印刷厂工作调研报告.docx

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印刷厂工作调研报告

行政中心工作调研报告

***，您们好！

集团行政中心按计划2013年9月2号至21号对东莞恒业、浙江恒业和武汉恒业进行了工作调研，现就本次调研过程中发现的问题及对策报告如下：

一、存在的主要问题及对策（改善建议）

1、公司管理机制问题及对策

1.1用人机制瓶颈问题

公司目前中高层管理人员多以内部提升为主，他们在管理风格上大多偏向技术型和经验型管理，既懂管理又懂技术的复合性人才不多，而且很多管理人员在公司服务期限较长，公司又很少组织他们与外界（同行业）进行学习、交流和沟通，使他们无法接触到当前同行业最先进的管理方法，这样容易导致他们思想保守、僵化，凭以往经验式管理，创新意识不强，不能与时俱进。

久而久之，公司在管理水平上就会慢慢地就掉队，跟不上时代发展步阀，从而导致公司的产能在逐步下降，但管理成本却在逐步上升（主要表现在员工流失严重、品质异常增多、产品交期无法保证、机器设备使用效率不高、员工的生产效率不高等现象），资本的投资回报率在逐步下降。

据了解两年前也就是2010年的时候，东莞恒业在生产旺季月产能达2000多万，浙江恒业月产能达1400多万，而与今日东莞恒业在生产旺季月产能为500-700万，浙江恒业月产能400万在左右相比，实在是不可相提并论。

为什么会出现这么大的反差呢？

员工还是以前的老员工，机器设备还是以前的，厂房也是以前的厂房，但是工厂的高管（厂长）换了不同的人在做。

这两年公司未对外聘请专业的职业经理人管理东莞恒业厂和浙江恒业厂，而是任用自己培养和熟人推荐的人才管理工厂，从而导致了目前这种状况（当然这里面固然有市场环境因素、客户因素等诸多因素的影响），但有一个不可忽视的重要因素，那就是既性技术又懂管理的复合性职业经理人对工厂产能和效益的影响作用不可低估。

目前公司在管理上出现了瓶颈，就是用人机制瓶颈。

对策：

要突破用人机制瓶颈，首先必须要突破用人观念，对公司的高层管理人员（部门经理级﹤含﹥以上管理人员如经理、总监、厂长、副总经理等）应从外部聘请专业的职业经理人来管理，让职业经理人运用最先进的管理模式改变公司目前滞后的管理模式，打破目前这种用人格局。

当然在引进专业职业经理人管理公司的步骤上要循序渐进地进行，可以先在其中一个工厂进行，然后将任用职业经理人管理工厂的效果与自己内部提升的人才管理工厂效果进行对比，找找存在差距的原因，相互交流，达到共同提高的目的。

在引进职业经理人的过程中行政中心要加强对他们的管理和控制：

一是要聘请既懂技术又懂管理的复合性人才；二是要聘请有在与本公司相同文化背景的企业工作过的人才，这样的人才能认同公司企业文化，避免出现因文化差异而出现水土不服，浪费公司资源；三是必须加强对职业经理人的考核与监督，例如聘用时与其签订聘用协议，在协议中明确规定其薪资收入分成两部分，一部分固定工资收入，另一部份是绩效考核工资收入（列出详细的考核指标、标准和考核周期）。

在考核期内，如果其达到预期考核目标，则可拿到全额绩效考核工资；如果未达成考核目标，只能按达成考核目标的比例拿取绩效考核工资；如果其超过考核目标，则可按超过目标的比例拿取超过绩效考核工资部分的奖励。

公司应通过这种灵活的、有挑战性的、有刺激性的薪酬模式来管理好、用好职业经理人，达成公司预期经营目标。

正所谓“不破不立”，希望能通过专业职业经理人才的引进这种用人模式从而突破公司目前在用人机制上的瓶颈。

1.2公司在组织管理机制上“人治”现象严重，“法治”意识淡薄。

表现在：

1.2.1公司规章制度（如人事、行政、销售、采购、生产、品质、仓库、客服等部门管理制度）不多而且不完善，不能适应公司管理发展需要；

1.2.2有法不依：

在公司本来规章制度就少的情况下，个别部门负责人法治意识淡薄，不按规章制度办事，带头破坏规章制度，有法不依，使规章制度形同虚设，成为一纸空文；

1.2.3个别下属为迎合部门负责人，工作中遇到问题不按规章制度办事，而是向领导请求指示，结果难免会因为领导的私人喜好原因出现偏颇、不公正等现象。

对策：

要突破“人治”瓶颈，推行“法治”这种长治久安的策略步骤如下：

1.2.4首先公司各部门、各岗位及岗位从业员工的日常行业规范必须要有法可依，有法必依。

即公司行政中心应根据公司管理需要制定和出台如人事、行政、销售、采购、生产、品质、仓库、客服等部门管理制度并强有力地推行，要求各部门、各岗位及所有员工必须按规章制度办事，培养依法办事的企业文化。

