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苏宁课程论文

课程论文（设计）

课程：

管理咨询

题目：

苏宁云商案例分析及咨询建议

级、专业：

2011级会计学专业会计班

学生学号：

学生姓名：

指导教师：

提交日期：

2014年12月20日

苏宁云商案例分析及咨询建议

一、苏宁云商

1、公司简介

苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。

正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。

苏宁云商集团股份有限公司（SUNINGCOMMERCEGROUPCO.,LTD.）原为苏宁电器股份有限公司（SUNINGAPPLIANCECO.,LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。

2013年9月，包括苏宁银行在内的9家民营银行名称获得国家工商总局核准。

民营企业向民营银行进军的步伐再进一步。

尽管工商总局已经批准少数民营银行的名称申请，但作为银行牌照的审批机构，银监会目前为止尚未向任何申请企业发放经营许可证。

2014年10月26日，中国民营500强发布，苏宁以2798.13亿元的营业收入和综合实力名列第一。

2、公司主营业务

一般经营项目：

家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资的回收与销售，乐器销售，工艺礼品、纪念品销售，国内贸易。

3、公司架构

线上线下两大开放平台，三大经营事业群、28个事业部、60个大区组成了苏宁云商的新架构。

平台类型上：

苏宁云商=连锁店面平台+电子商务平台。

从服务类型上：

苏宁云商=实体产品+内容平台+服务产品。

在组织架构方面：

苏宁云商新增连锁平台经营部、电子商务经营总部，商品经营总部。

电子经营总部下设八大事业部：

分别为网购、移动购物、本地生活、商旅、金融产品、数字应用、云产品和物流。

电子经营总部业务类型包括：

实体商品经营、生活服务、云服务和金融服务。

物流事业部纳入电子商务经营总部，支持小件商品全国快递服务。

二、苏宁云商的战略分析

（一）宏观经济环境分析

1、产业政策

国家政策提供扶持。

为了应对金融危机对我国经济产生的消极影响，2007年国家推出家电下乡政策，持续到现在，这给我国家电行业带来了新的发展机遇。

家电下乡让我国家电行业有了突飞猛进的增长。

我国是世界上最大的家电生产和出口国，冰箱、彩电、手机、洗衣机等产量都是全球第一，出口依存大。

但是08年世界经济危机的冲击，我国的家电行业出口受阻，行业的发展也遇到了很大的困难。

为了能够缓解家电行业受到经济危机的冲击，我国推出家电下乡，促进家电的生产、流通，这样有利于消化家电产品的过程产能，促进家电行业健康持续发展。

2、财政政策

增值税转型，对零售业发展有利，出口退税、免税优惠汇率政策、人民币升值，从短期看，汇率升值带来财富增加效应，对企业发展有利。

消费者实际购买力增强，促进商品消费增长，商业零售业从中受益。

但如果人民币升值对国民经济增长产生较大影响，消费者信心指数下滑，消费增速减缓，零售企业受损。

汇率升值后，出口价格竞争力下降，先前国内以出口为导向的消费品生产商将寻求国内渠道作为替代，由此在商品供给数量和价格上使商业零售类企业受益。

销售终端对供应商的谈判力也将显著提高。

这对苏宁云商来说会有很大受益。

总体来看，汇率升值将使苏宁云商的国际销售通道受阻，国内销售渠道的价值凸现。

3、通货膨胀

温和通胀一直被视为有利于零售行业。

零售行业在维持销售需求稳定增长的前提下，通胀将促使商品单价提升，对于行业内在上游产业拥有强势话语的苏宁云商，更有利于增厚其利润。

但通胀过高也会影响其业绩，在销售上难有突破。

（二）经营战略

转变云服务模式，积极谋划转变云服务模式。

通过多年经营积累，公司已构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作，2011年以来陆续推出苏宁私享、云商店、云阅读等。

在此背景下，公司高调转型“云商”模式亦可谓水到渠成。

启用全新的VI系统，以此推进“云商”模式的全面落地,为配套公司新名称、新组织以及新的业务模式，苏宁电器还对VI（VisualIdentity企业视觉识别系统）进行了优化，启用新VI系统，以进一步体现公司“超电器化”经营的实际状况，通过线上线下融合创新为客户带来时尚、多彩的购物体验

