沃尔玛企业管理现象剖析Word下载.docx

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这种观点反映了马克思（1867[中文版1975]）“流通制约生产”的深刻洞见，在D.North等人的经验研究中已得到证实。

J.Wallis和North（1986）在考察1870-1970年间的美国经济时发现，经济易成本总量占GDP的比重由最初的25％增加到100年后的45％，至今，在美国和世界上其他高收入国家，这一比例已超过50％；

B.Dollery和W.Leong（1998）测算了澳大利亚交易部门占国民经济比重的变化，发现这一比重由1911年的32％增加到1991年的60％。

其实他们所说的交易部门（TransactionSector）与流通产业的畴是非常接近的，只不过在国外很少有人使用流通这一术语。

流通产业扩是现代分工（交换）经济发展的必然结果。

在世界经济产业结构的演进历程中，按营业额算，全球性的大企业集团1920年代在冶金产业，1950年代在汽车产业，1980年代在石油化工产业，1990年代末在多媒体产业。

但是自1970年代末以来，长期被认为是传统产业的流通产业，充分利用现代信息技术改造传统的交易模式，获得了前所未有的发展，掀起了一场流通革命，在21世纪的未来20年里，零售业将成为世界经济中的头号产业（E.Colla和M.Dupuis,2002）。

根据2003年的营业额，在2004年《财富》世界500强排名中，流通企业（包括批发、零售、专卖、贸易、货运）有77家，占15.4％；

总营业额为23167亿美元，占500强企业总营业额148640亿美元的15.6％。

从典型的流通企业（排除贸易、货运等，只算批发、零售和专卖）——批发零售企业来看，根据2003年的营业额，进入2004年《财富》世界500强的就有58家（占11.6％），平均排名第232位；

总营业额为18658亿美元，占500强企业总营业额的12.6％；

平均营业额为322亿美元，比500强企业平均营业额297亿美元高出8.4％。

其中，沃尔玛排在首位（其实沃尔玛在前两年就荣登榜首了），营业额2630亿美元；

家乐福（Carrefour）排名第22位，营业额798亿美元，已成为法国的第三大公司，仅次于道达尔（Total）公司和AXA公司；

皇家阿霍德（RoyalAhold）排名第37位，营业额635亿美元，已成为荷兰的第二大公司，仅次于荷兰国际集团（INGGroup）。

另外，美国的麦克森（McKesson）、家居百货（HomeDepot）、卡迪娜保健（CardinalHealth）、克罗格（Kroger）、美国人伯根（AmerisourceBergen）、塔吉特（Target）、价格成本（CostcoWholesale）、西尔斯罗巴克（SearsRoebuck），以及德国的麦德隆（Metro）、英国的特斯科（Tesco）都位居世界500强的前100位，详见附表1。

近20年来的流通扩不仅体现于量的增大，而且还体现于质的提升。

随着以计算机为主导的信息技术革命和零售业的扩，零售商在终端价格上的操作能力越来越大，商品价格中必然含有“流通价值”，如在时间、地点、商品分类、信息、环境、气氛、服务等方面的效用（B.Bluestone等,1981;

R.Betancourt和D.Gautschi,1993;

L.Nakamura,1998）。

事实上，流通是否创造价值早已不是要争论的问题，学术界已普遍接受了零售生产率的概念，并认为零售生产率可以用商品在零售领域里的每小时（指劳动时间，下同）价值增加来衡量（D.Achabal等,1985）。

零售生产率近20年来增长迅速。

以美国为例，在1977～1995年的近20年间，美国各类普通商品店（miscellaneousgeneralmerchandisestores）的劳动生产率年均增长6.6％，其中1986年和1993年最高分别增长了20.5％和17.5％，人均产出年均增长6.5％，总产出年均增长6.5％（M.Dumas,1997），详见表1。

另外，根据美国劳动统计局1987年修订的产业分类标准，M.Sieling等人（2001）测算了1987～1999年间美国整个零售贸易行业的生产率变化，结果显示，整个零售贸易业的生产率年均增长2％，零售产出年均增长3.4％，劳动时间年均增长1.4％，在1995年以后增长更快。

并且，Sieling等人的研究还发现，普通商品店（generalmerchandisestore，沃尔玛就属于这一类）生产率的增长明显高于零售贸易业的总体水平，详见表2。