1.2.5其次是执法必严、违法必究。

执行公司生效规章制度，各工厂行政部是主导部门和监督部门，其它职能部门是执行部门，行政部门必须严格要求和督促其它职能部门和员工严格遵守公司规章制度，对于违反公司规章制度的部门和员工要坚决给予相应处罚和纠正。

1.2.6第三是行政中心要根据公司的管理发展需要适时地对相关规章制度进行修改和调整，避免出现规章制度滞后，阻碍公司发展的情况出现。

1.2.7各工厂行政部在推行公司“法治”进程中起着举足轻重的作用，集团行政中心应结合公司在各阶段的管理实际需要，在管理上应逐步推行“四化”管理模式——既管理制度化、工作标准化、作业流程化、信息资源管理系统化。

行政中心应组织各工厂行政部通过各种渠道和方式，让“法治”观念深入人心，只要扭转了“人治”的企业文化，形成依法办事的企业文化，那么公司便能自行运转，即便管理团队换了一茬又一茬，但都不会影响公司的发展步阀（俗话说的“铁打的营盘流水的兵”说的也是这个道理）。

1.3公司在费用、公章用印等审批权限上无授权，程序过于繁琐。

1.3.1表现在：

公司在费用申请、报销、签订合同、使用公章等办事审批环节上没有建立相关的规章制度，没有将审批权限分解和授权，一般程序要经过申请审批（经部门经理、行政部、厂长和集团行政部审批，然后报集团总经理审批）、费用审批（如果涉及到费用支付又必须重复以上审批流程）和支付审批（财务部门开具支付凭证后还需按程序报集团总经理审批）这三个审批流程，通常情况下走完这三个审批流程需要一个月，如果中间出现跟进不及时或其它情况还远远不止一个月，对集团旗下各工厂办事效率影响较大，导致办事效率不高。

1.3.2对策：

建议由行政中心主导建立公司《费用审批制度》（已编写草案，现正报批）、《印章管理制度》（已编写草案，现正组织讨论）、明确公司各级部门领导在费用审批、印章管理及用印等方面的职责和权限，并对相关部门加强约束和管理，以提高公司办事效率，减少工作贻误。

1.4公司物控部门权力过于集中而没有建立相应的监督和管控制度、措施，导致办事效率不高。

表现在：

1.4.1物控部门管理事务繁多，除正常的物料采购、成品管理、运输管理外，还管理公司产品外发业务、工程建设业务、工资审核业务等事务。

因多项工作集于一人办理导致其无法分身，不能首尾兼顾。

1.4.2其它职能部门在工作过程中只要只要涉及到物品申购或工程项目，都归口公司物控部管理，有些申购事项特别是小型外发工程（工厂工程部无法办理的）申请递交到物控部后，不能得到及时处理，一拖再拖（如东莞恒业厂一楼写字楼玻璃门上方门楼漏水改建工程（因加固拉伸铁管生锈移位导致下雨天漏水，存在较大的安全隐患），行政部写了《维修申请单》跟催了半年物控部都无处理结果；东莞恒业车间二楼厕所下水管道堵塞申请外发改建工程项目，行政部今年7月份递交了《维修申请单》但至今都无处理结果）；浙江恒业厂申请在保安室处制作一个不锈钢的公告栏，申请单递交物控部超过半年也无处理结果；还有浙江工厂厂房和宿舍楼梯转角处多处漏水严重，行政部申请外发防水补漏工程也无处理结果。

究其原因在于物控部的权力过于集中于一个人办理，即使他有三头六臂也忙不过来；另一方面没有建立相应的监督管控机制（没有建立生产物料采购、非生产物料采购和工程事项办理考核奖罚机制）也是造成办事不力的原因。