组织结构进行优化调整从原有的矩阵式组织转变为事业群组织模式，以此最大化调动和发掘各业务单元的经营主动性、积极性，构建虚实融合、全品类拓展的新型零售模式，有力保障苏宁“云商”模式的价值实现。

低成本竞争策略与差异化竞争策略低成本：

优化规模、改善资源利用效率、运用价值工程、提高议价能力、控制成本费用差异化：

明确需求、实现差异化或特色成本应低于客户可接受价格，保证盈利。

（三）战略路径分析

苏宁电器主要通过两条路径来实现向苏宁云商的战略转型。

第一是不断拓展经营品类，实施“超电器化”战略；第二是持续强化科技创新，转型云服务模式。

1、“超电器化”，拓展经营品类

苏宁在2009年提出“营销变革”，尝试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及服务创新。

随后，苏宁通过公司电商业务即苏宁易购，率先推进“超电器化”战略，大力拓展非电器品类，将产品延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等，并计划向服装、箱包、鞋帽、化妆、体育、医疗、保健、家居、食品及户外等百货类商品拓展，品类布局日趋完善。

与此同时，在线下实体店方面，苏宁于2012年9月3日推出新一代实体门店“苏宁Expo超级店”，去掉了品牌标识中的“电器”二字。

苏宁超级店经营品类涵盖17大类，在包含原有实体店销售的3C产品和家电的基础上，增加了百货、日用、图书、金融、虚拟产品等，实现了传统家电零售业态的全面突破，真正实现了一站式购物，意味着苏宁线下实体门店全面开启“超电器化”进程。

拓展品类可以更为有效的利用公司的经营资源，从而提升公司业绩，分散经营风险和扩大发展空间。

具体地说，第一，拓展品类不仅可以降低新客户获取成本，分摊物流成本，而且能够增加边际效益，从而提升品类毛利率，实现公司业绩增长的最终目的。

第二，通过扩展经营范围可以避免环境的不利影响，分散经营风险，提高经营安全性。

第三，拓展品类可以扩大企业未来发展空间，使公司未来发展更具灵活性，且有利于企业抓住机遇，向前景好的新兴行业转移。

2、走向云商，实现商业模式转型

苏宁走向云商布局已久。

2006年苏宁上线SAP系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台；与此同时，不断优化供应链，提升管理效率；随后经过多年经营积累，构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进云服务模式的全面市场化运作。

2013年2月20日，“苏宁电器”更名为“苏宁云商”标志着苏宁正式走向云商模式。

云商模式主要体现在三个方面：

第一，全面转型互联网零售而非仅将实体店与虚拟店融合，从企业的底层结构和经营模式上实现向互联网公司的转型。

第二，打造基于企业自身能力和资源实现对供应链上游和消费者的物联网化服务。

第三，基于数据、信息的资源平台构建大数据时代管理。

云商模式的上述特征，可为企业带来以下三方面的益处：

一是云商模式要求实体店面与虚拟店面相互融合、协同合作，将最大程度地发挥线上线下的协同效应，提升经营效率；二是供应链效率的提高是零售行业发展的关键，物联网的建立将使供应链效益得到极大的提高；三是大数据时代的管理能够使消费者随时掌握所购产品的信息、状态和所能享受的服务，从而收获更好的体验效果。

（四）动因分析

首先，电子商务的迅猛发展对其经营造成了巨大的冲击；其次，自身业绩的下滑使其未能实现预期目标；最后，苏宁长期经营积淀了战略转型的资源和能力，这三方面共同作用将其推向了苏宁云商。

1、电子商务发展迅猛，网购渠道分流线下

企业与环境之间同生共塑、相互依存，处理环境与企业能力之间的关系也是战略管理的核心。

因此，我国网络购物的兴起是此次苏宁战略转型的外部动因。

从2002年到2012年，我国电子商务以爆发式的发展速度引起世人的瞩目，国内电子商务领军企业也迅速成长，除在2012年已突破1万亿交易额的阿里巴巴集团遥遥领先外,在B2C电子商务领域排名第二的京东商城去年交易量已倍增至600亿元以上，而去年苏宁在电子商务平台实际销售额仅为180亿元。

