企业发展战略设计与实施要务.docx
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企业发展战略设计与实施要务
企业发展战略设计与实施要务
内容提要
第一部分导论
第一讲什么缘故需要战略--发觉组织的战略课题
1.什么是战略
2.什么缘故当前需要专门关注战略
3.对战略课题分类排队
第二部分经营理念设计与实施
第二讲经营理念--指引前进的旗帜
1.什么缘故探讨经营理念
2.经营理念的要紧内容
3.明确经营理念的意义
第三讲设计经营理念
1.经营理念的内容要求
2.反思经营理念的方法
3.设计经营理念的步骤
第四讲实施经营理念
1.经营理念必须深入人心
2.实施经营理念的方法
3.做一个杰出的战略领导人
第三部分产品市场战略设计与实施
第五讲知彼知己--产品市场战略的起点
1.知彼知己才能在市场中获胜
2.外部环境分析
3.内部条件分析
4.SWOT分析
第六讲产品差别化战略
1.什么是差别化战略
2.差别化战略的差不多类型
3.有形产品差别化的途径
4.无形服务差别化的途径
第七讲产品开发战略
1.产品生命周期及其战略要点
2.治理产品生命周期
3.延长产品生命周期的战略
第八讲创新战略
1.技术创新
2.经营创新
3.创新的原则
第九讲品牌战略
1.品牌的特点
2.产品品牌决策
3.企业品牌形象战略
4.企业创名牌战略
第十讲竞争战略
1.竞争者分析
2.竞争战略的类型
3.竞争的行业因素
第四部分公司成长战略设计与实施
第十一讲公司成长战略--集合资源优势的举措
1.资源是利润的基础
2.资源的三个构成
第十二讲一体化战略
1.一体化战略的类型
2.一体化战略的选择标准
3.成功的一体化战略实施方法
第十三讲多元经营战略
1.多元经营的类型和好处
2.多元经营领域的选择
3.如何样进入新的经营领域
第十四讲稳固与收缩战略
1.稳固战略及其类型
2.稳固战略的选择
3.收缩战略及其类型
4.收缩战略的选择
第十五讲国际化经营战略
1.国际化战略的进程
2.进军国际市场的战略设计
3.实施国际化经营的有效策略和政策
第十六讲多业务组合战略
1.业务组合矩阵
2.多业务组合战略制定的阻碍因素
3.多业务组合战略设计和决策的要点
第十七讲治理以后--多时期进展战略
1.战略经营要关注三个层面
2.三个层面的规划
3.三个层面的领导
4.三个层面的治理
第五部分组织变革战略
第十八讲组织变革战略--强身健体的秘方
1.价值由流程制造
2.组织变革的思路
3.组织变革的战略
第十九讲再造核心流程
1.组织中的职能碉堡
2.核心流程图
第二十讲再造组织体系
1.组织结构的类型
2.组织模式的选择
3.再造组织体系的步骤
第二十一讲再造技术基础
1.组织变革离不开信息技术
2.信息技术应用战略的三个层次
第二十二讲全面实施变革
1.组织变革的过程
2.组织变革的实施者
3.组织变革的陷阱
4.组织变革成败的关键在于人
第二十三讲实行连续改进
1.连续改进战略的五个思路
2.选择合适的连续改进战略
3.连续改进战略实施的保证
第六部分结语
第二十四讲在动荡的环境中生存
1.结构性战略操纵
2.情形规划与权变打算
3.情报和企业家思维
第一部分导论
导论
我们这门课程的主题是“战略设计与实施”，具体说，是探讨如何样设计战略方案，如何样实施战略治理。
战略治理是MBA和MPA，即工商治理硕士和公共治理硕士的课程的核心课程，也是大部分现代治理者培训项目中的“保留节目”。
具备战略治理的知识和技能是现代企事业高级领导人治理好自己所负责的组织的差不多条件之一。
通过我们的课程学习，要达到下面的目标：
●开阔视野，打开思路；
●系统把握进行战略设计与实施的各种方法；
●提高分析战略问题的能力；
●在学习的同时，尝试摸索和解决本组织的战略问题。
因此，我们建议：
●进入角色，把自己融入到课程中来，以一个负责任的战略家的心态来学习；
●联系实际地学习，带着问题学习，力争通过学习发觉本组织的战略课题，找到完成这些课题的思路和线索；
●进行开放式的学习，最好在一个学习团队中大伙儿共同学习、讨论课上所讲的内容和课后的案例分析与练习。
有了这几点，我们就能够形成一种气氛，一个学习场。
由此，你将获中意想不到的收成。
别忘了，你是战略设计与实施课程学习的主体，而本书，确实是你把握战略设计与实施方法的媒介。
第1讲什么缘故需要战略——发觉组织的战略课题
【本讲重点】
战略是关系到组织长期存在和连续成长的重要课题
每一个组织都在面临着顾客至上、猛烈竞争和不断变化的环境带来的挑战
