，即支撑着其快速发展的骨骼和血液。
2010年12月9日，世界权威市场调查机构欧睿国际发布最新的全球家用电器市场调
查结果显示：
海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6.1%，再次蝉联全球第一。
其中，海尔冰箱以10.8%的品牌市场占有率第三次蝉联世界第一，领先第二名5个百
分点;按制造商排名，海尔冰箱公司以12.6%的市场份额第二次蝉联世界第一，继续领
先美国惠而浦。
海尔牌洗衣机以9.1%的市场份额第二次蝉联世界第一;海尔酒柜制造商
与品牌零售量占全球市场的14.8%，首次登顶世界第一。
至此，海尔同时拥有全球大
型白色家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品
牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商共六项殊荣。
此外，睿富全球排行榜与北京名牌
资产评估有限公司共同研究并发布：
海尔集团以855亿元的品牌价值连续9年位居中
国最有价值品牌排行榜首位。
到底有什么深层次的原因成就了海尔的今天?
海尔集团
走到今天，取得辉煌成就的深度原因是其高竞争力的企业无形资产的结构，即支撑着
其快速发展的骨骼和血液。
下面主要介绍海尔集团四项灵魂的无形资产：
管理模式、
客户关系网络、服务营销模式和企业文化。
一、管理模式
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海尔集团实行OEC管理模式（OverallEveryControlandClear），内部也称之为日清日
结管理，意思为全方位优化管理法，即：
每天的工作每天完成，每天工作要清理并要
每天有所提高。
海尔管理模式代表了中国最先进的管理水平，这个管理模式是经过集
团管理者不断摸索，具有独创性，不像其他企业都是复制国外成功管理模式。
在不同的发展阶段，海尔集团在以目标管理为基础，具体每个阶段都有具体的管理
细节方法。
海尔集团战略选择先后经历名牌战略、多元化战略和国际化战略，最开始
生产冰箱实行名牌战略，这时候海尔在国内最先实行全面质量管理，后来多元化生产
家电后实行目标管理法，再到后来国际化阶段实行品牌管理和OEC管理法。
在其每个
阶段，海尔集团都把利润放在第二位，先后有秩序重于利润、质量重于利润、服务重
于利润、速度重于利润、品牌重于利润，走的每一部都领先其他企业，当整个市场注
重秩序的时候，海尔集团已经开始抓产品质量了，然后当整个市场注重质量的时候，
海尔集团已经抓产品产购销的速度了，当整个市场注重速度的时候，海尔集团转而注
重品牌建设。
其他家电企业其实是在模仿海尔集团的市场策略，而海尔集团是在真正
研究市场，做好预测。
海尔集团最先实施以市场链为纽带的业务流程再造，即流程管理。
所谓市场链条，
说的就是引入市场中主体之间的交易关系，发挥市场价格机制、竞争机制、供求机制
调节作用，把外部市场机制引入内部部门、员工管理，使之成为自负盈亏的经营主
体。
大多数企业的生产流程大多是：
采购中间产品制造生产最终产品库存销售。
劣势很明显，产品销售出去，收回资金，但现在赊账购买方式普遍，这就会对企业的
资金流和现金流造成影响，使得企业不能提供血液，从而银行会发现这个漏洞，进
而提供贷款，企业成为银行债务人，成本提高。
另外就是会导致价格战，因为企业有
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很多库存，由于害怕竞争卖不出去，就会以低价格卖出。
这就是为什么我国家电行业
总是进行价格战。
海尔集团采用以外部订单为驱动力，先拿到市场订单，提前拿到预付资金。
这笔预
付资金会按照各部门的职责和任务量分配给各部门，这笔资金的使用，各个部门的管
理者要签署合同，制定目标，交给总部，最后利益的分配完全按照是否完成目标、完
成效率进行分配，如果没有完成制定的目标计划，亏损要有部门承担。
海尔集团有序
的市场链，特征是以SST索酬、索赔、跳闸管理手段为支撑，以OEC管理模式和企
业文化为经营平台，把计划分解到每一天达到日清、日结，同时达到激励最大化。
这
就会使得这个有序的市场链不停止流动，中间环节不会出差错，保证在交货期完成顾
客的订单。
对于员工同样是这样的要求，各个部门把任务和资金分解给每个人。
总结
出三句话：
每个人都有一个市场，每个人都是一个市场，每个人的收入都来源于市
场。
通过以市场链为纽带的业务流程再造，海尔集团的组织架构也发生了变化，各部门
重新整合，在集团总部成立相关的职能部门中心，全权负责集团的专项职责，例如总
部下设有人力资源中心、物流中心、商流中心和资金流中心，这些都是自负盈亏的独
立经营体，承担集团其它四个生产子公司和全国事业部的相关服务，实行SST管理。
各个事业部不像以前那样什么事情都自己做，做好做坏没人管，现在只负责成本控
制、制造、保证交货期三个环节，其它的如人力资源工作、财务工作、销售工作都由
总部的人力中心、资金流中心和商流中心提供，按需提供并进行收费。
集团职能中
心，具有规模效益和范围效益，更专业，更系统，合理利用集团渠道优势，以前事业
部生产出空调，要自己销售，现在是集团商流中心负责销售，集团就能更好利用各项
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产品的渠道资源，专业化的进行销售，成本谈判上有优势，产品销售渠道广阔，合理
利用了渠道资源。
形容海尔集团的流程管理，用四句话概括：
专业化剥离、规模化整合、流程化运
作、市场化速度。
海尔管理模式是其最重要的无形资产。
二、客户关系网络
tips:
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本文从经济学视野来讲述企
