转变经营思路转变工作作风文档格式.docx
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员工队伍日益壮大，员工人数增加2倍多，员工素质不断提高，各类人才正在向雷诺公司聚集，市场份额不断扩大。
2001年是变革图强的一年，是值得骄傲的一年。
值此，我再次代表领导班子全体成员向奋斗在生产、营销一线的同志们、向取得突出成就的优秀干部、职工表示衷心的感谢！
总结2001年主要有以下几方面的成就：
（一）、社会团体销售成绩突出。
2001年是社会团体销售成绩最为突出的一年，无论是销售总量，资金回笼都比原计划翻番一倍多，是集团八大公司考核中唯一上一档的单位，成为集团营销工作中的一个亮点。
社会团体销售打了漂亮仗，主要原因有以下三点：
１、拼搏奋斗的精神。
社团销售市场并不是人们想象中轻松自如的市场，而是强手如林、竞争激烈的市场。
就公安系统来说，入围企业由八家增加到十二家。
去年公安系统购买总量不到80万双，我们社团公司在公安系统内销售40多万双。
在十二家入围企业中遥遥领先，占总量的50%以上。
靠什么战胜对手？
我看除了集团形象、品牌效应以外，主要就靠社团一班人的拼搏精神，靠他们的令人难以想象的不屈不挠、勇于吃大苦、耐大劳的精神和优质的服务感动别人、感动客户，硬是把市场一步一步夺到手中。
东北市场过去是最难攻克的市场，东北有个皮鞋厂家，既是公安系统的定点生产厂家，又是公安系统投资厂家，过去他们垄断了整个公、检、法、司的皮鞋市场。
陈金凤同志到了东北以后，靠她的艰苦奋斗挖来了一个又一个营销客户。
东北的整个团销皮鞋达到10多万双，销售回笼达1900万元。
中南片区的市场也是这样，张秀英同志克服孩子小、家务多的困难，成年累月在中南市场奔波，靠她的钉劲、挤劲，不仅当年的团体销售取得了骄人的业绩，而且为今年打下了扎实的基础。
２、灵活机动的战略。
团购销售有大小年之分，前年是大年，去年向小年转化，社团销售的同志们去年年初就认识到这个问题，及时调整进攻策略。
从公、检、法、司向油田、厂矿、机场、电信等其他大型社会团体转移。
北京公司张雅琪、祁彬同志抓住海关、远洋等单位重点攻关，强化服务。
在公、检、法、司系统购量严重不足的情况下，海关、远洋等单位完成皮鞋销售8万多双，销售收入突破2000多万元，为去年社团销售全面完成任务奠定了基础。
南京片区武艳同志去年抓住电信局重点不放，任劳任怨、勤勤恳恳地工作，赢得了该系统各个订鞋单位的肯定，一个系统订鞋7万多双，成为社团销售中的一个大户。
战略战术的正确运用，还表现在我们及时地转变思路，注重成交产品附加值的增加，重视公司经济效益的提高。
华南公司刘长松同志虽然销售数量不多，但高效益的产品比重较大，去年一人盈利几十万元，为公司总体效益的提高创造了条件。
３、万众一心的团结精神。
社团销售公司的成绩显著，不仅仅靠在外业务员，而是所有社团销售公司的全体同志们共同的努力。
花顺宽同志在总部负责计划衔接，为了满足市场的需要，忍受各方面的批评、压力，勤勤恳恳地工作，成天在设计室、车间、仓库奔波，利用自己在集团工作时间长、专业知识和经验丰富，人际关系好等优势为市场一线同志积极创造条件，提高为客户服务的水平，提高客户的信赖和支持。
夏芬、周龙俊、许德清也是默默无闻、加班加点地服务，为团购市场的发展作出了积极的贡献。
（二）、市场开拓前景喜人。
2001年公司市场的开拓是最为艰苦的一年，无论是内销市场还是外贸市场都是在极其恶劣的环境下，创造出生存和发展的路子来。
１、国内市场在过去逐步萎缩的基础上，经过一年的奋斗基本上恢复了活力，健全了网络，增加了覆盖面，为今年的内销市场发展奠定基础。
