二级典型技能题.docx
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二级典型技能题
第一章
1、长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。
企业创立之初，规模不大，是典型的直线制企业。
总经理聘请了自己的几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤业，那几名管理人员的分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高，在企业的发展初期起了很大的作用。
目前生产线的员工实行的是计件工资制；销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪，到年底按企业当年的效益发奖金，奖金的多少由总经理决定。
企业的经济实力和业务规模近几年有了很大的提高，但也遇到很多发展中的问题，如企业的管理工作日趋繁重，员工反映管理人员方法生硬；产品缺乏创新，导致一部分固定客户的流失；有些生产和销售的骨干被同行高薪挖走；人才的引进工作也不顺利，好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。
为了改变这些困境，企业进行了一系列改革，如将企业的组织结构调整为直线职能制，明确了各部门的职责；在原有基础上对所有岗位的薪资按比例进行了调整；为了避嫌，免除了原有管理人员的职位，对这些人员在工作安排和薪酬发放上与一般员工一视同仁；为了提高管理水平，面向社会进行了重新招聘，并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。
请回答以下问题：
（1）企业改革之前存在哪些问题？
（2）请对企业采取的改革措施做出评价。
（3）请对企业的薪酬制度提出改革建议。
答案要点：
（1）改革之前存在的问题
①组织结构不适应业务的发展；（1分）
②薪酬制度不合理；（1分）
③原有管理人员的素质不适应企业的发展要求；（1分）
④生产和销售骨干人员的薪酬水平低于市场水平；（1分）
⑤产品设计缺乏创新性，需要优秀的产品设计人才；（1分）
⑥没有为人才提供良好的薪酬与发展机会，缺乏对人才的引进和保留机制。
（1分）
（2）对企业改革措施的评价：
①直线职能制更适合企业的生产规模和组织条件；（2分）
②总经理已经意识到企业关键岗位薪酬较低，但按比例调整薪酬的方式存在问题，应该根据岗位的不同特点制定不同的调整方案；（2分）
③对在企业创建初期为企业做出重大贡献的老员工的处理方式过于简单，在工作安排和薪酬上应考虑到个人对企业的贡献和资历等因素。
（2分）
④能意识到目前管理人员的能力存在不足，但在招聘中缺乏对岗位要求的认识，没有明确的招聘要求，一味追求高学历。
（2分）
（3）建议：
①首先对企业内部的职位进行岗位分析和岗位评价，确保薪酬的内部公平性。
特别是对企业的管理，设计等关键岗位的任职资格进行详细分析，并作为招聘的依据。
（2分）
②其次进行市场薪酬调查，确定各关键岗位的市场薪酬水平，提高企业市场竞争力。
（2分）
③根据岗位特点设计不同的薪酬结构，同时注意维护薪酬福利的稳定性，比如生产和销售人员的薪酬结构应包括固定薪酬部分，增加员工的安全感。
（2分）
④在公司内部建立合理、公平、有效的绩效管理制度，员工的奖金（浮动薪酬部分）根据考核结果发放，体现对员工个人的公平性。
（2分）
⑤为重要岗位上的员工或要引进的专业人才设计特殊奖励计划，加强企业的吸引力。
（2分）
⑥对那些曾经为企业做出过重大贡献，但自身条件不再适合担任管理岗位的员工，在薪酬上要体现出对这些员工做出贡献的认同。
（2分）
2、何仁现任和平公司人力资源部经理助理。
11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。
人力资源部经理王生将此任交付给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：
1、公司的现状。
公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。
2、统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职率为6%，文职人员为4%，管理人员及技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。
3、按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人则要增加5%，高层、中层和基层管理人员要可以不增加。
问题：
1、在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员被充规划，其中要列出现有的、可能离职的、以及必须增补的各类人员的数目。
2、假设你是何仁，该如何编制人力资源规划？
（1）明年人员补充规划（见下表）
明年人员补充规划
①
②
③
④
生产及维修工人
850
850×8％=68
850+850×5％893
893-（850-68）=111
文秘和行政职员
56
56×4％2
56+56×10％62
62-（56-2）=8
工程技术人员
40
40×3％1
40+40×6％42
42-（40-1）=3
中层与基层管理人员
38
38×3％1
38
38-（38-1）=1
销售人员
24
24×6％1
24+24×15％28
28-（24-1）=5
高层管理人员
10
10×1％0
10
10-（10-0）=0
合计
1018
73
1073
128
①——现有人员数量； ②——可能离职人员数量；
③——预测期人员总需求；④——必须增补人员数量。
第二章
1、下列为某公司办公窒主任的岗位职责：
（1）协助助公司领导做好重大决策、重要工作部署和上级领导重要批示的贯彻落实，并根据公司领导的要求进行督促检查；协助领导处理各项行政工作事宦；负责协凋各部门的工作。
（2）综合掌握本公司主要工作情况和问题，组织调查研究。
（3）负责做好上级单位、地方政府领导视察、检查、调研的安排和接待工作
（4）及时了解和协助公司领导处理突发性问题。
该公司准备实行竞聘上岗．因此要对候选人做选拔性测评。
请为该公司人力资源部撰写一份选拔性素质测评的工作方案。
（1）根据工作职责确定办公室主任的胜任素质模型。
在此基础上确定测评标准体系，明确测评指标以及相对权重，具体可参见表1。
