沃尔玛供应链管理的借鉴意义Word格式文档下载.docx
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据有关资料统计的结果显示，实施供给链管理可以使企业的总本钱下降11%，订货—生产的周期时间能够缩短24%—30%；
供给链节点企业生产率提高10%以上；
供给链节点企业交货率提高15%以上。
正式因为如此，越来越多的企业意识到实施供给链管理作为企业的战略来实施，一些著名企业，如惠普公司、沃尔玛、通用汽车公司、戴尔电脑公司等在供给链管理实践取得的成就，更加使人坚信供给链管理是进入21世纪企业适应全球竞争的一个最有效的途径。
有学者曾说：
物流是中国企业本钱最后的处女地。
我国的物流开展相对起步较晚，还没有一个相对成熟的体系。
同样地，对供给链研究也才刚刚起步，主要集中在供给链上的某个环节，如商品配送、第三方物流、电子商务等，很少有去考虑供给链管理的战略性等问题。
因此研究供给链管理对我国企业提高竞争力、迈向国际市场、提高企业在国际市场中的竞争能力和生存能力具有重要的意义。
本文将从企业如何去通过供给链管理来提高企业竞争力这一角度去探讨供给链管理对企业的实际战略意义，并以沃尔玛为例，谈一谈沃尔玛的成功经历对我国的借鉴意义。
第一章供给链的概念
一、供给链的涵
〔一〕供给链的概念
“供给链〞一词来源于英文的“SupplyChain〞。
早期的供给链是生产企业中的一个部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动再传递到零售商和用户的一个过程。
传统的供给链概念局限于企业部操作层次上，注重企业自身资源的利用，并没有注意与之相关的企业。
[]
但是随着供给链的不断开展，供给链的概念开场注意到了企业与其他外部企业的联系和供给链的外部环境。
有些学者已经认为供给链的概念和采购、供给商管理、客户满意度等分不开了，这无疑是一个很大的进步，但是现在供给链管理仍然面临着一个很大的问题，供给链中的各企业独立运作，忽略了供给链中各个节点企业之间的合作和联系，往往造成企业间的目标冲突。
我国一般这样定义供给链：
供给链〔SupplyChain〕是生产与流通过程中，涉与将产品或效劳提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
[]现在，供给链的概念早不是过去的单一链状关系，而是更加注重和围绕核心企业的网链关系了。
也就是说，现在对供给链的概念越来越注重供给链的战略伙伴关系了。
〔二〕供给链管理产生的背景
现如今，围绕新产品的市场竞争日趋剧烈，尤其是步入21世纪以来，科学技术的不断进步、经济的不断开展、全球化信息网络和全球化市场的形成，使得这一现象日益明显。
技术进步以与顾客对产品的需求多样化造成了这样的结果：
产品的寿命周期、产品的更新换代和生产周期不断缩减。
在这样的情况下，企业就得面临着这些压力：
缩短交货周期、提高产品质量和改良效劳的压力等。
所有这些度要求企业能都对千变万化的市场做出快速灵敏的反响，源源不断地开发出满足用户需求的“个性化产品〞去参与到市场的竞争当中去。
其实，做到这些未必就很难，但是最难的无疑是如何在做到这些的同时能够缩减本钱，提高企业的竞争力。
在如今的市场竞争中，早已经不是“大鱼吃小鱼〞了，而是“快鱼吃慢鱼〞了！
企业，只有做到“快〞，才能够先人一步！
说到底，企业要想在有限的市场份额中谋得一块大的蛋糕，只有不断地提高自身的竞争力。
那么如何去提升企业的竞争力呢——供给链管理。
据有关资料统计，供给链管理的实施可以使企业总本钱下降10%；
供给链上的节点企业按时交货率提高5%以上；
订货—生产的周期缩短25%—35%；
供给链上的节点企业生产率增值提高10%以上。
在企业各个环节中，也只有供给链这一块还有较大的本钱压缩空间。
目前，在各个企业其他环节的本钱控制相差不大的情况下，不从供给链管理这一块去提高竞争力还能从什么地方去提高呢？
二、供给链的结构模型