去年我们内销坚持品牌代理、买断经营原则，积极扩大代理商，代理商人数从过去的十多人增加到现在的一百多人。
特别值得总结的是去年下半年服装定货会，我们靠自己的宣传发动，靠业务员的努力一下子请来了二百多个代理商，靠产品的充分准备，以及展览气氛的营造，吸引了众多代理商的注意，使他们对销售森达服饰产生了浓厚的兴趣，一次性下订单5200万元（不包括合作厂家的订单），签订有效合同30多份，形成一个争先恐后做代理、你追我赶拓市场的新态势，为全公司增加了开发服饰市场的信心。
去年内销市场能在产品积压严重的情况下，卸下包袱，轻装上阵，能在亏损严重的情况下改变局面扭亏为盈，显示出了森达服饰市场喜人的前景。
李乃杰、夏正江、吴树民同志为市场的发展呕心沥血，付出了艰苦的努力。
各个片区主任也从对服装不感兴趣到感兴趣，从观望到积极投入发生了根本性转变，业务员同志更是长年累月在外奔波，中南片区王正林、吴艳同志虽然进入市场时间不长，但他们敢打敢拼，迅速介入市场，取得了初战告捷的成就。
２、外贸市场发生了质的提高。
2001年是我们外贸市场发生根本变化的一年，实现了从没有客户到有客户，从做加工单到做经销单，从零碎小订单到长期生产大订单的转变。
去年，我们成功地开发了中国纺织品有限公司的针织品业务，与荷兰海旗股份有限公司严登瀛先生建立了最紧密的合作关系，一张订单加工值达50多万元，工期连续三个月，为去年外贸扭亏创造了很好的条件。
我们还与南京的华瑞、上海的金马等大的外贸公司合作紧密，由过去的几千件订单发展到现在的万件订单。
特别是下半年，我们审时度势在集团董事长的支持下，成立了法斯利森进出口贸易有限公司，为外贸出口创造了很好的前景，并且还成立了法斯利森南京办事处、上海办事处，与美国、日本、台湾等境外客户取得了直接联系，使许多外商对森达服饰产生了浓厚的兴趣，为外贸市场的发展创造了极好的基础。
３、营销队伍逐渐成熟。
去年我们在抓市场开拓的同时，着力抓好营销队伍的建设和营销网络的发展，先后增加业务员20多人，并建立了一整套营销制度。
营销队伍的建立成熟，成为我们开发市场的宝贵财富。
（三）、生产组织水平有了明显提高。
2001年是雷诺公司从作坊生产向规模化发展的一年。
首先，是生产规模急剧扩大。
去年公司服装生产量比上年增加了2倍多，从100多万元的加工值发展到450万元加工值，员工从过去的一百多名发展到现在的五百多名，公司从过去的小型企业转变到今天的中等规模企业。
其次，是管理水平的逐渐提高。
生产部门虽然几易部门负责人，但是，大家都能从提高生产管理水平大局出发，管好生产。
特别是赵戈负责指挥生产后，能积极调动各分厂厂长、车间主任的积极性、创造性，对车间工艺改革进行不断探索和创新，正在建立雷诺自身规范的生产管理体系。
一是大生产的组织指挥水平显著提高。
去年加工生产各类服装80多万件，比上年递增了3倍以上，这一增幅标志着我们的大生产组织运作水平提高到了一个新的层次，生产部门为顺应新的变化，不断扩增规模，全年新增设备800台（套），引进了先进的电脑设计系统，组建了西裤车间，运作模式不断调整，梭织由年初的独立车间，划为两个车间，继而又裂变成４个车间。
现在又适时进行了体制改革、改组和改造，整个生产部门实行了分厂制的管理体系，加强了现代化大生产的综合调控能力。
孙玉龙、吴志荣、曾继红等同志勇挑重担，生产管理不仅有声有色，而且热火朝天。
二是产品质量的力度进一步增强。
尽管我们的产品仍然存在一些不尽人意的地方，但是和以前相比，产成品的合格率有了大大提高，上下道工序之间责任明确，员工的品质意识明显增强。
去年在质量管理上一个突出的难点就是员工中的新手较多，技术力量薄弱，客观上给质量管理带来了较大的难度。