经营理念、产品市场战略、企业成长战略和组织变革战略是4个战略领域
兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
——《孙子·计篇》
什么是战略
什么是战略呢？
从我们中国字的字面意思来看，战是战争，略是大略，是对大方向的谋划。
引申到治理中，我们说：
战略确实是在竞争条件下，组织进展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。
【案例】
海尔制定了10年内进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。
这确实是一套系统的战略。
这些差不多上在全球竞争条件下的谋划和行动，表达了：
方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界进展；
长远性——至少管十年；
全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。
因此，战略包含三个方面的意思：
背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。
性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时刻、管多大范畴。
谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。
请看如此一个故事：
在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发觉一只猴子。
猴子爬到一棵大树上不下来。
狮子就围着大树转圈，不走。
因此猴子说：
狮老大，你别转了，转多长时刻我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。
狮子想了一想，向东走去。
过了一会儿，狮子又回来了，说：
猴子，那条河我过不去。
猴子说，我告诉你的是战略，如何样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。
你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。
它反映了一种现象。
一些战略理论家和战略治理的书籍说得专门好，什么核心能力、超速进展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。
我们说战略是在竞争条件下，组织进展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略因此是重要的，也是有用的。
从现实看，我们的企业面临的战略课题专门多，比如：
设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。
假如一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱逆境、营造长期生存的条件和竞争优势的的方法。
实行急则治标，缓则治本，标本兼治。
这些战略课题差不多上实实在在的现实问题。
这门课程在兼顾战略治理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性：
以问题为主线；
强调可操作性；
注重可借鉴性。
一是以问题为主线。
探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和进展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。
二是强调可操作性，注重战略的实施。
三是注重可借鉴性。
在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略治理理论与方法的应用。
另外，需要强调的是，战略治理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和进展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。
因此，我们今后的讨论中，依照上下文的方便，有时用组织的战略如此的说法，有时用企业的战略如此的说法，然而大多数内容关于企业和其他组织差不多上适用的。
关于企业来说，战略使企业对企业投入的资本得到长期、连续的回报。
关于非赢利性组织来说，它的战略是为了实现组织的发起者所要求实现的价值。