1.4.2对策：

1.4.2.1建议首先要对物控部进行分权，如将产品外发权限划归生产部管理（外发产品定价权可由物控部决定），以保证公司外发产品的质量和交期；

1.4.2.2小项工程（如防水补漏、小项工程改造等）交由行政部管理（定价权可由物控部决定）；

1.4.2.3工资审核用印业务应划归财务部门负责，才能真正起到监管作用。

1.4.2.4由行政中心主导建立公司《物控部绩效考核制度》，明确物控部在生产性物料采购、非生产性物料采购、工程项目办理等方面的职责、权限和期限，并对相关责任人员加强约束和管理，以提高公司办事效率，减少工作贻误。

2、生产管理问题及对策

2.1工厂生产计划不合理、不科学，表现在：

2.1.1工厂（如东莞恒业）生产计划做得不专业、不科学，没有按客户的交期对自己生产和外发生产各流转工序进行生产排期，而且计划表上也无人员和机器设备产能参考标准，这样的生产计划交期很难保证。

2.1.2产品外发后，自己工厂工人无货做；产品不外发，自己工厂工人做货又不敢保证准时交货；

2.1.3工序安排有时不合理，前工序未生产出来，导致后工序无货做。

究其原因是负责做生产计划的人对工厂和外发加工商人员配备、机器设备产能、物料状况等相关因素预估不足，或是经验欠缺导致。

当然这里面也有因物控部负责管理外发加工厂商，没有按流程组织相关部门对外发厂商进行资质评审存在较大关系。

对策：

加强生产计划管理，一定要聘请对熟悉印刷和后工序的产品工艺、原材料，熟悉人员配备和机器设备产能的专业人士做生产计划，职位定位为计划经理或计划主任，制定合理的生产计划，加强生产计划管理（包括外发计划，产品外发计划不能由物控部负责）以保证产品交期。

2.2车间基层（组长）管理人员普遍素质不高，管理能力不强，车间管理水平不高，管理模式滞后。

表现在：

2.2.1车间组长一般学历都是初中或以下，本身素质不高，加上公司又很少组织他们参加基层班组长管理技能和技巧的培训，导致他们在平时工作中按部就班，无创新热情和激情；工作责任心不强，很少主动去关心问候员工，很少去给员工下指标、定要求，去监督和培训员工；特别是新员工到车间班组上班后无人问津，感觉自己可有可无，无法融入班组，无法对公司产生归宿感而离职。

2.2.2车间组长任职期限较长，手下员工大多都是自己招的或是很熟，为了达到私人利益，容易抱成团，排斥新员工，导致新招员工流失严重。

对策：

2.2.3各工厂行政部要制定基层班组长管理技能和技巧培训计划，要求生产部组织班组长参加培训，并将培训作为对其进行绩效考核的一个主要指标；

2.2.4各工厂行政部要制定对基层班组长的绩效核指标，将产能、产品质量合格率、损耗率、员工流失率等指标纳入其绩效考核，并严格按照考核结果发放其绩效工资，督促其加强学习、强化工作责任心，提升管理水平；

2.2.5各工厂行政部要有计划地储备一批基层组长，对现有组长形成压力，逼迫其不断地加强责任心和提高管理水平；

2.2.6各工厂行政部要督促生产部各班组每日召开早会和夕会。

早会可在早上上班后（或白夜班交接班时）10分钟内进行，由组长传达公司通知通告、管理要求，安排当天生产任务，表扬先进员工，班组员工互动交流等；夕会可安排在下班前（或白夜班交接班时）10分钟进行，由组长对当天工作进行总结，班组员工互动交流。

3、产品质量问题及对策

3.1产品质量现状分析

现在公司客户单一，产品单一，照理说产品应该很好做，质量问题应该很少，但事实却相反，产品质量问题不仅多（特别是外发产品），而且有些质量问题重复发生，而且很多质量问题本来是可以避免的但却发生了。

由于各工厂现在都未设产品工艺部，对客户定单产品未做物料清单、未制作工艺标准和作业指导书，没有和客户来样一起制作产品资料袋一起随产品生产工序流转，导致生产各工序员工对客户产品质量要求不清楚，凭经验生产，其结果导致产品质量不稳定；例如9月分到武汉工厂调研期间参加加多宝对工厂“年度质量专项监督审核”过程中客户提出有一批货经检验发现纸品的克数降低了，这便是明显的因为未做客户产品物料清单分析而造成的品质异常情况；再如集团品管部有更改客户产品标准的现象，这是绝对不允许的，除非向客户提出申请，得到客户同意并由客户发出产品标准更改通知书方可，否则极有可能更改标准而造成品质异常，这便是明显因未制作客户产品工艺标准而导致的品质异常。