在与天猫和京东商城的对峙中，苏宁易购在B2C网络零售市场占有率仅为3.46%，而前两者的份额分别为52.1%和22.3%。

2、收入增长趋缓，业绩低于预期

企业业绩的好坏影响战略转型的可能性，当业绩未达到预期时，战略转型的可能性较大。

苏宁业绩的下滑是造成此次战略转型的根本原因。

3、具有远见的高管层，较充分的转型积淀

根据科斯理论，市场机制及企业高管层分别在企业内外起协调作用，因此企业高管层也对战略转型起着主导作用。

企业战略转型过程具有模糊、复杂和缺乏结构性的特征，战略转型从本质上是一种选择与判断，受其所在社会的局限、企业目标和偏好的约束，尤其是高管层的意愿在决定企业战略和所采用的特定方法中起重要作用。

苏宁在民营企业家张近东先生的带领下，在短短10余年时间里从一家名不见经传的家电批发商发展成为国内最大的家电连锁企业，并完成了两次成功的战略转型。

苏宁高管层在发现市场内外部变革后，便毅然决定进行第三次战略转型。

在资源和能力方面，苏宁经过多年的经营积累，具有较为充分的转型积淀，拥有良好的战略转型发展基础。

第一，从2006年公司上线SAP系统至今，苏宁一直注重持续强化科技创新，具备转型云服务的技术基础。

第二，苏宁一直重视人才的引进，储备了一批各有所长的人才，具备战略转型的人才基础。

第三，苏宁众多线下门店以及苏宁超级店能够为顾客带来更好的用户体验，成为了使其赶超天猫和京东商城等电商巨头的最大优势。

第四，苏宁在资金、信息及物流基础等方面具有先天优势。

第五，苏宁极高的品牌价值是推进战略转型的催化剂，2012年苏宁品牌价值增长为815.68亿元，连续多年领跑我国商业零售企业，这无疑将加快其战略转型的进程。

二、组织设计

苏宁的此次组织变革是有史以来最大的一次变革。

从服务的内容到组织架构，其实是苏宁面对飞速发展的电子商务，被市场变化倒逼而来的变革。

苏宁云商副总裁孟祥胜指出，专业、垂直、开放、融合、扁平、自主是此次苏宁组织架构调整的关键词，最大的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织。

新增连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大总部，形成三大经营事业群、28个事业部、60个大区的新架构。

在组织架构上，苏宁集团层面将重点构建总部管理层、总部经营层、地区执行层；成立市场营销管理总部、服务物流管理总部、财务信息管理总部、行政人员管理总部、连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部等八大总部。

在总部管理层面设立连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。

在总部经营层面，成立线上电子商务、线下连锁平台和商品经营总部，涵盖实体产品、内容产品、服务产品三大类的28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展，强化专业细分，让各业务单元拥有更多的经营自主权和灵活性。

其中，连锁平台经营总部负责线下所有实体店面的经营管理，包括旗舰店、超级店、生活广场等。

线上电子商务经营总部负责电商所有业务的经营管理，线上业务分为实体商品经营、生活服务、云服务、金融服务。

商品经营总部负责各类商品的经营管理。

苏宁把所有商品统一分成五类：

电器类、百货类、日用品类、图书类和生活服务类。

在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁组织结构调整后的最大特点。

2013年苏宁把大区、子公司、营运部三级管理缩减为大区、城市终端两级管理，并大幅扩充大区和城市终端数量，增强区域化运营和本地化服务能力，提升运营效率。

苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个。

通过数量扩充和组织下沉，苏宁将增强全地域覆盖和精细化运营能力，进一步提升竞争力。

苏宁提出云商模式，意在打造连锁店面和电子商务两大开放平台，实现线上线下虚实结合。

而苏宁的云商系统，包括实体产品、内容产品、服务产品三大类。

在平台建设上，线下有苏宁旗舰店、苏宁超级店、苏宁生活广场、苏宁广场；线上有PC电脑端终端、移动客户端、移动PAD客户端、智能电视和自动终端5种类型。

在产品层面，苏宁进行全品类扩展，不仅包括电器、母婴化妆品、百货、日用品、图书等实体商品，还将开发数字应用、音乐、游戏、资讯等内容产品，涵盖生活服务、市场服务、金融服务、商旅服务、物流服务、售后服务、数据服务领域。