各车间主任和班组长悉心指导，和质检人员一起巡检督促，实行全面质量跟踪，既保证了产量，又保证了质量，还提高了新员工的劳动熟练程度。
针织车间承接台湾Ｔ恤以后，边工作、边学习，认真研究、反复实践，努力改进工艺，充分尊重厂方跟单技术人员的意见，使产品质量越做越好。
三是员工工作热情显著提高。
去年生产部门的任务重、困难多、头绪杂、压力大，但是他们不怕苦、不畏难，严格按照公司下达的指标，科学运筹、合理布工，层层分解指标，有计划有步骤地顺利完成了生产任务。
为了保证产量质量，保证按时交货，全体员工不畏严寒酷暑，夜以继日，连续作战，一个战役接着一个战役，节假日很少休息，为公司的大发展作出了默默的奉献，涌现出了仲玉凤、谭银忠、姜书兰、王芳等一大批优秀干部和先进个人，特别是实行分厂制以后，出现了前所未有的竞争氛围和工作活力，针织和梭织暗中叫劲，各个分厂你追我赶，大家加班加点，拼命工作，这种精神令人十分感动，为此我代表公司领导班子向生产一线的同志们表示衷心的感谢和亲切的问候！
（四）、经营机制不断创新，员工的积极性和创造性得到了发挥。
去年，为了充分调动大家的积极性，共同渡过难关，我们从业绩与报酬挂钩的原则出发，创造了多变灵活的经营机制。
团购和外贸实行包干制，业务员按定额分配。
调动了大家的积极性，真正出现了上不封顶、下不保底的格局，出现了你追我赶的新局面。
外贸部门的周锦才、金剑同志想方设法利用各种关系，开拓外贸业务，承接了一批批的大额订单。
市场上从过去的职责不明，从过去的大发货、大退货，个人得利企业负亏的情况，转变为品牌代理、买断经营机制。
企业甩掉了沉重的负担，减轻了风险，同时增加了代理商的积极性。
生产上实行分厂制，强化了人流、物流、资金流的管理，逐步走上正轨，减少了不必要的损失。
（五）、职工的物质生活、文化生活水平有了明显提高。
在发展生产经营的同时，我们还注重职工物质生活水平及工人的实际收入的提高，做到两个文明一起抓。
公司各部门都重视员工的思想政治工作，去年第四季度进入冲刺阶段，生产部、市场部都开展了多种形式的宣传活动，生产和经营都超额完成任务。
公司在资金极端困难的情况下，改建食堂、新建宿舍，改善职工的生活环境。
去年仅职工免费餐饮一项公司就投入5万元，员工工资收入水平有了明显提高，人均月工资由前年的200多元增加到去年的400多元。
回顾总结一年的工作有四点体会：
１、集体的力量是无穷的。
我们能取得比较好的业绩，除了我们的辛勤劳动，更重要的因素是因为我们的身后有董事长和集团领导班子强有力的支持，是因为有实力雄厚的集团和驰名商标这块金招牌的鼎力支撑，是因为集团万名员工为我们提供了各种各样的便利和条件，这一切是我们战胜困难，夺取胜利的法宝,全年的成就，靠的是天时、地利、人和。
２、发展才是硬道理。
2001年，尽管我们遇到了种种前所未有的困难，但是我们仍然制定并实现了大发展的目标。
公司的一系列重要决策更趋于科学和成熟，从而加快了企业的发展。
全体干部职工在困难面前精神振奋，顽强拼搏，我们的市场份额日益扩大，管理水平不断提高，生产方式更加先进，各项指标大部分完成或超额完成。
这些成绩都来源于发展，实践证明，千道理、万道理，发展才是硬道理。
悠悠万事，发展为大。
正是因为公司发展了，我们的规模才日渐扩大；
正是因为公司发展了，我们的队伍才日渐壮大；
正是因为公司发展了，我们与对手谈判的声音才响亮宏大；
正是因为公司发展了，我们的钱包才有可能日渐增大。
雷诺公司的发展不仅是对森达的贡献，也是对社会的贡献，更是为我们全体员工创造了更加美好的明天。
３、市场是企业的生命线。
去年的成功首先是市场的成功。
我们把市场视为企业的生命线，对市场倾注了大量的心血，公司领导班子的主要精力都集中在市场上，团购、外贸、内销三个市场一起抓，各部门的市场意识明显增强，设计、生产、供应、财务、行政等部门牢固树立了全力以赴为市场服务的大市场观念，市场的成功为我们的发展奠定了良好的基础。