表1
序号
胜任特征
测评指标
权重（%）
得分
1
执行能力
执行能力
15
2
沟通协调能力
沟通协调能力
15
3
督导能力
督导能力
15
4
应对突发事件能力
应对突发事件能力
15
5
战略性思维
战略性思维
10
6
调查研究能力
调查研究能力
10
7
协作能力
协作能力
10
8
表达能力
表达能力
5
9
自我管理能力
自我管理能力
5
每个测评指标的评分标准可根据实际情况来确定，这里以“沟通协调与协作能力”为例，采用5级评分标准，其评分量表参见表2。
表2
指标名称
指标
等级
指标等级定义
得分
沟通协调与协作能力
E级
很难与他人进行沟通和协作
1
D级
能与他人进行简单的沟通、简单的协作
2
C级
可以运用一定的方式，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛
3
B级
能够运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛，具有良好的团队精神
4
A级
能够根据客观情况的变化，进行自我心理调试。
善于运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛
5
（2）组建测评小组，小组成员要求有工作经验，有公正之心，原则性强，作风正派，掌握测评技巧，有主见等。
（3）选择测评方法，如无领导小组讨论、结构化面试、公文筐测试等，不同的测评方法有不同的适用范围，建议综合使用以上三种方法，具体参见表3。
表3
测评方法
测评的指标
无领导小组讨论
沟通协调能力、应对突发事件能力、战略性思维、协作能力、表达能力
结构化面试
战略性思维、调查研究能力、自我管理能力
公文筐测试
督导能力、应对突发事件能力、战略性思维、调查研究能力
（4）设计测试题目。
（5）确定测评时间和地点。
（6）培训考官，统一测评标准，掌握一致的宽严程度，克服测评容易发生的心理偏差。
（7）发布招聘信息，运用筛选简历和求职申请表的方法，对应聘者进行初步筛选。
（8）对筛选出来的应聘者进行测评。
（9）测评结果处理，比较、产生测评报告，确定最优人选，作出最终决策；
（10）认真总结，为下次招聘工作提供经验教训。
第三章
1、RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。
大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。
RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：
公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。
于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7:
00-9:
00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题，公司将会予以考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲。
主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件，质量检验标准，检查的程序和方法、抽样检查以及程序控制等内容。
公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。
课程刚开始时，听课人数平均60人左右。
在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。
而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。
在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：
“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜。
听课人数的减少并不是他的过错。
”
请回答下列问题：
（1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？
（2）如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？
答案：
（1）RB公司的培训不合理之处在于：
1）没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不明确,也不了解员工对培训项目的认知情况；
2）培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果；
3）没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题；
4）对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估；
5）没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。
（2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：
1）首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求；
2）对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的安排甚至对讲师的培训等；
3）选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；
4）培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；
5）对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。
2、有一个木材场，专门生产用作建筑材料的镶板。
这家工厂有300名工人，48名一线主管，7名轮值监督管理人员和一名工厂经理。
在工厂的经营中曾出现了三个问题：
第一，每天生产的2%的木镶板由于质量太差而被淘汰；第二，生产领域环境管理不佳，如镶板堆放不正确有可能会伤到员工；第三，“可避免的事故”发生率高于行业平均水平。
为消除这些问题，工厂对管理人员进行了如下培训：