三、苏宁云商的管理模式

1、客户关系管理

苏宁全国100多个城市客户服务中心利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库。

实现了全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理，统一库存、统一客户资料，实行一卡式销售。

依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级，店面全面升级为会员制（CRM）销售模式，大大简化消费者的购物环节，方便顾客。

现在，累积积分可以冲抵现金，成为苏宁吸引消费者一个重要因素。

目前苏宁针对会员消费者，推出会员价商品、会员联盟商家、会员特色服务等专项服务内容。

（二）供应链管理

苏宁云商于6月8日宣布实施全国线上线下同价策略。

这一策略为传统企业向电商的转型树立了标杆，苏宁云商董事长张近东视之为苏宁新10年转型的根本性突破。

但是，价格策略仅仅是线上线下渠道冲突的表象，营销资源和业务资源的整合，产品策略、渠道策略和促销策略的协同，才是实现品牌和消费体验一致性的根本。

（三）销售模式

除同城销售外可实现异地购物、异地配送。

并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。

配送方式：

大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。

售后服务：

所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。

四、苏宁云商的资本运营

资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度的实现增值。

下面采取描述性的方法对苏宁云商的运作做简单的分析。

（一）经营资产质量分析

（1）货币资金质量

2012

2011

2010

货币资金

30,067,365

22,740,084

19,351,838

流动资产

53,427,129

43,425,335

34,475,586

资产总计

76,161,501

59,786,473

43,907,382

货币资金占流动资产比

56.28%

52.37%

56.13%

货币资金占总资产比

39.48%

38.04%

44.07%

货币资金增长率

32.22%

17.51%

-11.88%

苏宁云商采用“类金融”运营模式，使得其资金规模庞大并且迅速增长

（2）资产项目变化

资产

2012年12月31日合并

2011年12月31日合并

2010年12月31日合并

流动资产

货币资金

30,067,365

22,740,084

19,351,838

应收票据

2,987

7,265

2,505

应收账款

1,270,502

1,841,778

1,104,611

预付款项

3,104,874

2,334,507

2,741,405

应收利息

87,729

74,821

31,385

其他应收款

425,728

382,375

975,737

存货

17,222,484

13,426,741

9,474,449

其他流动资产

1,245,460

1,309,062

793,656

流动资产合计

53,427,129

42,116,633

34,475,586

非流动资产

可供出售金融资产

982

1,764

长期应收款

499,675

476,564

130,768

长期股权投资

574,279

554,793

792,896

投资性房地产

1,270,242

684,420

387,134

固定资产

8,579,277

7,347,467

3,914,317

在建工程

2,478,083

1,251,501

2,061,752

工程物资

7,772

2,002

-

无形资产

6,039,735

4,368,264

1,309,337

开发支出

42,297

93,898

22,125

商誉

185,094

226,623

616

长期待摊费用

839,352

841,692

529,531

递延所得税资产

756,221

512,150

283,320

其他非流动资产

1,461,363

1,308,702

非流动资产合计

22,734,372

17,669,840

9,431,796

资产总计

76,161,501

59,786,473

43,907,382

①货币资金：

实施完成2011年非公开发行股票项目以及公开发行2012年公司债券第一期，筹集资金到位，带来期末货币资金增长32.22%。

②应收账款：

基本完成“以旧换新”政策代垫财政补贴款的收回，随节能补贴政策推广，应收补贴款相应增加，因此应收账款额减少31.02%。

③预付账款、存货：