〔一〕供给链的特征
供给链不是单一的链状结构，而是交织复杂的网状结构。
在供给链竞争中，企业的竞争模式是这样的：
企业处于相互依赖的网络中心，这个网络中的参与者通过优势互补结成联盟，供给链之间的竞争是通过这种网络进展竞争的。
[]所以说，一个供给链是由围绕核心企业的供给商、以与用户组成的。
在这个供给链中，每一个企业都是一个节点，而节点企业和节点企业之间一种优势互补的关系。
供给链的这种结构决定了其具有以下特征：
①动态性。
市场处于时刻变化之中，而企业的供给链是为企业的战略和市场效劳的，这势必就决定了供给链具有了明显的动态性。
②面向客户需求。
供给链的形成、存在和构建都是根据市场的需求而发生的，并且，用户的需求拉动是供给链中的信息流、物流和资金流运作的驱动源。
③穿插性。
供给链中的一个节点企业，可以是多条供给链的成员，这样众多的供给链形成穿插的结构，给供给链的协调管理带来了难度。
④复杂性。
供给链通常是由多个、不同类型的企业构成，跨度不同的节点企业使得它们之间的关系更加错综复杂。
所以供给链结构的模式要比单一的企业结构要复杂的多。
⑤风险性。
供给链的持续供给和需求匹配是一个持续性的难题，供给链上的消费需求和生产供给始终存在着时间差和空间分割
〔二〕供给链的类型
供给链的分类依据有很多，根据供给链中驱动力的来源可划分为“推动型〞供给链和“拉动型〞供给链两种。
〔1〕推动型供给链
传统的供给链模式也叫做“推动〞模式，“推动型〞供给链管理是围绕企业资源计划〔ERP〕来进展的，要求企业能够按计划来对资源进展配置。
如图1—1所示：
从图中我们可以看出来，供给链上游的制造商是根据订单来生产的，这就有了一个明显的缺点——滞后性。
因此这种类型的供给链对变化多端的市场反响需要较长的时间，因此很容易导致以下问题：
1难以满足市场变化的需求；
2订单的需求量突然变小甚至消失时，供给链库存压力会变大；
③订单的需求量突然急增时，那么会引起运输本钱和制造本钱的增加。
〔2〕拉动型供给链
现今流行的供给链模式是“拉动式〞供给链，该供给链模式是源于客户的需求，客户是该模式供给链中一切业务的原动力。
如图1—2所示：
从图中我们不难发现，在拉动型供给链中，由于一切都是围绕外部需求来运转的，所以系统的库存水平会明显下降，资源管理能力能够得到很大的增强。
这与推动型供给链相比，供给链系统的本钱会降低很多。
但是，外部需求〔顾客〕的需求变化是相当快的，因此要准确按需求进展生产，就必须要求供给链上游的制造商能够与时准确地把握外部的需求变化，所以对供给链的信息处理能力要求提高了。
另外，当提前期很长时，就无法切合实际对需求信息作出与时的反响。
这样拉动型供给链的实施就增加了难度。
第二章沃尔玛实施供给链管理的有效途径
【案例导读】沃尔玛百货是全球公认的零售业巨头。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的开展势头。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
它在短短几十年中有如此迅猛的开展，不得不说是零售业的一个奇迹。
有专家曾经说，沃尔玛经营的不是商店，而是在经营物流。
沃尔玛的供给链系统是十分完善的。
试想，如此庞大的一个零售体系，如果没有一个完善的供给链系统作支撑，它还能够如此高效地运转吗？
与其他行业有些许不同，零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客的选择决定了一切。
山姆▪沃尔顿曾说：
“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。
是他们付给我们每月的薪水，他们有权辞退上至董事长的每一个人。
方法很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。
〞如果企业不以满足消费者需要为中心势必是无法立足的。
这也就是为什么沃尔玛始终把“让顾客满意〞始终放在沃尔玛经营目标的第一位的原因。