最后，零售商还通过自有品牌来表达其日益增强的经济地位和经济力量，至20世纪90年代中期，零售品牌的市场份额在瑞典已高达45％，在英国为37％，在加拿大和美国较低，但也有22％和12％（S.Dhar和J.Stephen,1997）。

表1美国各类普通商品店生产率及相关指数的历史变化：

1977-19951987＝100

年份每小时产出（劳动生产率）人均产出产出劳动时间人数

197752.855.851.597.492.3

197860.562.156.793.791.4

197966.064.856.585.687.3

198069.369.154.178.078.3

198165.766.653.781.780.6

198260.962.450.983.681.6

198372.073.158.681.480.2

198478.676.866.484.586.5

198580.980.876.194.094.2

198697.597.589.691.991.9

1987100.0100.0100.0100.0100.0

1988100.8100.7105.5104.7104.8

1989109.8110.9115.6105.3104.2

1990116.4118.2122.1104.9103.3

1991121.8126.9130.8107.4103.0

1992136.1141.8143.0105.0100.9

1993159.9166.5154.096.392.5

1994161.6168.7156.096.592.5

1995165.9171.9158.895.792.4

平均每年变化率（％）

1977-19956.66.56.5-0.10.0

资料来源：

Dumas,MarkW.“Productivitytrendsintworetailtradeindustries,1987–95.”MonthlyLaborReview,July1997,120（7）,pp.35-39。

注：

各类普通商品店包括主营服装、谷物（drygoods）、五金、家具、食品杂货等少量其他商品的商店。

表2美国零售贸易业、普通商品店的每小时产出、总产出和工作时间的增长：

1987-1999（％）

每小时产出（劳动生产率）产出工作时间

期间1987-991990-951995-991987-991990-951995-991987-991990-951995-99

年均

增长率零售贸易业2.01.63.13.42.84.91.41.21.7

普通商品店4.04.15.95.66.26.61.52.00.7

Sieling,Mark,BrianFriedman,andMarkDumas.“LaborProductivityintheRetailTradeIndustry,1987–99.”MonthlyLaborReview,December2001,124（12）,pp.3-14.

在全球性的流通产业扩、流通企业增大、流通效率提高的时代潮流中，沃尔玛作为流通企业的典型，充分利用了这种产业发展空间，获得了超常的增长。

沃尔玛自1962年成立以来，其规模增长的速度令人吃惊，年营业额从最初的100万美元，增加到2003年的2630亿美元，年均增长35％；

1990年超过西尔斯（Sears），成为美国第一大零售商；

1991年开始国际扩，先后在墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、国、德国和英国等国家开设分店；

1992年美国总统布什亲自飞往本维尔顿，授予沃尔玛创始人山姆•沃尔顿（SamWalton）“总统自由奖章”（美国最高的平民奖项），使平民出身的沃尔顿成为“美国梦的缩影”；

1997年成为美国第一大私人雇主；

2001年以年营业额2198亿美元超过通用汽车公司（GeneralMotors）、埃克森美孚石油公司（ExxonMobil），成为2002年《财富》世界500强中最大的企业，并在2002、2003年分别以2465、2630亿美元的营业规模继续把持2003、2004年《财富》世界500强排行榜的头号位置（沃尔玛营业额的历史变化详见表3）。

至2004年9月，沃尔玛在全球已有分店5139家，其中在美国有3619家，美国国外的9个国家中有1520家（包括在中国的39家）；

雇员人数150多万，其中在美国国有120多万，国外有30多万（包括在中国的2万多）；

已建立108个大型配送中心。

沃尔玛在《财富》2003、2004评选的美国最受尊敬的企业中，连续两年排名第一，并且沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。