对于产品质量问题我们必须清楚地认识到不合格品是生产制造出来的而不是检验出来的，因此要提升产品质量应该从产品的源头（产品设计和工艺）和产品的生产制造方面分析原因和加强管理才能对症下药，单靠加强品管部的力量于事无补，品管部检测出产品质量问题后也只能疲于应付，对于提升产品质量没有太大帮助。

3.2对提升产品质量、减少品质变异的对策：

3.2.1对于自己工厂产品质量控制关键是各工厂应设产品工艺部（产品工艺部隶属集团研发中心），制定产品物料清单、工艺标准和作业指导书。

各工厂工艺部应聘请专业的产品工艺工程师，负责客户来样产品进行分析，制定产品物料清单（分析产品物料的物理和化学特性标准，作为原材料采购依据）、工艺标准（作为品管部做测试和试验的标准）和作业指导书（作为车间各工序班组具体操作岗位的作业标准和流程）发至各工序班组，并与客户来样一起放入《产品资料袋》，让《产品资料袋》随产品生产工序流转，并要求生产各工序班组加强培训，勿必让各生产工序员工都清楚客户产品的工艺和质量要求，各工序各岗位员工在产品生产过程中应时刻检测自己所生产的产品是否合格，对于不合品，绝对不允许留入下一工序，从源头上控制生产制造出不良品；对于各工序班组生产出的不良品和外发加工厂商出现的不良品要建立《品质异常责任追诉制度》，相关责任人员及外发厂商必须按比例承担连带赔偿责任，以强化其在生产和加工过程中的责任心。

3.2.2对于外发产品的质量控制关键是对外发加工厂商进行资质评审

在产品外发前要组织生产部、市场部、产品工艺部、品管部、物控部等相关部门，评审外发厂商人员、机器设备、材料、信用和交期等方面是否符合公司要求，只有经评审达到公司要求的合格厂商才能将产品外发，外发产品的质量和交期才有保证。

否则，像目前物控部管理外发产品，未对外发厂商进行评审就直接将产品外发，外发产品的质量和交期就难以保证。

3.2.3应推行定单评审制度和产前会议制度，加强对产品质量的监控

现状分析：

公司在接到客户定单后没有组织产品工艺部、物控部、生产部、品管部、客户部等相关部门进行定单评审，在客户确认样品后也没有组织生产部各车间和品管部召开产前会议，导致相关部门、车间和班组对客户定单产品特殊质量和工艺要求标准不明确，在产品做大货过程中，可能只有车间主任和现场品管员知道客户对产品质量的特殊要求，而直接从事客户产品生产制造的各工序组长、机长、员工不清楚（因为没有作业指导书、没有产品资料袋，没有对客户产品质量的特殊要求进行培训），他们就只能凭以往经验生产，从而忽视客户对产品质量的特殊要求，就容易生产出不良品。

对策：

行政部应制定《定单评审制度》和《产前会议制度》，以制度形式明确相关部门和相关人员的责任，在接到客户定单后应由厂长组织相关部门进行定单评审，客户确认样品后就由厂长组织相关部门召开产前会议，让相关部门和人员明确客户对产品的特殊质量和工艺要求，并要求工艺部下发质量要求和作业指导书到车间各工序班组，要求生产部对各工序班组机长和操作员工进行专项培训，只有各工序班组操作人员都明白客户对该工序产品质量的要求之后才能开始生产，确保不会生产制造出不良品。

4、人力资源及行政管理问题及对策

4.1各工厂各部门内部岗位职责不清、权限不明，无明确工作岗位说明书、工作标准和工作流程

4.1.1公司的组织架构不是很清晰，造成公司各级部门组织关系不明

对策：

现集团行政中心正对集团公司及各分厂进行组织架构图疏理，以明确公司各级部门组织原则及组织关系；

4.1.2各部门没有明确的部门职能，各部门内部岗位职责不清、权限不明，没有明确的工作岗位说明书、作业标准和工作流程。

这样容易造成工作推诿和扯皮，做出了成绩大家都争功，出了差错大家都相互推脱责任，造成公司管理上的困惑。

对策：

行政中心计划从2013年10月份起组织各分厂行政部，编制部门职能，部门内各岗位工作岗位说明书，明确各岗位工作职责、工作权限、工作标准和工作流程，让各岗位都清楚自己的工作职责、权限、标准和流程，以提高工作效率。