说到这里，我们不禁想问：
沃尔玛经营多年以来，为何始终保持着“顾客高满意度〞？
在剧烈的市场竞争中，沃尔玛为何能够脱颖而出？
沃尔玛的竞争力终究来源于何处？
一、沃尔玛供给链管理的实现
供给链是一个整体，供给链上相关的各个不同类型的企业为共同的整体利益而努力。
而要到达利益最大化这个目标，整个供给链中的物流、信息流、资金流就必须能够畅通无阻。
为此，供给链中的每一个节点，必须要有“硬件〞和“软件〞。
先进的技术和设备是企业实施供给链管理的“硬件〞，而科学的管理方法那么是“软件〞，两者缺一不可，只有“硬件〞和“软件〞都具备了，企业的供给链才能够高效运转，才能够提高企业的竞争力。
供给链的特征决定了企业要对其进展管理和不断的优化，否那么供给链将会僵化而不能适应不断变化的市场。
供给链归根结底还是为企业效劳的，企业对供给链进展管理的质目的是让供给链增值性得以最充分地发挥出来，从而使得企业能够通过供给链管理的实现来到达提高企业竞争力的这一最根本的目的。
现代意义上的供给链管理是一项很复杂的工作，它既是一种战略思想，也是一种操作层面的手段、方法，它几乎涉与企业管理的方方面面，不仅涉与企业部的管理，更涉与到与其它节点企业间的合作。
[]换言之，对供给链进展管理，得对整个供给链上所涉与的所有活动进展统筹和规划，比方涉与到的采购、库存、运输、供给商伙伴的选择等。
对于沃尔玛这样经济活动遍布全球的零售业公司，所要面临的问题将会更多，更复杂！
那么，沃尔玛是如何对其供给链进展管理，并使得供给链成为其竞争力的呢？
本文将选取几个具有代表性的例子，来阐述沃尔玛是如何对其供给链进展管理与优化的，并以此来说明供给链是如何提高沃尔玛的竞争力的。
二、纸尿裤开启新时代——“宝玛〞模式
“牛鞭效应〞是指供给链中零售商向供给商的订货量与其实际的销售量不一致，一般地，发给供给商的订货量，其方差大于给买方的〔即需求扭曲〕，这种扭曲以放大的形式向供给链的上游蔓延〔方差变大〕[]。
这一现象也曾给沃尔玛带来极大的困扰，起初，沃尔玛在管理其库存时发现，“帮宝适〞纸尿裤的订货量总是难以和销量保持着想稳定的关系，所以库存总是积压过多，而且由于纸尿裤的质量小，体积大，且保质期短。
有时候因存货过多占用了过多的库存面积，有的时候又因库存缺乏而影响销售，这曾一度给沃尔玛的管理者们带来了很大的困扰。
后来，沃尔玛不得不寻找有着“自我扩欲的家伙〞之称的宝洁公司合作。
双方很快认识到深度合作的好处，于是宝洁开发了一套“持续补货系统〞。
沃尔玛安装后，通过EDI〔电子数据交换〕和卫星通信实现联网大胆的向宝洁提供销售信息。
借助这个渠道，宝洁能够随时掌握沃尔玛纸尿裤的销售和库存情况。
当宝洁公司认为可以补货时那么作为建议反响给沃尔玛，经沃尔玛同意后那么将适量的商品在适当的时间送达沃尔玛的配送中心。
后来，沃尔玛直接省去建议——同意的手续，直接交给宝洁公司去管理其库存，并根据需求送货上门，从而大大减小了“牛鞭效应〞带来的负面影响。
于是，一种全新的模式——“宝玛〞模式因此诞生！
得利于此，沃尔玛明显简化了库存管理，每年省下来数百万美元的费用。
沃尔玛与宝洁的合作并不是单纯的某一个方面的简单合作，而是财务、流通生产以与其它方面的全面合作。
此后不光光是纸尿裤，沃尔玛销售的其他商品的库存都放权给其供给商进展管理。
沃尔玛终于不用去为库存管理而烦恼，可以将大局部的精力放在销售上，从而大大提高了沃尔玛的竞争力。
今天我们再看“宝玛〞模式，至少可以从中得出很多以下两点：
〔1〕供给商和合作伙伴管理
“唇齿相依〞用来形容沃尔玛与宝洁的关系最是适当不过了。
沃尔玛在构建其“物流帝国〞过程中一项最具有战略意义的举措就是构建产销联盟〔“宝玛〞模式就是最典型的代表〕。
沃尔玛不仅率先创造了生产商和零售商联盟这样的一种新型的合作关系，还将这种密切的联盟关系进一步深化，使生产和销售相互渗透融合，并逐步开场形成零售商对其供给伙伴进展控制这一产销新格局。
经过长期的不断实践和改良，除了宝洁公司，沃尔玛还与大多数供给商都建立了这种密切的联盟关系。