４、骨干队伍是我们发展的重要保证。
公司六年多来，积累了许许多多的优势，而骨干队伍的优势是决定企业发展的内在的核心动力。
公司领导班子的任何一项正确决策本身就产生直接的经济效益，决策的贯彻实施完全依靠一大批忠诚于企业的骨干分子勤恳踏实的工作。
二、认清形势，迎接挑战，负重前进，开拓创新，努力实现销售收入超双亿的奋斗目标。
2001年是我们取得丰硕成果的一年，2002年是我们面对新的挑战的一年，也是我们负重前进，跳跃发展的一年。
2002年的指导思想是：
抓住公司规模扩张的契机，彻底转变经营思路，转变工作作风，提高运行质量，提高经济效益，将雷诺和社团建设成一流的现代化企业，成为集团的亮点，行业的旗舰。
2002年的经济目标是：
销售收入突破2亿元，利润突破300万元，出口创汇300万美元，初步创造一个规模化、现代化、国际化的新型服装企业。
上述经济目标分解如下：
社团销售皮鞋力争60万双，团购服装确保20万件，团购销售收入突破1个亿；
外贸服装达到1000万元加工值，完成销售8000万元；
市场内销产品达到7000万元；
法斯利森公司创汇300万美元。
实现上述目标的思路是：
团购从单一的皮鞋向皮鞋、服装并行的经营战略转变；
市场从运用现有名牌向创立新的名牌转变；
外贸经营从单一的服装产品向轻工、化工、粮食、食品等大外贸格局转变。
构建起雷诺公司以生产为基础，以经营为支撑，以效益为根本,以品牌为目标的发展框架。
2002年的经济目标是一个大发展的目标，是一个跳起来摘桃子的目标，这个目标的确定不是我们主观随意确定的，而是为适应客观形势，为适应公司生存发展的要求确定的。
一是公司规模扩张需要我们有一个快速发展的目标。
去年集团投资3000万元，给我们扩大再生产，今年固定资产折旧要达到220多万元，银行贷款4000万元，银行贷款利息超出240万元，上缴集团50万元，公司的环境继续完善、员工生活的改善，需要开支100万元。
这600多万元的刚性支出一分都不能少，挣足600万元，公司才能生存，才能发展。
二是保证提高工人工资生活水平的需要。
今年的工人队伍积极扩张，预计到3月底将要增加到1000人，以人平月工资800元计算，一年需要开支960万元。
三是企业现代化建设的需要。
我们公司经过这次规模扩张后，无论是硬件还是软件，无论从厂内设备还是厂外环境都有了脱胎换骨的变化，告别了乡镇企业的作坊模式。
现代化企业为我们造就了好的工作环境，同样也给我们带来很重的经济负担。
今年公司环境建设、公司内外管理将要花费100万元左右。
所以没有2个亿的销售收入，没有90%以上的资金回笼率，我们无法在这个环境中生存。
唯有实现2个亿目标，才能达到我们建设现代化服装企业的初衷。
经济目标大幅度提高，而外界客观形势的挑战却十分严峻。
首先，从团购上看，今年是公、检、法、司的换装小年，绝大部分单位不换装，最多也只是新增人员补装，批量小，费用高。
今年是团购形势最恶劣的一年，进入谷底的一年。
如果我们今年能爬出低谷，就真正经受住考验。
爬出低谷的动力在哪里？
路子在哪里？
我认为必须由过去公、检、法、司为主体转向以大型企业为主体。
所有未从集团购买过皮鞋服装的厂矿、油田、工商、税务等团体着装的单位都是我们进攻的目标。
其次，从服装外贸上看，形势也不容乐观，加入WTO以后，相当一部人错误地认为，入世会使服装业有广阔的天地，好象搞服装易如反掌，众多服装厂一哄而上，仅建湖镇就新扩建20多家，全国可能有上万家，同行厂家，来势汹猛。
而对我国服装行业熟悉的外商经验丰富，外贸服装加工价格不断下压。
想从外贸服装生产上赚钱，难上加难。