（1）与质量问题和不良工作习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训；
（2）如何表彰绩效有提高的雇员。
培训活动的具体实施内容是：
（1）培训由公司内培训教师组织进行，为期12天。
一线主管人员、轮值监督人员和工厂经理部56人参加了培训。
其中：
材料费为3584元，受训者工资和福利（根据离岗时间计算）16969元，教师课时费加补贴1875元，培训管理费2380元。
（2）培训在工厂附近的一家酒店内进行，培训教室和视听设备租赁费总计600元，餐费总计672元。
（3）本培训项目是从一家培训咨询机构购买的，其中包括了录像资料。
而且，该项目的指导者是一名咨询专家。
项目购买费用、培训教师培训费用、注册费用等总的开发成本费用6756元。
工厂的培训前后生产管理状况对比如表2表示。
工厂培训前后的生产管理状况对比表
经营结果
如何衡量
培训前结果
培训后结果
差异
（﹢或﹣）
以货币计算
质量
淘汰率
2%的淘汰率
即每天
1440块板
1.5%的淘汰率
即每天
1080块板
0.560块
每天720元
每年元
环境卫生
用包括20
项内容的
清单进行检查
10处不合格
（平均）
2处不合格
（平均）
8处不合格
无法用货币
表示
可避免的事故
事故数量
每年24次
每年16次
每年8次
每年48000元
事故的直接成本
每年元
每年96000
元
每年48000
元
根据以上的案例论述计算并回答：
（1） 总的培训成本是多少？
每个受训者的成本是多少？
（2） 培训投资回报率是多少？
（3） 对本项目的培训效果进行分析评价？
答：
（1）总的培训成本为：
3584+16969+1875+2380+600+672+6756＝32836元
（2）投资回报率等于培训效益除以总培训成本，培训效益为：
+48000＝元
所以，本次培训的投资回报率为：
/32836×100％＝672.4％
（3）培训效果的评价可以从以下五个方面进行：
认知成果，用来衡量受训者对培训涉及各类知识的熟悉程度；技能成果，用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平；情感成果，包括动机、态度在内的成果；绩效成果，包括因雇员流动率或事故发生率下降导致的成本降低、产量提高及产品质量或服务水平的改善；投资回报率，指培训的货币收益和培训成本的比较。
从案例中可以看到，本次培训获得了出色的投资回报率和显著的绩效成果，从环境卫生的检查结果，我们可以认定本次培训的技能成果同样优异；在认知方面，从绩效成果可以认定，本次培训获得了理想的认知成果。
3、天山钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业，拥有烧结、高炉、转炉、钢板、型钢等五大生产厂以及辅助生产厂。
可以冶炼300个钢号，轧制650多个品种规格的钢材，已形成120万吨铁、210万吨钢、120万吨材的年生产规模。
1998年，公司进行了体制改革，建立了新的公司领导班子，给公司带来了全新的现代化生产经营理念，为公司二次创业提供了强大的动力。
为满足国内不断增长的不锈钢需求，天山公司规划投资建设一个不锈钢精品生产基地，计划总投资80亿的新厂房正在建设之中。
预计2年后新产品生产线可建成投产。
由于新生产线采用了当今先进的生产设备和技术，相比公司已有的几条生产线，新生产线的技术含量和自动化程度都有很大的提高。
为了保证新线上马后能够良好运转，目前相关人员的培训准备工作正在有条不紊的进行着。
但是由于天山公司是老厂，员工学历都比较低，生产人员60%只有初中学历，高中学历占30%，大专和大学学历只有10%。
目前一些员工正在完成其高中学业，一些已获得和正在考取公司的相关技术职称课程。
公司的管理人员刚刚进行了相关计算机知识和操作的培训。
目前参加新线脱产培训的员工，开设的课程有：
相关高中知识，新线操作的相关英语课程，新线的生产流水线技术，设备操作等。
遇到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训，原因是怕新线上岗不通过，原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。
人力资源部门的担心是对抽调的员工经过培训后是否能够担当（胜任）未来新线的要求没有把握。
设计要求：
请设计一个合理的培训方案来解决公司面临的问题，实现公司新生产线的顺利投产。
[培训方案]
{一、本次培训的目的：
通过培训使大家掌握新知识和技能，接受新的观念和理念，开阔知识面和视野，增强大家的职业竞争能力，使大家能获得更高的收入，得到更符合自己兴趣的工作。
同时，通过培训，能使公司新的生产线尽快上马投产，进一步增加公司的市场竞争力。
同时调整员工的思想意识、价值观和行为规范，理解和贯彻公司的战略意图，调动积极性，增强凝聚力。
二、培训需求：
通过面谈法、问卷调查法、观察法和工作任务分析法进行调查研究；了解公司员工的年龄构成、文化结构、专业技能、价值取向等与新生产线的岗位任职要求有很大差距；对公司战略意图缺乏深入了解。
公司具备基本的培训条件和能力。
因此有必要对全体员工进行培训。
三、培训目标：
1）进一步明确公司的发展战略目标，2）掌握与新生产线有关的知识，3）了解或掌握新生产线的管理知识和技能，4）了解现代钢铁企业技术和管理发展的趋势，5）进一步强化公司的文化。
四、培训时间地点：
本次培训利用业余时间，地点在公司培训中心。
五、培训预算：
1）场地、设备使用费 2）教材和资料费 3）讲课费 4）交通、通讯费 5）其他备用金
六、授课方法：
采用案例分析、讨论交流、影视、讲授结合的方式
七、培训的考核方式：
采用笔试、案例分析、实际操作相结合的方式
八、培训结果的反馈：
1）根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新生产线的岗位上；2）本次培训的考核全部记入员工培训档案。
九、培训计划的实施：
1）帮助大家确立合适的培训目标；2）规范员工的学习行为和学习动机；3）树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合，调动员工学习的积极性和主动性。
十、培训效果评估：
本次培训是否达到预期的目标：
2、参训员工的知识和技能是否得到提高3、员工的工作态度是否有改变4、培训的内容、方法和安排是否合适5、培训中出现了哪些需要改进的问题
第四章
在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。