业文化，那么我们一起具体阅读下内容吧。
摘要企业是要素所有者进行投资合作形成的明确性和隐含性的契约集合，由于契
约的不完全使制度成为减少信息成本和不确定性、淡化机会主义倾向的重要机制。
正
式的规章制度作为企业内部明确性的契约，提供了协调和保护所有契约签订者利益的
机制，非正式制度约束着企业内部隐含性的契约，企业文化作为非正式制度在企业绩
效的提高中发挥着重要作用。
关键词不完全契约非正式制度企业文化经济功能
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一、不完全契约下的企业文化
企业是要素所有者进行投资合作形成的明确性和隐含性的契约集合，要素所有者之
所以将自己的生产要素通过企业生产的方式进行组合，不仅在于企业这种组织提供了
一个发挥某种生产经营的场所，更重要的是通过合作能够利用各自的比较优势形成互
补，通过要素、资产与服务交易的合约规模经济效应取得比不合作时更大的效益，实
现各自要素的最大增值。
然而，企业的契约往往是不完备的，其不完全性意味着契约不可能包罗万象。
现实
世界是交易费用不为零的世界，部分契约可能因交易费用过高无法达成;现实世界的人
们同时又受到有限理性的限制，即人们既不能把事前有关的全部信息写入契约条件，
也无法预测将来的偶然事件并为此设计详细的条款。
再则，机会主义又是逐利经济人
的本质特征，即人们在任何情况下都有利用可能的手段获取自己特殊利益的倾向,所以
现代契约论认为所有的契约都是不完全的。
在不完备的企业契约下，用来限制人们相互交往行为的制度被创造出来，制度能够
规制人们之间的相互关系，减少信息成本和不确定性，淡化机会主义倾向，从而使个
人的外部性内在化。
新制度经济学认为，制度是由正式约束、非正式约束和实施机制
所构成的。
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正式约束是人们有意识创造的一系列政策法则，又称正式制度，在企业范围内，主
要指为维持企业正常运营的规章、规范等。
正式的规章制度作为企业内部明确性的契
约，提供了协调和保护所有契约签订者利益的机制，有助于减少各利益主体的冲突。
不完备的企业契约下，隐含性的契约需要非正式制度来约束，非正式制度主要包括
价值信息、伦理规范、道德观念、风俗习惯、意识形态等因素。
非正式制度能够约束
和淡化机会主义倾向，在构成非正式制度的一系列因素中，意识形态处于核心地位，
其所内在的与公平、公正相关的道德和伦理，有助于缩减人们在相互对立的理性之间
进行非此即彼的选择时所耗费的时间和成本。
在企业内部，以企业价值观为核心的企业意识形态，形成了企业文化，威廉.大内曾
这样定义企业文化：
企业文化是传统气氛构成的公司文化，它意味着公司的价值观，
这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。
管理人员身体力行，把这些规范
灌输给员工并代代相传。
可见，企业文化作为企业的思维系统，是一套规范所有成员
行为的非正式制度，通过共同规范、共同信仰和共同追求，把企业内部的生产要素凝
聚起来，使企业真正成为有机的契约共同体。
企业文化的形成有助于各当事人行为的约束和调整（Kreps,1990），犹如一道无形的力
量，把每个契约参与者的行为整合起来，大大减少参与者的认识分歧，从而维系、主
导并昭示着企业内的各签约人朝着团体理性的目标趋近。
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二、企业文化之于企业的重要性
美国学者劳伦斯米勒曾说：
企业唯有发展出一种文化，这种文化能够在激励中获
得成功的一切行为，这样的公司才能在竞争中获得成功。
综观世界企业的发展，成功
的企业都有自身独特的文化，惠普公司、宝洁公司、IBM公司等都将企业文化作为积
极的力量,杰克.韦尔奇也肯定地认为通用电气公司能够保持持久的生命力就是将员工
融入到公司的价值观和文化中去。
我国的实业界，许多的企业尤其是一流的企业，也悟出企业文化的真谛，并在企业
的生产经营中成为企业文化的领航者。
上海宝钢曾出台了《建设具有竞争力的宝钢文
化的构成体系》作为其核心竞争力的重要组成部分，海尔的文化不仅体现在海尔的生
产经营过程中，还体现在其兼并的战略中，海尔的扩张主要是一种文化的扩张，重要
的是带去一套海尔的文化，海尔的文化是海尔的人格化。
建立有特色的企业文化，形成企业全体员工共同的、彼此共鸣的内心态度、意志状
况和思想境界，大大提高了员工主动承担责任和修正个人行为的自觉性，从而主动关
注企业前途，维护企业声誉。
三、企业文化的经济功能
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企业文化作为全体契约人积淀的群体意识，确立的价值观、道德和行为规则，约束
着契约参与者趋向组织目标。
共同的机制观和信仰有利于创造协调的环境，促使组织
内部相互沟通、促进组织成员学习能力（SchEin,1996）。
企业文化在现代企业的发展中
已成为最重要的经济因素，通过影响员工的行为，从而影响企业的业绩，进而成为企
业财务业绩的推动因素。
哈佛商学院著名教授约翰、科特在《企业文化与经营业绩》
一书中，对美国壳牌、波音、花旗等202家公司进行的调查结果表明，在11年中企业
文化力平均得分值与企业长期经营业绩（企业纯收入增长指数、年收益率、股票市场价
格）呈现正相关性。
正如管理大师彼得德鲁克指出管理，应以文化为基础，优秀文化的建设不仅有着
巨大的经济功能，更会产生巨大的精神力量引导着企业成就百年基业，在波涛汹涌的
竞争大潮中立于不败之地。
参考文献：
[1]刘光明.企业文化.北京:
经济管理出版社.2001.