领导人的要紧责任确实是，在保持组织的正常的日常运作的同时，为组织把握正确的战略方向、有力地推进战略性进展的进程，使组织获得连续生存和进展的资格、实力。
因此，战略决不是给人看的摆设，是组织的一种必须具备的行为特点。
什么缘故当前需要专门关注战略
20年前，专门少有人关注战略。
改革开放初期，中国处于短缺经济时代，点子新一点，胆子大一点，路子广一点，机会好一点，都能够让个人或企业一夜暴富。
那时的企业的确不需要战略。
然而，现在形势不同了，生意看起来越来越不那么好做了。
更多的企业开始认识到战略治理的重要性。
到处都能够听到人们谈论全球化、知识经济、网络经济、中国加入WTO的机遇挑战这些热门话题。
战略看起来也慢慢成了时尚、时髦名词。
这因此是件好事。
为了让大伙儿对战略的背景有一个完整、透彻的认识，我们那个地点做一点结构化的分析。
任何一个企业或其他竞争性组织，它的生存环境都无一例外有三个差不多要素：
供给方、需求方和市场。
供给方：
是指提供各种工业品、个人消费品和各种服务的企业和其他组织；
需求方：
是指顾客，包括个人消费者和商业用户。
市场方：
是指供需各方活动的场所、空间。
这三个方面，是每个企业都要面对的、研究的。
其中隐含着所有的重大战略课题。
不断加剧的竞争
我们先来看作为供给方的企业。
【案例】
伊莱克斯是世界知名家电制造企业。
目前，它在世界各地的产品年销售额近200亿美元。
它的品牌遍布全球要紧国家。
其整体技术优势、产品质量、营销手段等都有着极大的潜能。
1998年，在公司新产品展现会上，伊莱克斯郑重宣布：
从现在起，我们开始向中国的家电名牌“海尔”学习！
满座皆惊！
伊莱克斯什么缘故要向销售额不到自己5%的海尔小兄弟学习呢？
答曰：
中国家电市场已是世界上竞争最为猛烈的市场。
当今世界所有大伙儿电公司都已在中国投资建厂。
从中国国内看，中国的家电企业不管是在产业规模上依旧在经营治理方面都取得了专门大的成功。
如何能在猛烈的竞争中站稳脚跟呢？
我们的方法是先向中国国内成功的企业学习，借鉴他们在中国市场上的先进体会。
原先这是一场老虎学猫的游戏！
应该说，这只是是一个更大背景的缩影。
在改革开放的前20年左右的时刻里，中国企业与跨国公司的竞争经历了第一个回合。
到2000年底，外资企业对华投资总额已达4000亿美元，企业总数40多万家，《财宝》500强中的60%在中国进展了业务。
而中国企业在一开始被打懵了以后，专门多又缓过劲来，在彩电、冰箱、空调、PC等行业取得了优势地位。
然而，专门多企业是靠一招鲜或者说单项冠军取胜的，比如靠迅速建立全国性的分销体系取胜确实是中国企业的优势和长处，外国公司没法比。
像联想，为了推进联想家用电脑，一年内在全国600个都市搞联展，2年内建了600家联想1+1家用电脑专卖店。
同类的外国品牌的确没有如此的大手笔。
而在新世纪来临之时，第二回合的竞争悄悄登场了。
在这一回合，跨国公司的研发、人力资源差不多进一步本土化，它们拥有全球体会、技术优势，再加上对中国市场的深入了解以及利用中国加入WTO的机遇等，咄咄逼人之势差不多形成。
家电的高端产品、手机等市场的较量充分反映了这一回合竞争的特点，那确实是全能冠军才能获胜。
现在，尽管海尔、TCL等企业都已进入手机市场，然而阻碍专门小。
这说明跨国公司的市场开发、技术和制造实力等让中国企业专门难全面赶上。
因此，我们说，新世纪中国企业面临的第一个挑战确实是：
不断加剧的市场竞争。
具体表现在：
■贸易壁垒日减，没有哪家企业能幸免外国同行的竞争。
汽车关税的逐步下调使得没有哪家改装厂能躲避倒闭或转向的命运。
■大不再是优势，往日的资产，可能是今日的负债。
过去，中国企业总爱自豪地说我有多少万职工，热衷于在资产上做大。
现在，这些都可能是进展的包袱。
■本土性资源不再是优势。
跨国公司都在实施本土化方略。
【自检】
你还能想到哪些方面的竞争？
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总之，以往靠单项成绩、某一方面优势就可能立足，今后，真正的赢家非得是全能冠军不可。
这意味着对商战中的选手的综合素养要求高了。
【自检】
竞争方面包蕴如下的战略课题，针对这些课题，填写公司概况，并列出改进打算。
战略课题
公司情形
改进打算
如何样提高综合竞争力？
综合竞争力：
高□中□低□
如何样培养新的竞争优势？
竞争优势列表：
1.
2.
3.
……
如何样在更为开放的市场中查找新的增长点？
……
你认为公司新的增长点在于：
1.
2.
3.