再次，从服饰内销市场上看，困难也很多，品牌层出不穷，单个品牌的销量持续下降，消费者日趋成熟，价格战愈演愈烈，微利化越来越快，这为我们开辟内销市场提高经济效益带来严重的障碍。
形势是严峻的，任务是繁重的，但是我们不能因为挑战严峻就悲观失望，不能因为任务繁重就畏首畏尾。
我们应当看到战胜困难还有相当多的优势。
第一，我们有集团形象和品牌影响力的优势。
现在森达集团知名度、美誉度越来越高，董事长的人格魅力越来越大，我们在董事长的大旗下，集团的大旗下开拓市场，具有其他任何企业所不具备的优势。
比如我们搞团购，许多客户到集团一看就增加信心，如果我们再有优质产品，优质服务，我们就能把很多市场争取过来，把客户牢牢抓在手中。
去年订货会一下子超过5000多万元，也与集团的影响力分不开，所以我们要利用这个优势加快发展国内外市场，加快团购业务的步伐。
第二，外在市场环境的优势。
经过去年一年的开拓，无论是社团、内销、外贸市场都已建立了比较好的基础。
社团的客户，老朋友一个未走，新朋友不断增加，路子越走越宽，尽管单个客户定量有所下降，但客户的覆盖面在迅速扩大，但是我们并不是毫无办法改变市场，而是完全可以在其他方面拓宽市场。
内销市场网络建设速度很快，全国大部分省会城市基本上有销售点、代理商，而且一批优秀的代理商在加盟我们的行列，这为内销产品的扩张打下了很好的基础，外贸市场也由过去的求量向求质变化，过去到处寻找客户，现在挑选客户，这也是发展的一个很好的势头。
第三，规模优势越来越大。
尽管同行厂家越来越多，但市场在向大规模、高素质的企业倾斜的情形越来越明显。
特别是入世后，外商都喜欢与大规模的工厂发生关系。
我们新厂区未投产，日本的八木集团、亚克株式会社，香港的全球货源采购公司就伸出合作橄榄枝。
全球公司最近一张订单40万美元，开建湖服装直接出口创汇的先河。
今后，作坊工厂接单将会越来越难。
国内代理商也愿意与大企业打交道，去年十月份我们首次订货会订货5000多万元，也是因为代理商看到了我们的规模，看到了我们的实力。
第四，员工队伍的素质在不断提高。
这是我们最根本的优势，我们雷诺公司的员工有一个最大的特点，就是在集团的企业精神、工作作风的影响下，形成了特别能吃苦，特别能战斗的风格，无论是生产、外贸，还是市场、团销，大家都能在各自的岗位上兢兢业业，不计报酬，不计得失，奋力争先，特别令人振奋的是一批外来的优秀干部员工加入到我们队伍中来，去年下半年来我们公司引进数十名优秀人才，有制板、打样、设计的技术骨干，有多年在市场上拼搏的营销骨干，有从事生产、销售管理的管理骨干，还有一大批熟练的生产员工，这支队伍是我们战胜困难，迎接挑战，夺取胜利的根本，只要我们充分发挥自己的优势，就一定能够战胜对手，走向胜利。
完成2002年工作任务，必须紧紧抓住以下五个方面：
（一）、进一步解放思想，改革创新，走出一条适合雷诺发展的新路来。
雷诺公司今年的发展是一个快节奏、高标准、大规模、跳跃性的大发展，与其它任何同行都有明显区别，既不同于过去，又不同于同行。
因此，实现雷诺的目标一定要解放思想，从自己的实际出发，确定符合自己公司发展的思路。
1、解放思想要树立四个意识。
一是树立集团利益为最高利益的意识。
雷诺公司、社团公司、法斯利森都是集团的成员企业，集团的利益是我们公司员工最高的利益，在任何情况下，我们都要以一个森达人的标准，以森达集团的标准做人做事，树立自己的形象，我们所做的一切都要考虑是否有利于森达的发展，我们要时时刻刻用森达精神教育职工，把“视今天为落后”作为座右铭来鼓舞自己永远前进，要用森达的“万众一心、顽强拼博”的作风去影响员工，克服前进道路上的任何困难，不达目的誓不罢休。
二是树立以资本增值作为衡量企业成败标准的意识。