[2]Kreps,D.,CorporateCultureandEconomicTheory.PositivePoliticalEconomy.
CambridgeUni.Press.
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以上就是关于经济学视野下的企业文化的全部内容，希望给予大家帮助。
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海尔的客户主要包括以下5
类：
跨国连锁公司（如沃尔玛）、本土连锁公司（如国美）、大商场（如西单商场）、加盟专
卖店和专营店。
海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管
理。
产品经理负责了解产品知识并实施营销策略;客户经理发现客户需求并满足客户需
求;型号经理找寻
市场机会开发新产品。
这成就了海尔对其产品信息和竞争者产品信息能迅速掌握，
及时更新产品和该改变策略。
目前，海尔通过CRM技术实现了与客户的零距离接
触。
海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。
具体说来，客
户可以通过海尔的CRM网络获得三种服务：
网上财务对账、费用查询等在线账务服
务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服
务。
对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、日期查询、客
户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。
CRM是拆除企业与客户之间的墙，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需
求，缩短销售周期，降低销售成本的目的;使企业在最短的时间内了解并解决客户在营
销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。
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三、服务营销模式
一个好的营销模式可以提高企业服务效率，降低运营成本，使得收益最大化，同时
牢牢抓住客户，吸引潜在消费者，取得行业竞争优势。
海尔集团的成功离不开其7PS
服务营销。
概括来说，海尔集团的服务营销理念体现在以下6点：
（1）互动沟通构建服务平台;
（2）消费认知塑造专业品质;（3）销售未动，调查先行;（4）前
期预热，营造活动气氛;（5）中期控制，体现活动权威;（6）后期宣传，强化活动效应。
在
产品市场激烈竞争背景下，海尔集团更加注重服务营销模式的创新，来适应不断变化
的市场竞争，包括营销组织创新、7PS创新、网络营销也初步试水。
对于很多行业，
尤其是高科技产业，打造服务营销品牌已成为当务之急，这是企业获得长远竞争优势
的必修课。
海尔（真诚到永远）正是是打造服务品牌的最大受益者，最终努力实现服务
营销产品化，服务营销全程化，服务营销差异化和品牌化。
四、企业文化与企业伦理
企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。
具体指企业
全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为
全体员工主流意识而被共同遵守的共同目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规
范的总和，并制定为行为规范和企业制度。
企业伦理是企业在处理企业内部员工之
间，企业与社会、企业与顾客之间关系的行为规范的总和。
企业的经营目标与企业社
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会责任应当统一起来。
在当今时代，如果企业只追求利润而不考虑企业伦理，则企业
的经营活动已越来越为社会所不容，必定会被时代所淘汰。
海尔集团一直以为顾客服
务为中心，十年如一日，真诚到永远，自上而下的从管理者到基层员工传输，积极承
担社会责任，谱写海尔真诚精神。
正是这种企业文化和企业伦理，海尔品牌一直被消
费者信赖，被客户青睐，实现这种品牌价值第一位。
五、结论
我们国家一直在为实现创新型国家而努力，创新的主体应当是那些具有竞争力，经
过国际市场考验，具有品牌价值的大企业。
而符合这种要求的大企业国内寥寥无几，
需要我们企业管理者认真思考，怎样建设我们的企业，实现我们自己的品牌价值，我
们的目标不仅仅是做世界500强，我们要做民族品牌。
通过介绍海尔集团这个在国际
上最能代表中国品牌的企业这几项灵魂性无形资产，希望能给国内企业经营者以些许
启发，重视支撑品牌价值的这些无形资产项，这才是企业应当在竞争中学习到的，这
也是决定企业未来走多远的因素。
同时企业经营者也要真正转变为适应现代市场竞争
的现代企业家，真正掌舵好企业的航行，完成我们的管理使命。
张瑞敏也说过：
海尔
不是给外国品牌做代工，而是真正要做品牌，借助创新创造全球化品牌。
以上就是关于海尔集团的全部内容，希望给予大家帮助。
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