祝总123讲话.docx

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祝总123讲话

以激活激情勇于超越为抓手

以凝聚力量全面提升战斗力为重点

积极实施第三次创业努力实现高科建材“十二五”更好更快跨越式发展

一、积极实施第三次创业

历史要远看、长期看，而不是一时一事地来认识和看待。

如果一时一事看的话，很多当时认为不正确、不对的决策或变革，其实随后再总结的话是完全正确的，或者实践以后也是完全对的。

高科建材这些方面有很多经验教训需要总结，管理者们也需要不断地认真提高自身认识水平，从而自觉、积极投入到企业不断创新、不断变革实现跨越式发展的行列中去。

十年对于一个企业至关重要，企业决策者们需要认真把握企业的发展。

总结历史，高科建材发展已迈过10个年头，正如高科幕墙门窗发展已迈过17个年头一样。

如果要对此进行定位的话，2001年-2005年即“十五”期间可以算做企业的初创起步发展阶段；2006-2010年即“十一五”期间是企业较好较快发展阶段。

那么积极面向未来，2011-2015年即“十二五”期间，将是高科建材实现更好更快发展的新阶段，也是企业发展中一个新的时代、一次新的创业，因此很有必要提出第三次创业并积极实施第三次创业。

高科建材初创起步阶段顺利而又艰难，较好较快发展阶段是成长中在成功，那么更好更快阶段就将是成功之中的成熟。

“十五”期间是第一次创业，实现了市场的开拓，品牌的塑造，队伍的培养；“十一五”期间是第二次创业，实现了快速的发展，仅就型材与管道来讲，基地增多，产业规模变大。

其中型材一基地生产线不仅全面布局完成，而且新增的第二基地型材、管道快速发展后，由于没有空间又在第一基地挤出地方建了PE车间，同时型材在江苏太仓收购了企业，管道又将在咸阳马上建设235亩的大基地。

这些都是第二次创业的巨大增量。

客观评价“十一五”期间，四个产业实现了高科建材整体的大发展即聚变式发展。

但是从行业横向比较，从做企业就要从做大企业来要求，每个产业尽管都郁郁葱葱，但仍然谈不上参天大树，因此集团同意高科建材实施裂变式发展方案的决策是完全正确的。

从长远发展讲，从发展大局看，既有利于幕墙门窗公司更大发展，也有利于高科建材全力发展型材、管道等产业实现做大做强。

高科建材的全体干部和广大员工因此要更加振奋精神，树立新的标杆，明确新的方向，积极实施第三次创业，真正实现跨越式发展。

以前经常讲二次创业，其实三次创业也不是新的发明创造。

对于“锲而不舍，勇于超越”的高科建材人来说，第三次创业今天真的来到了，大家又将踏上新的长征。

二、激活激情勇于超越

没有定位就没有方向，定位错了方向就错了、目标就错了。

因此，在“十一五”高科建材取得较好较快发展的同时，需要大家面对裂变式发展更加冷静、清醒，更要抬头看路、做正确的事情。

不盲目，不固步自封，不因循守旧，不夜郎自大。

创业不同于守业，需要的不仅仅是坚持更是开拓与灵活；成长不同于成熟，需要的不仅仅是遵循更是创新与变革。

既然要创新、要变革、要变化、要创业就要有激情，就要勇于超越自我，包括个人超越、企业超越；就要勇于创新，包括管理创新、技术创新、机制创新与体制创新。

上市就是体制创新。

领导的责任就要让干部与员工明确方向、明确定位、明确使命、明确目标，就要点燃大家的理想，激活大家的激情，让大家对前途更加充满信心，在困惑之后豁然开朗。

高科建材十年来的发展总的可以概括为开创性的发展，下一步在“十二五”期间仍然需要开创性的发展。

开拓与创新是高科建材跨越式发展的必要条件。

比如第二个三年战略中型材产业几次大的变革就是如此，包括PVC西化、英力特原材料的生产使用；一、二基地由一分厂、二分厂定位及其彩色型材分厂、白色型材分厂的再定位；包括销售分公司的组建，四个销售公司到六个销售公司以及七个销售公司和销售服务中心的整合，这些都是变化，变化是需要激情的，没有激情就不可能去变化，没有变化型材永远也就会只是十一条生产线。

变化同样需要智慧，2009年8月29日矩阵式组织模式的变革就是智慧，否则永远是小企业，永远顾此失彼，矩阵式组织模式仍然对高科建材切合实际。

经营需要激情、需要智慧，经营之外还有建设，还有扩张，还有改制，这些仍然需要激情与智慧。

多年来的经验与教训就是个别干部总是对于变化不理解，但结果实践证明变化是必要的、紧迫的。

究其原因是因为过去我们很多人不是专才，更不是全才；没有管理经历，更没有管理经验；不仅学识少，见识更少，从而理解与认识总是滞后于发展和变化，理解不了容易影响工作激情，工作激情不够更影响工作效率与工作效果。