在中国，沃尔玛进入时间只有短短8年，但在“中国最受赞赏的公司”调查评选中也从2003年的第25位上升到2004年的第8位。

沃尔玛惊人的增长速度、经营业绩不仅让同行竞争者望尘莫及，而且也让生产领域里的制造业巨头刮目相看；

不仅让“流通企业做不大”的说法感到难堪，而且也挑战了当前主流的企业规模理论。

企业规模增大不总是联系于垂直一体化，也不止是停留于市场与企业的边界划分；

分店扩也是（流通）企业规模增大的一种有效形式。

表3沃尔玛营业额的历史变化（亿美元）

年份196219931994199519961997199819992000200120022003

营业额0.0167382594810611193139216681933219824652630

二、企业规模理论与沃尔玛分店扩的核心竞争力基础

对于企业规模扩大来说，产业扩并不是一个充分条件，流通产业扩并不必然导致流通企业（沃尔玛）规模增大，因为多个小企业可以实现一个大企业的同样作用，并且对于大企业来说，其规模效率还会受到成本和需求的约束。

这便涉及著名的T.Lewis（1983）疑问：

如果大企业能像小企业一样恰当地利用生产要素，那么它为什么不能做小企业所能做的一切，甚至做的更好呢？

因为它至少可以把自己“复制”成与市场上有效经营的小企业完全相同的小企业集合。

O.Williamson（1985,2002）的回答是，大企业若复制成一群小企业集合必然要辅之以“选择性干预”（总部只在预期净收益为正时才对分部进行干预），但这种“选择性干预”实际上不可行，因为随着企业规模增大，科层的纵向和横向关系将更加复杂，信息传递的扭曲程度也越来越大，再加上个人机会主义行为动机（如会计造假）、官僚主义无能、个人激励弱化、部游说的危害等，共同造成了企业部管理控制的低效率，Williamson称之为“控制损失（controlloss）”。

P.Milgrom和J.Roberts（1990）正式分析了企业部上下级之间在信息要求与传递方面如何造成科层高成本——中央权力的成本，包括掌权者出于自利动机而滥用权力的成本，以及组织中其他人出于自利而劝说掌权者过度地或错误地使用权力而造成的影响成本，并认为这一中央权力的成本最终限制了企业规模，从而支持了Williamson的“复制/选择性干预不可能定理”。

然而，现有的企业规模理论都是基于对生产企业（或制造企业）的考察，其结论对流通企业并不完全合适，流通企业与生产企业具有不同的经济性质：

生产企业专职于生产，谋求生产的专业化利益；

流通企业专职于交易，谋求交易的专业化利益。

生产企业所从事的生产活动属于“互补活动”——需要相互协调的活动，各个阶段或各道工序都具有一定程度的技术独特性和信息私有性，并且必须在时间和空间上要相互协调，随着企业规模增大、纵向分工加深，这种信息私有程度和协调要求将急剧提高，各个阶段的相互外部性也急剧增加。

流通企业所从事的交易活动属于“类似活动”——需要相同能力的活动，在单店（商场）部，各个柜台和服务区之间的活动并没有时序上和技术上的联系，因而很少存在相互外部性，家电卖区生意好坏对食品卖区的业务几乎没有影响。

因此，组织成本和大规模不经济对生产企业的约束比对流通企业的约束更强，对流通企业规模而言，其约束更多地来自需求方面，即本地市场规模和条件，如人口、地域、购买力、政府政策等。

经济性质的差异导致生产企业规模问题往往联系于垂直一体化，涉及市场与企业间的替代选择，而流通企业规模问题往往联系于分店扩，涉及分店的“复制”和“选择性干预”，因为流通企业可以通过分店形式冲破本地市场的商圈约束。

“复制”和“选择性干预”对生产企业只是一种理论假说，而对流通企业却更加具有现实意义，当前国际零售巨头的全球扩都是采用分店扩模式，沃尔玛是这种情况的典型。

沃尔玛的分店扩在形式上与Williamson等人的“复制”之说几乎完全吻合，然而沃尔玛总部对其分店却一直保持着有效的干预，与“选择性干预不可能定理”明显不一致。

对于流通企业的分店扩，传统的以及当前流行的以规模不经济为核心的分析方法显得力不从心，以至于S.Canback（2002,2003）仍然在说，“在美国，没有哪个工商组织拥有百万以上的雇员……”，尽管他采用了最前沿的Williamson交易成本分析框架。

其实，沃尔玛早在1999年雇员人数就达114万，现已超过150万。

沃尔玛分店扩的经济基础不仅在于它利用了一个巨大的流通产业发展空间和迎合了零售时代趋势，更重要的是它非常注重于自身核心竞争力的提升，这种核心竞争力是沃尔玛进行分店“复制”和“选择性干预”的坚实基础，主要体现于品牌、统一经营模式（企业制度）和信息控制技术三个方面。