针对元旦、春节销售旺季，积极开展备货工作，预付供货商货款有所增加，此外线上业务快速发展，带来预付账款和存货的增加。

④投资性房产：

为提高店面经营效益，提升店面面积利用效率，公司加大闲置物业转租业务，使期末余额较期初增加85.59%。

⑤在建工程、工程物资：

随着资金到位，物流基地建设进一步加快，此外苏宁易购总部办公楼也动工建设，造成了在建工程和工程物资的大幅度增加。

⑥无形资产、开发支出：

公司新增物流基地以及自建店土地使用权，同时信息研发成果确认为无形资产，带来无形资产的增长和开发支出的减少。

⑦递延所得税资产：

下属子公司以后年度可抵扣亏损额增加带来递延所得税资产较期初值增加。

（二）经营效益分析

（1）营业收入

年份

项目

2010

2011

2012

主营业务收入

74,227,457

92,465,377

97,006,791

其他业务收入

1,277,282

1,423,203

1,350,370

主营业务收入占总营业收入的比重

98.31%

98.48%

98.63%

随着政府三大利好政策“家电下乡”、“以旧换新”、“节能惠民”的不断退出，苏宁的应收账款规模不断降低。

应收账款的公司报表数据远大于合并报表数据，这是由于苏宁“统购分销”政策的实施，从而导致财务集中化现象。

（2）营业成本

项目

2012年1-12月

2011年1-12

增减率（%）

营业总收入

4.79

营业成本

6.28

销售费用

26.09

管理费用

12.52

财务费用

186083

403236

-53.85

营业利润

-53.23

利润总额

-49.92

财务指标

2010年

2011年

2012年

主营业务收入增长率（%）

29.5104

24.3479

4.7595

净利润增长率（%）

37.3771

19.011

-48.7217

净资产增长率（%）

26.2674

22.2078

26.4041

总资产增长率（%）

22.51

36.165

27.3892

公司线下业务由于宏观调控和家电激励退出政策等因素，增长受一定影响，同时线上业务保持较快增长态势，综上实现了营业收入同比上年增长4.76%，主营业务收入同比上年增长4.91%。

（3）毛利率变化

项目

2012年

2011年

增减变化

2010年

主营业务毛利率（%）

16.93

17.96

下降1.03个百分点

16.59

其他业务毛利率（%）

1.08

1.27

下降0.19个百分点

1.55

综合毛利率（%）

18.01

19.23

下降1.22个百分点

18.14

在市场整体环境不甚理想情况下，公司通过差异化采购和加大促销力度，线上业务的快速增长，使整体毛利率产生一定影响，由于近期频发价格战和互联网电商竞争，造成毛利率较去年有所下降。

（4）三项费用总体分析

项目

2010年

2011年

2012年

销售费用

6,809,109

9,367,346

11,810,941

苏宁销售费用率

9.17%

10.13%

12.18%

管理费用

1,250,311

2,088,637

2,350,107

苏宁管理费用率

1.68%

2.26%

2.42%

财务收入-净额

360,769

403,236

186,083

苏宁财务费用率

-0.49%

-0.44%

-0.19%

营业收入

75,504,739

93,888,580

98,357,161

苏宁三项费用率

10.36%

11.95%

14.41%

近三年，苏宁的销售费用率、管理费用率和财务费用率都是逐年上升的。

因为可比店面同比销售下降，而租金、人员等费用相对刚性，此外为提升苏宁易购品牌形象及市场份额，公司加大了宣传、促销推广力度，相关投入增加，使得销售费用率、管理费用率同比增加。

另外公司银行借款增加带来利息支出有所增加以及消费刷卡比例上升，财务费用率也有所上升。

（5）经营利润

年份

项目

2010

2011

2012

存货周转天数

45.92

6.62

5.26

应收账款周转天数

3.52

5.74

5.77

毛利率

17.83%

18.94%

17.76%

从数据看，相对于2011年，应收账款政策几乎没变，而存货周转率下降，毛利率也下降，这么说来促销政策并没有促进存货的周转。

反而因为促销降价销售对毛利的影响比较大。

（三）经营结果分析

2010年

2011年

2012年

经营活动

3,881,336

6,588,520

5,299,441

投资活动

-5,660,872

-5,990,447

-6,136,459

筹资活动

123,450

679,401

8,167,101

公司实施完成2011非公开发行股票项目及公开发行45亿元公司债券，筹资活动现金流入同比增加692.31%，使得现金及现金等价物净增加额同比增加473.16%。

较高的收现量说明了企业产品定位正确，适销对路，并已形成卖方市场的良好环境。