4.2没有推行目标管理工作

4.2.1公司没有将长期经营战略目标明确写出来并告知员工，没有将长期经营战略目标进行分解，分解到年度、再分解到各工厂、各部门、各岗位，员工对企业发展战略目标不清楚，对自身在企业中肩负的考核指标不明白，工作就不会有压力和动力，没有工作激情和活力，没有创新，时间长了就慢慢地养成了“惰性”的习惯，这种习惯一旦形成对企业的发展有百害而无一利。

对策：

集团行政中心应多与公司高层沟通，将公司长期经营战略目标写出来并告知员工，并按公司阶段性发展目标将公司长期战略目标进行分解，形成年度经营目标，再将年度目标分解到各工厂，要求各工厂行政部将工厂年度目标分解到各部门，再要求各部门将部门目标分解到各岗位员工。

公司在目标管理工作中要做到每一岗位从业员工都清楚自己、部门、工厂和公司的年度工作目标，形成“企业目标人人挑，人人头上有指标”的良性目标管理局面。

只要能成功推行目标管理工作，公司各岗位员工有了方向和奋斗目标，员工就会有压力和激情，不断地进取和创新，企业的管理面目就会焕然一新，呈现出一派生机勃勃景象。

4.3没有合理的、具有竞争性和刺激性的薪酬激励机制

4.3.1现状分析

现公司没有建立一套合理的薪酬管理制度，只有一套岗位工资标准文件，文件中只涉及到职位职级划分、岗位工资标准、工龄工资、年终奖、高温补贴等固定工资项目规定，而无绩效工资规定，对年度调薪及调薪标准和幅度也没有明确规定。

这会给公司在对员工薪酬管理上造成较大困惑，员工普遍反映工资低要求公司加工资，但公司没有对各岗位员工进行绩效考核，不知道员工的工作表现和对公司的贡献，给员工加薪就成了棘手（很难决断）的事情，不加工资就会造成部分员工流失，如果加工资公司又看不到员工的工作业绩回报的两难状况。

4.3.2对策：

集团行政中心应在充分了解公司基本薪酬政策和各工厂岗位实际工资状况的基础上，结合行业工资水平和当地消费水平等因素，以创新和发展的思路重新制定一套合理的、符合公司发展需要的、对员工具有竞争性和刺激性的薪酬激励制度。

该制度除职位职级划分、岗位工资标准、工龄工资、年终奖、高温补贴等固定工资项目规定进行补充完善外，重点是要将公司从业岗位进行分类，原则上划分为市场运营类、生产类、技术类和职能类四类从业岗位，并就这四类岗位制定不同的绩效考核指标和标准，将公司所有岗位员工的工作结果进行量化（不能量化的要行为化）考核，按考核结果发放员工的绩效工资，并将员工平时绩效考核成绩作为发放员工年终奖金、升职、加薪、降职、降薪等人事管理工作的依据。

我们制定刺激性的薪酬制度的原则是鼓励员工充分挖掘个人能力和效率，多拿绩效（计件）工资，实行公司和员工个人利益的双赢局面。

4.4没有第二梯队人才储备计划

4.4.1现状分析

现公司没有做关键核心管理和技术岗位（组长〈含〉以上管理人员和技术人员）第二梯队人才的储备计划，导致公司在人才任用上无主动权，如经考查某位管理或技术人员不合要求，也不能立即撤换，必须等招到人才能撤换。

这样反被员工占主动权，如要求公司加工资，甚至于以辞职等方式威胁公司，因为无人才储备，公司很被动，给公司在用人管理上造成了较大困惑。

4.4.2对策

随着公司规模日益壮大，现已成立集团公司，对管理人才和技术人才的需求量将逐步加大，因此第二梯队人才的储备计划迫在眉睫。

集团行政中心应根据公司发展战略目标，结合公司内外部因素和各子公司的人力需求计划，制定出短、中、长期关键核心管理和技术人才的储备计划，报公司总经理审批后分阶段实施。