衡量企业是否健康发展，最关键是看这个企业资产是否增值。
雷诺公司现在有四层大楼，建筑面积12000多平方米，1000多台设备，给人的形象是一个高标准的现代化服装生产企业。
但是我们决不能把自己的思路局限在生产上，抓好各类服装的生产是我们的基础。
但是服装生产，特别是当前的外贸服装生产，劳动力密度大，附加值低，资产增值将是十分缓慢的。
因此，必须突破以生产为框框，走以经营为本之路。
要通过扩大经营范围，经营项目，提高经营层次，加快企业的资本积累，加快现有资产的增值速度。
我们的目标是三年争回一个厂，收回全部投资，要在服装界创造出自己的成功经验，书写前无古人的历史。
因此无论是社团销售，还是雷诺时装乃至法斯利森都应该拓宽眼界，扩大经营。
社团销售要在销售皮鞋的同时，开发服装及其他服饰的销售任务，要通过多种途径，把今年皮鞋销售量不足的缺口补起来，力争团购回笼资金超过1个亿。
雷诺时装公司要在生产服装的基础上，突出国内、国际的营销。
法斯利森进出口有限公司要打破服装进出口的局限，发展多种进出口业务，总之通过多种途径，使雷诺资产达到快速增值的目的。
三是要树立创新意识。
能不能创新，敢不敢创新,这是衡量思想解放不解放的最直接的标志，也是企业能不能发展的根本问题。
去年，雷诺时装之所以能够起死回生，恢复生机，就是我们在经营思路、经营方法上不断创新的结果，雷诺、社团和法斯利森要完成今年的任务，也要解放思想，大胆创新。
四是树立起把提高员工工资收入，生活水平作为自己重要任务的意识。
企业的成败主要在于员工，员工队伍是企业之本，企业工作的任务一方面是在加快自身积累，贡献国家、地方，另一方面是为工人创造争取收入的机会，锻炼发展的机会。
今后我们将把员工的工资收入提高幅度作为衡量企业优劣的重要部分。
到今年年底，使每个员工的收入增长5-10个百分点，要使大家在雷诺都能觉得有钱赚，有财发，使大家在雷诺都能感到心情愉快，前景广阔。
2、解放思想就是要突破一切束缚雷诺发展的障碍，建立一个促进雷诺快速发展的运行机制。
今年是雷诺发生本质变化的一年，从作坊到中等规模企业。
企业发生质变，随之而来的是企业管理机构，管理制度都要有一个新的变化来适应企业的发展，一切陈旧的、过时的方法都将被逐步改变，当前要抓好两个方面的改革：
一是用人改革。
坚决取缔能进不能出，能上不能下，陈旧的用人方法。
这方面，去年我们有所进展，公司共淘汰干部、员工近20名，其中辞退总经理助理一名，部门负责人二名，调整了40多人的工作岗位，有的调上、有的调下，分配也拉开了不小的档次，这种做法经实践证明有助于企业的发展。
但是，这只是用人制度的小改小革，还没有进行根本性的改革。
今年开始我们对用人进行根本性改革，所有干部都实行合同上岗，从总经理到一般科员，人人都签署上岗合同，合同经过公司和员工双方协商确定，明确双方的权利和义务、报酬标准考核方式办法，并请法律顾问把关，使每份合同都在法律许可的范围内运行。
年终严格按合同执行，该奖则奖、该罚则罚、该连任的连任、该晋升的晋升、该辞退的辞退，决不打和牌，让能力强的、贡献突出的、业绩显著的得到他应得的报酬，真正调动和激发员工的积极性和创造性。
二是管理体系上进行改革。
要健立四项制度：
生产上实行分厂制，现有的五个分厂都将进行独立核算，建立市场关系，下道工序就是买主，道道工序把关，个个分厂把关，拉开分厂与分厂之间的分配档次；
外贸上进行核单制，坚持一单一核，单单结算，通过经济杠杆，不搞人情单，把所有业务放在明处，让接好单的业务员，有高收入；
内销市场实行代理制，坚持品牌代理、买断经营、额定划分区域
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