其实这些都可以通过学习、总结、借鉴来提升、来培养、来进步。

一方面通过不断加强专业知识学习，善于总结自己与别人，同时有效借鉴同行“行规”，都可以提高认识，这些方面我们干部们进步很大；另一方面影响提升、变化或进步的最主要因素还是积极的心态。

积极的心理最重要，这方面仍然有待提高。

心态阳光至关重要，成功学讲的成功的黄金定律就是积极的心态，这更直接影响激情，更影响直接成功包括个人成功、企业成功。

心理学讲的两种倾向的人，一是恋生倾向的人，是主张生本能，是“建设性”的人；一是恋尸倾向的人，是主张死本能，是“毁灭性、攻击性”的人。

干企业要干成大企业就一定是需要建设性的人、积极的人。

有激情就要有自信，没有自信的人如何能有激情？

行为退缩的人又如何能建设性的做事？

“知难不难”，因此在第三次创业的时候面对激情的激活，就需要再次激活干部与员工的思想与意识，拒绝消极的“恋尸倾向的人”，需要积极的“恋生倾向的人”、一切以成事为原则，严禁搬弄是非，要团结起来，凝聚力量，全力推进第三次创业。

目前，大家一定要更加地团结起来，团结在第三次创业大旗之下，领导要当团结的表率，领导之间要和谐，干部之间要和谐，总部部门之间要和谐，各公司内部及各公司之间、各产业之间更要和谐。

领导有能力依靠自己聪明与大智慧解决好团结问题，个别干部也不要用好心办坏事，在领导们之间帮倒忙、添乱，也就是全体干部都要把心思放在第三次创业之上，把精力用在企业跨越式发展之上，用在追赶行业龙头企业之上，各自都把自己的业绩做上去，从而把整个公司的业绩做上去，这比什么都强。

通过学习总结提高和树立积极的心态与创新的思维激活激情，通过激活激情又进一步促进学习总结提高，促进工作与事业更大的成功。

有激情了，困难也就简单了，创新也就容易了。

当然，第二次创业不同于第一次创业，第三次创业不同于第二次创业。

有了第一次创业与第二次创业的基础，那么第三次创业下的许多变革与变化就不会是根本性的变化，而是循序渐进式的变化，完善性的进步与变化。

第三次创业的激情就是要振奋精神把企业做得更大、做得更好，就要树立目标，“十二五”要有激情做到10亿元、力争15亿的销售规模。

那么每年各产业、各公司要都确立一个目标，有激情去完成。

比如，销售分公司就要树立一个从2011年4月份开始月月过五千吨的激情与雄心壮志，其他公司同样如此，要发动干部员工，带动大家在超越之中有激情，在激情之中更超越。

三、凝聚力量全面提升战斗力

做事就要全力做成事，做企业就要做成大企业，这正是大公司崛起。

“十二五”期间要成为更好更快发展阶段，就更要实现跨越式发展。

“十二五”预示着要把高科建材每个产业都做起来，通过第三次创业，高科建材“十二五”期间要完成第二个三年战略，启动第三个、第四个三年战略。

从大的方面讲，“十二五”高科建材要实现销售收入过10亿元、力争15亿元；要把型材产能实现翻一番；要把太仓迪美斯公司做起来；要把管道发展成为第二个型材产业；要把卫光公司发展成为第二个门窗产业；一定要上铝型材产业；要实施第一基地搬迁，第二基地扩产；也要进入适合的新产业。