其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些是否按照原有的考评方案降职或降薪？
另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？
A公司成立仅4年，为了更好的鼓励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还增化了“德，-，勤，绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。
但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。
为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：
车辆设备部李经理快人快语：
“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分配到基层各个站点上过行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。
”
财务部韩经理更是急不可待：
“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、拟表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？
此外，在考评中用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考试没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？
财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么？
”
听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。
请根据本案例，回答以下问题：
（1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些等待改造的问题？
（10分）
答：
该公司在绩效管理中存在的主要问题是：
①首先，员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作成果，没有针对不同性质的岗位提出不同的考评指标，使考评指标和标准缺乏适用性和针对性。
（2分）
②其次，绩效考评指标体系重点不突出，没有从岗位工作的特点出发，提取反映各类岗位工作绩效的关键绩效指标，使考评指标和标准缺乏可操作性。
（2分）
③再次，考评指标缺乏量化和可测性，违背了SMART原则。
（2分）
④绩效考评的方式方法存在着一定问题，采取传统的民主评议的方式，使考评工作过于程式化、过于繁琐，无形中增加了考评人员的工作量。
（2分）
⑤最后，参与考评的人员过多过杂，使考评结果的信度和效度明显降低，致使业务骨干的考评成绩反而欠佳。
（2分）
（2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。
（10分）
答：
①首先，采取以下措施解决该公司目前所面临的问题：
A.为了摆脱公司面临的困境，召开不同层级主管的情况说明会，通过深入沟通，交换意见，求得员工的谅解，并提出以上种种修补措施，在取得共识的情况下，再予试行。
（1分）
B.被错评的业务骨干，应当秉持公开公平公正的原则，重新对其做出评定。
如果经再次考评，仍不合格者应按照公司的规定予以处罚。
（1分）
②重新制定公司年度绩效考评计划。
在明确考评目的的前提下，对绩效考评的对象、内容、方式、方法、时间和步骤等做出明确规定。
（2分）
③在工作岗位分析的基础上，按照岗位类别，提取各类岗位关键绩效考评指标，并运用SMART原则，采用定性与定量相结合的方法，确定出各类考评指标的分级标准。
（2分）
④坚持以上级考评为主，自评、下级、同级和外部人员考评为辅的原则，参加考评的人员必须是与被考评人员存在密切工作关系的人员。
（2分）
⑤对考评者进行必要的培训，使他们掌握绩效考评的基本技术和技巧。
（2分）
第五章
1、F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。
业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。
F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话：
“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。
效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下幸之助提倡‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。
”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。
另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。
为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度。
大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。
新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。
但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。
公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢？
请根据本案例，回答以下问题：
（1） 该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进？
（12分）
答：
该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性”的基本原则，采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、在
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