这中关系最直接的好处就是通过签订长期性的采购合同，省去各级代理批发的环节，直接从供给商那儿进货，大大降低了在商品流通环节所产生的各项费用，从而降低其采购本钱。
当采购本钱降低了，沃尔玛的竞争力还能不提高么？
〔2〕创新——“大卖场〞模式
前面说过，沃尔玛与宝洁的合作开展到后期，沃尔玛已经省略了“同意〞手续，直接将库存交给了宝洁自己去管理。
这样的举措就演变了今天的“大卖场〞模式。
这无疑是沃尔玛的又一个创新。
在这种“大卖场〞模式下，沃尔玛只为供给商提供一个场地，销售的商品由零售商自己根据沃尔玛提供的销售数据和库存信息，自行在适宜的时间提供适量的商品。
沃尔玛提供的大卖场能够像仓库一样容纳大量的库存，所以库存与客户的购物处在同一地点，这样就不存在将商品从仓库搬到店铺所产生的费用了。
这样沃尔玛就能够减轻库存管理的压力，从而专心做销售，这样无形之中又为沃尔玛节省了大量的人力、物力和财力，使其企业的竞争力又得到提高。
三、极利于供给链管理的扩战略
熟悉沃尔玛扩战略的都会知道，沃尔玛对于物流配送工作，一直都是采用配送中心领先于分店扩展的战略。
一般来说，同类型的零售企业在店面选址时，都会优先考虑店面，而且会花很昂的价格选择黄金地段，以此来争取更多的客人。
但是沃尔玛那么不一样，沃尔玛的扩战略那么是独辟蹊径的“农村包围城市〞战略！
沃尔玛在战略规划时，店面的选址那么侧重于乡村，并且优先考虑的不是店面的选址，而是配送中心的选址。
如图2—1所示：
沃尔玛在进展战略扩时，选择一块市场开发潜力较大的一片区域，然后在这片区域构建一个配送中心，接下来再将沃尔玛的零售商店建在这个配送中心的周围，从而在这片区域形成规模。
这样做的优势有三：
第一，便于实现自动化，提高配送效率。
由于这样一个大规模的配送中心是为多个店面进展配送供货，所以可以加大投入，引用诸多自动化系统，从而提高其配送效率。
试想如果配送中心的规模不大，配送的围较小，还有必要加大前期的投入么？
第二，自主经营，灵活高效。
沃尔玛不光拥有自己的配送中心，还有着自己的车队和司机，这样就使得沃尔玛的配送始终处于高效灵活的状态，为自己的一线商店提供最优质的效劳。
这也是为何沃尔玛不像许多大型连锁公司那样，将运输工作转包给专业的货运公司的原因。
第三，整体效益最优化。
也许这个配送中心在给某一个店铺〔如店铺A〕进展配送时，其本钱是比较大的，但是给另一店铺〔如店铺B〕其本钱是非常小的，这样综合起来，这个配送中心整体来说其物流配送本钱是可以到达最优的，而且一个配送中心对其周围的诸多店铺进展供货，便于对其管理。
另外，这样的一个大规模的供给中心，也便于沃尔玛与其供给商直接进展相互协作，共同管理，从而提高供给链的效益。
由此可见，沃尔玛采用这样的管理方式对其供给链进展管理，大大有益于其在市场中的竞争。
四、沃尔玛强大的信息系统
沃尔玛的供给链系统主要由四个局部组成，即：
顾客需求管理；
供给商和合作伙伴管理；
企业部和企业间物流配送系统管理；
基于Internet/Intranet的供给链交互信息管理。
这早已不是什么秘密，但是每一个熟悉和研究过沃尔玛的人都不得不为其强大的信息系统而震惊。
沃尔玛作为一个业务遍布全球的零售型企业，不难相信其隐藏在背后的复杂而庞大的供给链系统。
为了能让这个供给链系统始终保持着高效运作，势必要处理着海量的信息，那么沃尔玛是如何解决这个问题的呢？
颇具慧眼的沃尔玛公司早在80年代初，就已经开场着手信息系统的建立了。
初具规模的沃尔玛将其营业额的25%投资在这一项上——即便在重视信息化建立的今天也是非常难以做到的！
沃尔玛是第一个发射和使用自有通讯卫星的零售公司，仅仅截至90年代初，沃尔玛在斯安娜和卫星通讯系统上就已经投资了7亿美元。
这充分说明了沃尔玛在建立信息化系统方面表现出的接触战略样和巨大的魄力。
目前，沃尔玛拥有500多名软件开发人员，沃尔玛与INROMIX合作建立INROMIX数据库系统，系统信息总量到达4000千兆的海量，每天仅条码阅读机读写的信息就有2500万字节之多，总部每天和各地分支机构交换的数据达1.5亿各字节。