首先是品牌基础。

品牌的前身只不过是人们为了明晰私有产权而在自己的财物（牛、羊、农具等）上烙下的特殊标记，只是交换经济的发展使得标记转变为一种经济承诺和信号：

产品质量有问题可以按标记找卖主索赔；

卖主以其特有标记与竞争者的产品相区分。

一旦某一标记在市场上建立了良好声誉，它便能有效地促进后续交易、扩大交易围，这里暗含着一种巨大的规模经济，使交换经济中的个人（或组织）有激励在标记上连续“投资”，从而导致了一个根本性转换：

原来仅用于明晰产权的标记转换成作为无形资产的品牌。

品牌的产生、发展及品牌所隐含的规模经济都意味着品牌天然的扩性。

几乎所有的国际大型流通企业无一不是在利用它们强大的流通品牌进行全球扩。

沃尔玛深刻地理解并非常注重品牌建设，始终把顾客利益放在第一位，山姆•沃尔顿对员工的两条教训“①顾客永远是对的；

②如果顾客错了，请参看第一条”，以及沃尔玛的“天天低价”政策，已经誉满全球。

另外，沃尔玛还通过公益事业赞助来强化品牌，进入中国的短短8年来累计慈善捐献就超过960万元人民币，并于2004年6月荣获由《光明日报》颁发的首届光明公益奖（跨国公司）的最佳社区奖。

沃尔玛自身的品牌建设以及大量的新闻渲染，都有助于沃尔玛形成强大的流通品牌、进行分店扩。

其次是统一经营模式（企业制度）基础。

统一经营模式或经营管理制度是沃尔玛进行分店“复制”的基本容。

其实，制度只不过是约束和激励人类行为的一系列规，既包括正式的法律、规章，也包括非正式的文化、习惯，但制度的核心要素是人。

对于企业组织来说，其制度效率主要在于对员工的管理和激励，激励效率可以综合反映企业经营管理水平。

在公司创立初期（20世纪60年代），山姆•沃尔顿总认为工资作为主要成本与“天天低价”政策必然存在冲突，结果导致了工会罢工和劳资关系恶化的紧局面。

20世纪70年代，沃尔玛开始着手使雇佣观念转向合伙观念，并付诸实践：

员工平均每年分享的利润总额接近1亿美元；

让员工可以通过工资扣除的方式以低于市值15％的价格购买公司股票；

向所有雇员公布商店的利润、进货、销售和减价情况；

董事长100％地接见上访职工；

授予普通员工一定的决策权；

尽量从部提拔管理人员，沃尔玛管理人员中有60％以上的人都是从钟点工做起的，2000年成为公司总裁的•斯科特（LeeScott）此前在沃尔玛已效力了22年。

沃尔玛的合作性企业文化使整个公司的管理成本维持在总销售额的2％左右，而行业平均水平为5％；

商品损耗率维持在1.2％左右，而行业平均水平为3％～5％。

沃尔玛这种惊人的管理绩效与它把员工看作“第一线顾客”的文化理念是分不开的。

当然，沃尔玛在其他方面的管理制度也相当完善，如上下级决策权力分配、采购、物流、财务、服务等制度，特别是它完善的物流采购制度，使其进货成本只占商品总成本的3％，而行业平均水平为4.5％～5％；

由配送中心供货的比例达85％，而行业平均水平只有50％～60％；

平均补货时间只有2天，而行业平均水平为5天。

这些制度和经营模式都是可以“复制”的，并且这种“复制”不仅适合于增设新分店，而且可用于兼并其他商店之后的制度再造。

事实上，全球各地的沃尔玛分店在经营理念、经号、管理制度甚至店堂设计、员工服饰、礼貌用语等许多方面都是统一的，沃尔玛的分店扩更像是一个“复制/粘贴”的过程。

最后是信息技术基础。

如Williamson所说，“复制”必然要辅之以“选择性干预”，现代化的信息技术是沃尔玛实行“选择性干预”、保持分店扩效率的有力手段，因为它扩展了人类的理性程度，使远距离控制的效率大大提高。