……
变化成为常态
我们再看市场方面。
猛烈竞争的结果确实是适者生存，优胜劣汰。
不妨看一看产业界的历史数据。
【案例】
上个世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。
研究的结果令人震动！
该研究发觉，《财宝》排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年，只及人的寿命的一半。
别忘了它们是世界500强啊！
我们许多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入500强也不是有永恒的保险。
事实上，就世界范畴而言，新成立的企业中有40%存活不到10年就夭折了。
此外，也有调查显示：
1912年的世界100强企业，通过80多年，被收购、破产或被收归国有，也确实是不再独立存在的共有49家；仍旧独立生存着，然而不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强的，只有20家。
凭什么生存？
可能是适应竞争环境变化的能力。
这不能不令我们记起达尔文的名言：
“能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪慧的，而是那些能对变化作出快速反应的”。
因此，我们说，新世纪中国企业面临的第二个挑战是：
变化成为常态。
这表现在：
◆顾客需求和竞争方式在不断变。
变化无所不在。
市场中对衣、食、住、行的需求和供给年年在变。
◆变化的步伐在加速。
产品和服务的寿命周期大大缩短。
英特尔的芯片更新速度越来越快。
◆意想不到的变化增多。
二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？
总之，这意味着商战中的选手的应变能力提高了。
商战的赢家必须是一个高超的快棋手。
【自检】
变化蕴涵的战略课题如下，请据实判定自己公司的情形并列出改进打算。
课题
公司状况
改进打算
如何样提高企业的适应能力、柔软性？
适应力、柔软性：
强□中□弱□
企业如何样提高运作的速度？
运作速度：
快□中□慢□
企业如何样把握难以推测的以后？
对以后的把握：
高瞻远瞩、准确及时□
事到临头、奋起直追□
力不从心、望洋兴叹□
顾客至上
【案例】
（某商场服装柜台前，女顾客与女售货员）
顾客：
小姐，请你把那件毛衫给我看一看。
售货员：
请等一会儿。
顾客迟疑一下，走到另一个柜台。
售货员一脸茫然。
看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。
事实上，这是当今市场经济的一个普遍特点。
买方市场的显现给顾客带来了最大限度的利益。
关于企业来说，确实是要不折不扣地把顾客当上帝。
因此，新世纪中国企业面临的第三个挑战确实是：
顾客至上。
商场上的选手与顾客的关系更清晰了。
过去，通用电器公司有些人认为，你有眼力买我的产品是你的荣幸。
现在，它也变成了所谓靠服务生存的企业了。
现在是顾客决定：
■想买什么。
你说什么好没有用，得他说、他认可--顾客越来越难以被说服，更不用说哄骗。
■想什么时候买。
促销的卖点越来越难找了。
■想买的产品/服务的样式。
顾客越来越要求个性化产品和服务。
■采纳什么方式购买。
顾客能够在网上买，能够贷款买，也能够租。
儿童玩具的租赁在北京等地做得专门火确实是那个道理。
总之，卖方市场不再存在，假如你侍侯不行你的顾客，他就要转向别人——能侍侯好他的人。
残酷的现实证明，一个负责任的领导人必须对这些关系到企业方向性、长远性、全局性的战略进展问题进行深入的摸索，拿出有说服力的方案，并坚决地贯彻实施。
【自检】
顾客方面蕴涵的战略课题如下，请据实判定自己公司的情形并列出改进打算。
课题
公司状况
改进打算
如何样开发顾客中意的产品？
顾客对产品的中意度：
专门中意□中意□
一样□不太中意□
专门不中意□
如何样实现、甚至超越顾客中意，制造忠诚的顾客？
能超越顾客中意、“制造”需求□
能实现顾客中意、赢得信任□
难以满足顾客需求、无法赢得顾客□
如何样提供能够满足个性化需求的产品？
产品个性化程度：
能满足各种顾客的各种需求□
能满足大部分顾客的多种需求□
能满足一样顾客的一样需求□
只能满足少量顾客的一样需求□
现在你是否对自己的公司有一个更深刻的认识了呢？
请连续关注我们的战略设计研究。
对战略课题分类排队
为了应对上述形势，我们必须对组织的进展进行全方位的设计或再设计，然后扎扎实实地执行。
那个过程确实是战略治理的过程，它应包括如下四个方面的课题：
课题
内容
从大方向上看：
如何样设置组织的整体进展目标、把握组织的进展方向。
这是经营理念的设计与实施问题。
总体经营目标、理念：
·何为经营理念
·如何样设计经营理念
·如何样实施经营理念
从产出角度看：
在产品市场上，如何样实现产品的价值，把产品更好地做出来、卖出去。