[]其电子通讯系统仅次于美国五角大楼的信息系统。
由此可见，沃尔玛为了管理其供给链，使得供给链成为其在市场竞争中最有力的武器可是下足了血本！
当然，从沃尔玛如今的规模来看，其前期的投入得到了应有的回报。
我们可以从以下几个方面来理解强大的通讯系统是如何提高沃尔玛的竞争力的：
〔1〕便于与供给商合作，联合管理器供给链——外部
供给链管理，我们不禁要问，终究是谁来对供给链进展管理？
前文已经提到过，作为全球最大的零售型企业，沃尔玛是直接与客户进展接触的。
客户的个性化需存在很大的不确定性的，这给供给链管理带来了很大的难度。
在沃尔玛的复杂而又庞大的供给链体系中，沃尔玛始终是占据着主导地位，来对供给链进展管理。
仅在1999年，沃尔玛凭借其强大的信息处理系统，与5000多家的供给商中的1900家实现了电子数据交换，成为EDI技术在美国最大的用户。
除了EDI技术，沃尔玛先后引入了射频识别技术〔RF〕、便携式数据终端设备〔PDF〕、物流条形码〔BC〕、射频标识技术〔RFID〕以与射频数据通讯〔RFDC〕等。
通过这些技术的引进和实现，沃尔玛与其供给商能够协作管理，使得供给链能够不断增值，到达互利共赢的局面，同样，沃尔玛的供给链系统真正到达了高效、低本钱，从根本上提高沃尔玛的竞争力。
〔2〕筛选有用信息，快速反响——部
你能将啤酒和婴儿纸尿片联系起来吗？
或许你一听到这个问题会觉得很困惑，但是沃尔玛能够发现其中的关联。
沃尔玛通过分析POS终端上传的数据发现，在众多的销售数据里，啤酒和婴儿纸尿片的销售量成正比，而且有很大的概率是同时销售的。
沃尔玛的管理者们立刻对此有趣的现象进展跟踪调查，后来发现，原来买婴儿纸尿片的父亲在买完纸尿片的同时，总是不介意给自己买点啤酒慰劳一下。
根据这一现象，沃尔玛将婴儿纸尿片与啤酒放在相邻的货架，从而大大提高了销售量。
当然，这仅仅是一个例子。
沃尔玛的管理者们通过海量的销售数据，筛选出看起来毫不相干，但是极具关联性的信息，想方设法的提高其销售业绩。
同样的，将销售信息和库存信息与供给商共享，也使得供给商能够做到心中有数，既能够发现自身的缺乏，也能够与时为沃尔玛供货。
不得不说，这都得依赖于沃尔玛那无可比较的信息系统。
第三章沃尔玛供给链管理成功的借鉴意义
沃尔玛的成功给中国诸多企业、尤其是外贸型企业这样的一个启示：
企业要想在市场竞争中生存下去，就必须要有自己的竞争力，而企业的竞争力那么来源于企业供给链的竞争！
我们今天研究沃尔玛供给链管理的成功之道也不是为了复制，但毫无疑问，沃尔玛的成功之处势必有值得我们学习的地方，尤其是对我国供给链发的开展还是有很大的借鉴意义的。
要想学习人家的成功之道，就得先了解一下自身的缺乏。
那么，我国的供给链开展主要面临着哪些问题呢？
一、我国供给链开展状况分析
当今，我国的外贸型企业很多，但是在全球供给链中多数处在制造、贸易领域这样的一个环节之中。
虽然沃尔玛是一个零售型企业，但是就供给链管理这个角度而言，将沃尔玛和中国的外贸型企业相比较，不难发现在不同的开展阶段，都扮演了相近的角色。
沃尔玛独有的业务表达出我国诸多企业在供给链管理效劳方面和沃尔玛的差距：
⑴市场研究：
强大的信息系统，能够捕捉、整理出有价值的商业信息；
⑵库存管理：
将销售信息和库存信息与供给商共享，让供给商协助其管理，使得整条供给链的库存管理能协调进展；
⑶供给商伙伴选择：
沃尔玛始终占据供给链的主导地位，选择最正确的供给商伙伴，并促进整条供给链价值最大程度的发挥出来；
⑷供给链管理方案：
沃尔玛运用其掌握的信息在全球围设计最正确的供给链；
综上所述，中国诸多企业和沃尔玛供给链管理的差距主要有两点：
一是一样效劳项目上的开展阶段；
二是供给链的增值效劳。
可以毫不夸的说，这两点的差距，直接影响着中国诸多企业的竞争力！
如表3-1所示：
供给链环节
沃尔玛
我国诸多企业
竞争力
市场研究
强
弱
全球供给
供给链网络设计
升级会员 