尽管H.Simon（1957）的“有限理性”概念已经被经济学家们普遍接受，但理性与有限理性只是一个程度问题。

事实上，信息技术提高了人类决策的理性水平，可以看作是人脑的扩展和延伸。

在前计算机时代，任何个人每天做几万次复杂计算都是难以想象的，或者说是超出“理性能力”的；

但现在人们只要用手指轻轻点击一下鼠标，计算机便可以在一秒钟之完成这项工作，甚至是人脑100年都不能完成的工作也变得如此简单。

沃尔玛在技术开发和利用上一直领先于同行竞争者，1970年建立了第一家配送中心；

1974年开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制；

1983年在所有连锁商店都采用条形码扫描系统；

1984年花4亿美元委托休斯公司发射了私人商用卫星，后来又投入7亿多美元，最终建成了全球性的计算机及卫星交互式通讯系统；

2004年与麻省理工学院联合开发了RFID技术（一种装有无线频率发射器的芯片，可自动提供产品的详细信息而无需人工介入），计划于2005年开始全面推广，这种技术将有可能取代当前的条形码技术。

难怪有观察家说沃尔玛比美国航天航空管理局（NASA）在信息技术上的投资还要多（E.Colla和M.Dupuis,2002）。

沃尔玛的全球分店扩与它的信息技术投入是分不开的。

利用现代信息工具，公司老总坐在办公室里就可以即时掌握世界各个国家、各个地区、各个城市甚至各个分店的销售情况；

分布于世界各地的公司下级向他们的上级或总部汇报工作、提供当地市场信息也同样简单、迅速；

上下级之间的沟通、公司的例行会议也大都在网上进行。

沃尔玛利用它的卫星数据系统，可以在1小时之对全球近5000家分店中每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。

现代信息技术使公司总部对下属机构的监控不但围扩大、成本降低，而且及时性、准确性也大大提高了，或者说，企业部的“控制损失”大大减少了，“选择性干预”成为可能。

现代化的信息控制技术是沃尔玛对分店实行“选择性干预”、保持扩效率的有力工具。

沃尔玛充分利用了流通扩的产业发展空间，加强品牌和经营管理制度建设，凭借现代信息技术有力武器，成功地实现了分店“复制”与“选择性干预”的结合，成为世界500强的老大。

沃尔玛的成功既反映了世界经济发展进程中产业结构演变出零售时代的历史必然性，也反映了一个优秀零售企业超常成长的特殊的企业理论涵。

三、沃尔玛的经济影响

沃尔玛对所到之处的当地经济产生重大影响，这种影响不仅表现在零售业，而且波及制造业、餐饮业以及人口、就业、消费甚至当地商业文化，这主要缘于沃尔玛快速的分店扩和始终如一的“天天低价”政策，尤其是后者。

在地域扩的过程中，沃尔玛的“天天低价”政策使当地的小商业破产、大商业被迫降价，导致许多中小商业联合起来抵制沃尔玛，他们成立抵制委员会、印发传单、动用媒体、诽谤甚至以“不正当竞争”向法院提起诉讼，最后连美国国会都迫于舆论而成立专家组调查沃尔玛和其他一些大零售商对当地经济的影响。

在德国，沃尔玛1999年曾被指控低价倾销，德国卡特尔局为此检查了沃尔玛的80种优惠商品，但发现其中50种商品的售价高于进价（另外30种还需进一步调查），并且还有“不小的空间”，这让德国的同行竞争者无可奈何。

在墨西哥，政府当局于2004年9月中止了沃尔玛在古城Teotihuacan的金字塔附近的分店工程，原因是它会“毁坏当地延续了几百年的生活方式，有伤墨西哥文化的根本。

”其实，沃尔玛分店工程在墨西哥受阻的根本原因并不在于它伤害了墨西哥文化，而在于它巨大的竞争挑战，这只来自美国本顿维尔（Bentonville）的“怪兽”可能会“杀死当地小商店（family-ownedenterprises）”。

另外，沃尔玛的国际并购也咄咄逼人：

1994年在加拿大收购了122家Woolco商店；

1999年在英国收购了英国第三大零售商ASDA集团；

现在又准备收购日本第三大零售商、2004《财富》世界500强排名第294位的大荣集团（