这是产品市场战略的设计与实施问题。
产品市场战略：
·战略分析
·差别化战略
·产品开发战略
·品牌战略
·创新战略
·竞争战略
从经营范畴看：
如何样实现企业资源的积存和增长。
这是企业成长战略的设计与实施问题。
企业成长战略：
·一体化战略
·多元经营战略
·稳固和撤退战略
·国际化经营战略
·多业务组合战略
·多时期成长战略的设计与实施
从组织自身运作看：
如何样实现高效益、高效率运作。
这是组织变革战略的设计与实施问题。
组织变革战略：
·流程再造
·组织再造
·技术基础再造
·连续改进的战略设计与实施
在最后一讲，我们将讨论战略形势的操纵。
应该说，企业所面临的各种战略课题都不超出以下四个方面：
战略课题的四个方面
总体经营目标、理念
产品市场战略
企业成长战略
组织变革战略
【本讲总结】
第一，指出战略确实是在竞争条件下，组织进展的方向性、长远性、全局性谋划和行动。
组织的最高领导人对战略负有专门的责任。
其次，讨论了每一个组织都面临着猛烈竞争和不断变化顾客需求环境带来的战略性挑战；
第三，介绍了战略问题的结构，通常由四个部分组成：
总体目标与方向、产品市场战略、扩张战略和组织变革战略。
【心得体会】
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第二部分经营理念：
指引前进的旗帜
第2讲经营理念——指引前进的旗帜
【本讲重点】
经营理念包括战略愿景、组织使命、核心价值观
经营理念是组织经营的全然指导思想
什么缘故探讨经营理念
中国传统上把经营称为生意。
因此，有人把生意说明为生活的意义。
也确实是：
【治理名言】
道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也。
——《孙子·计篇》
■经营理念是对经营活动的目标、目的、原则等形而上问题的摸索和界定。
因此，经营理念听起来更像是哲学问题，而不像是战略问题。
它跟组织的方向性、长远性、全局性进展有什么关系呢？
我们看一个例子。
【案例】
东南亚某都市一个华侨开的烧烤店，专门红火，共有5家分店，每天门庭若市。
有人建议他多开几家，办成连锁店。
他忙摇头说，“不可能、不可能。
我只有一个亲小孩和四个女婿，就能办五间。
”
专门明显，这是经营思想、经营理念束缚了他的企业进展。
什么缘故？
大伙儿会异口同声地说，是层次上不去。
那个上层次问题，确实是经营理念要解决的问题。
它与战略——企业的长远性进展专门有关系，而且关系紧密，是任何一个想上层次的企业都绕不开的问题。
为了更深地认识经营理念和它的战略意义，再看一个经营理念工作抓得比较好的、在国内有一定阻碍的例子。
【案例与情境】
《华为差不多法》——走出混沌的旗帜
华为公司是一家通信设备制造商。
现在差不多是中国高科技企业中少数能与跨国公司抗衡的大型企业。
通过两年多的起草、酝酿，八易其稿，1998年，华为公司出台了由公司总裁任正非倡议的《华为公司差不多法》。
这是继40年前的《鞍钢宪法》之后，又一个名称响亮的企业差不多治理思想和政策大纲。
老同志袁宝华说：
华为有了差不多法，就做到了从心所欲而不逾矩。
（那个评判专门高，什么意思？
后面再讲。
）
《华为差不多法》共6章，103条，近2万字。
其基础和核心是经营理念。
例如，其中的第一条规定：
“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的妄图，并依靠点点滴滴、锲而不舍的困难追求，使我们成为世界级领先企业。
”这说的是企业的使命和愿景。
华什么缘故缘故要动用全体职员和外部顾问，花那么长时刻，制定一个这么虚的差不多法呢？
因此事出有因。
20世纪90年代中后期，通过10年困难创业的华为公司出现了大进展的势头。
用公司任总的话说，回忆过去十年，华为是靠企业家行为、靠创业者们的困难奋斗、远见卓识进展起来的。
展望以后十年，公司要实现可连续进展，要使各项工作与国际接轨，就必须淡化企业家的个人色彩，强化职业化治理。
然而这种“职业化治理”从一开始就卡了壳。
公司发起“华为兴亡，我的责任”企业文化大讨论，却发觉在一些差不多观念上不能统一思想；为了适应大进展的需要，公司成立了工资改革小组，负责重新设计工资分配方案，结果发觉缺少确定工资的差不多依据；推行ISO9001质量标准，却发觉新业务流程体系中，各个部门职责权限的定位也缺少差不多依照。
最后的结论是，需要有一个纲领性的文件，作为组织建设、制度建设、文化建设的总依据。
如此就有了后来的《华为差不多法》。
华为的情形具有相当的代表性。
许多企业在从创业期走向成熟期，或者由一个台阶进展到更高的台阶时，或者外部形势发生重大变化时，就会发觉原先的一套不管用了。
假如不从全然上反思经营理念，企业就专门难上新台阶，进入新境域。
因此说，经营理念绝对不是像有些人所认为的那样，只是专门虚的东西，装饰
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