行政中心应制定《第二梯队人才储备管理规定》以制度的形式保证储备人才工作顺利实施。

储备渠道分内部选拔和外部招聘（有社会招聘和校园招聘等渠道），对于确定为储备人才的人选，行政中心应制定专项储备人才的培养计划（如组织专项培训学习、进修等），培养方式可采用轮岗、顶岗、外派等方式对储备人才进行锻炼和考核，逐步提升其工作能力和管理经验。

行政中心应将经理级〈含〉以上管理人员培养接班人作为一个必要考核指标对其进行考核，并规定没有培养出接班人的管理人员不能晋升。

以制度形式保证公司第二梯队储备人才培养工作的顺利实现，解决公司目前在用人问题上的困惑。

4.5没有对关键核心岗位员工进行职业生涯规划

4.5.1现状分析

现公司没有对关键核心岗位（管理和技术）员工进行职业生涯规划管理，即员工在公司内部阶梯式的成长计划，造成部分员工因感到前途迷茫而离职，给公司的第二梯队人才储备工作造成一定困惑。

4.5.2对策：

集团行政中心应编写《员工职业生涯管理规定》，组织各工厂行政部对关键核心管理和技术岗位员工进行职业生涯规划管理。

公司员工职业生涯规划管理可分成两条线来进行，如下所示：

生产线：

普工储备干部班长组长主管副经理经理高级经理副总监总监副总经理

职能线：

文职专员主管副经理经理高级经理副总监总监副总经理

4.5.2.1员工职业生涯规划的实施：

告知阶段：

新员工报到时，各工厂行政部在作新员工入职培训时，为其填写《***员工职业生涯规划表》，并根据其性格、特长和爱好告知其在公司内的成长方向、成长必备条件和成长周期，让新员工看到希望，安下心来工作，与公司一道成长。

实施阶段：

由各工厂行政部专业人员按《***员工职业生涯规划表》组织员工参加相关的培训和考核，辅导其逐步达成成长为更高职位所必须的专业知识、经验、技能和资格。

并通过干部培训和考核制度，对合格的员工可直接晋升。

4.6企业文化建设问题及对策

4.6.1现状分析

公司在10多年的发展过程中，已经形成了自己独特的企业文化，只是没有专人对公司的经营宗旨、价值观等进行提炼，形成书面文字记录下来并贯穿于公司的日常经营管理活动之中，所以公司员工感受不到企业文化的氛围，不能受到企业文化的熏陶，因此现阶段企业文化对企业发展所起的作用还不明显。

4.6.2对策

行政中心应多与公司高层领导沟通，将公司经营宗旨、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标等进行提炼，取其精华，以书面文字形式记录下来，并根据公司的发展战略对其进行不断地创新和升华，形成恒业独特的企业文化，贯穿于企业日常经营管理的方方面面（如厂歌、季度总结会、年终总结会、年初签订目标责任书等形式）。

纵观当今社会，凡经营成功的优秀企业必有其优秀的企业文化，企业文化是推动企业发展的精神润滑剂，是企业全体员工的共同信仰，对企业永保基业长青不可小觑。

俗话说“三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做文化”，产品和品牌属于物质形态领域的东西，是有生命周期的。

但文化属于意识形态领域的东西，优秀的企业文化是可以代代传承的。

如果企业在发展过程中没有形成优秀的企业文化，并以此去熏陶和感染员工，员工就没有精神动力和信仰，企业就不可能永保青春和活力。

4.6公司缺少人文关怀（以人为本）的企业文化

公司发展壮大后要与一起奋斗的员工共享发展成果，公司在日常管理过程中应多为员工着想，帮助员工解决一些实际困验，使员工能全身心地投入工作，这就是“以人为本”的企业文化的核心。

现目前公司对员工关怀较少，为员工着想的地方还不多，员工对企业文化的认同感不强，员工归属感不强。

俗话说“将心比心”，公司在员工的日常工作和生活中能处处为员工着想，员工必定以高度的忠诚和高效的工作业绩来回报公司。

行政中心应根据公司发展需要制定人文关怀相关制度：

如建立《员工困难帮助基金制度》，规定在员工及直系亲属发生重大变故、疾病的情况下公司能伸出援手给予适当资金资助；

如建立《公司人文关怀制度》，规定不同级别的员工在生日、工伤、生病、结婚、直系亲属亡故等情况下都可收到一定数额的慰问金或礼金；

如为创建企业和谐的工作氛围，可以按季度给予部门一定额度的活动经费，