仅就2011年项目来讲，至少要实现咸阳管道基地当年开工、当年建设、当年投产、当年见效；要建设太仓迪美斯的门窗厂，同时完成第二基地型材扩产方案等。

“十二五”期间要做到内涵式发展的同时，继续实现外延式发展。

为此就更要凝聚力量，团结一切可以团结的力量，发挥一切积极因素。

只有在激活激情、勇于超越的同时，务实地选择全面快速提升企业战斗力，才能完成第三次创业，也才能真正实现更好更快的发展。

要全面快速提升企业战斗力，需要结合企业实情，全面快速，针对性多管齐下：

一是两级领导班子成员要全力提升自身领导能力。

这里多讲一点。

两级领导班子指的是高科建材公司领导班子和各子（分）公司、控股公司领导班子。

领导就是领导，比其他干部责任大，付出理应多，能力理应强。

领导是干什么的？

两级领导要心中有数。

毛泽东讲，领导一是管干部，二是出主意，要按此对照自己，是否做到了？

出主意方面我们领导有差距；柳传志讲的是管理三要素：

定战略，搭班子，带队伍。

我们也要按此对照自己，在这三个方面做的如何？

带队伍方面我们领导也有差距；张瑞敏讲的是管理要“自以为非”，而不是“自以为是”。

“自以为非”就是不要停滞于表面，固步自封、固执已见，而要在不断创新同时做到如履薄冰，认真做事这个方面我们领导差距更大。

威信是依靠个人魅力形成的，这客观需要两级领导班子成员要有全局观或大局观，要有长远眼光，与人为善相处，并不断提高自身业务能力，从而客观处事、客观待人。

每一个人首先都要认识到自己职务的份量，思考一下究竟做到了没有，没有做到考虑计划如何赶上去、补上去，做到了又如何在新形势、新阶段继续提升。

其次对于两级班子一定要讲清楚“克服三种情绪，改变三种心理，培养三种精神”的问题。

“三个情绪”就是要克服畏难情绪或畏缩情绪，克服急躁情绪或浮躁情绪，克服自满情绪。

“三种心理”就是要改变固执心理，改变消极心理，改变相轻心理；“三种精神”就是要培养务实精神，培养服从精神，培养合作精神。

经过10年观察，这些东西在我们干部中存在的太多，太顽固了。

每一次三种情绪克服了，三种心理改变了，三种精神上来了，每一次就有一次大跨越，否则就有很长时间的大停滞。

纵向比较来看，高科建材发展较快，但横向看发展速度与增幅，我们还是与同行先进企业有差距，分析原因的话，也主要与这“三种情绪、三中心理、三种精神”纠结在一起，从而影响公司原本可以发展更大，发展更好。

既然是领导，就有责任认识自已、改变自己，这正是我们个人为组织、为企业努力的地方，因为我们是“火车头”，直接影响其他干部与广大员工。

另外，随着矩阵式组织模式延伸与深化的推进，为进一步发挥基层员工和全体干部的作用，两级领导也一定要在注重管理科学性的同时提高管理的艺术性，也就是多为部下出主意、鼓实劲、鼓干劲，提倡以激情为主批评为辅的领导方法。

二是总部负责人要全力提升自身决策分析能力。

经过几年特别是近两年总部的转型与转轨，总部已经对自身“落实战略，促进经营，防范风险”三大任务已经明确清晰，对这些再总结的话，就是要加大决策分析能力。

决策是企业的头等大事，也绝非儿戏，有水平、有能力才能正确决策，总部的重要性也不言而喻。

第四季度提出的五项改革更多地提到了总部进一步发挥自身作用的问题，总部部门负责人要努力提升决策分析能力。

首先要加强决策分析工具的使用，不管是利润分析还是成本分析，经济活动分析甚至包括经营预测分析，都要学会借助于一些统计、投资、经济、财务等分析工具，提高强化分析的专业化水平；其次要强化调查研究工作，没有调查就没有发言权，要做到从大处着眼，从小处着手，一定不能闭门造车，要了解市场，了解同行，了解行业甚至宏观走势，从而“遍知天下事”；再次要加强学习提高，干什么都有自身专业，干一行爱一行，干什么学什么，包括宏观、微观知识以及专业知识，从而专而精、专而全，使总部自身决策分析能力得到大大提升。

决策分析能力的提升要以决策分析的实用性来体现，也就是不能停留于空对空，停留于提问题之上或停留于分析问题而没有解决问题之上。

决策分析一定要有对策，要有方案，要有结果。

三是各公司产供销部门负责人要全力提升技战术能力、执行能力及管理能力。

这些方面很好理解，但更具体，针对性更强，这三方面的能力即技战术能力、执行能力及管理能力，需要的是具体的解决问题的办法与技巧，需要的更是解决具体问题。

做不到就完不成任务，做不好就无法管细，意图理解偏了或执行不力就会出现较大误差。

这些能力直接能用结果在较短时间内就能体现出来。

比如不总结行业规律，不借鉴好的办法，不动脑子，不下功夫，那么，销售任务完不成就是完不成，就是用其他客观理由讲仍然结果就是完不成，自我感觉再好也是完不成；比如不采取切实可行的办法或措施，质量不稳定就是不稳定，交不了货就是交不了货，和同行相比比不过就是比不过；同样销售服务不解决具体问题，那么用户有意见、业务员有意见就是有意见，同时没有好的实用的管理办法、管理手段或途径，又不善于总结、不善于学习同行经验，那么人的方面包括生产班组员工和业务员等方面的问题永远就是问题，事情的重复、问题的重复出现也就司空见惯。

因此对于各公司的两大任务不是简单的两句话，真正用技战术提升经营、用工具加强管理是需要真才实学的，是需要下功夫的。

既需要有方法，方法正确，还需要干劲与坚持不懈。

因此越是基层，越是具体任务，越要抓具体、具体抓，而且一抓到底，真正使自己的技战术能力、自身的执行能力与自身的管理能力得到全面的提升。

检验这方面能力大小、高低，就看业绩的大小、问题的多少、管理痕迹有无，也就是看靠什么管理办法和经营对策超额完成了任务，而且没有出现管理漏洞和经营风险。

当然，战斗力的全面提升一定要全力促进基层员工自身敬业与执着能力的提升。

敬业是品质，是根本要求，“基层不稳，地动山摇”，每一个产品都是工人干出来的，每一个产品都是销售员卖出去的，因此，没有每一个员工的努力就不可能实现最终的成功。

因此，要把员工的敬业与执着当作一种能力去培养就是当务之急。

如果说两级班子是“帅才”、“将才”的话，那么总部负责人包括分管领导就是“谋才”，各公司产供销负责人与其职能部门负责人就是“干才”。

不管这才那才，大家一定要找准定位，恪尽职守，尽职尽责，全力以赴带领广大员工取得更大成绩。

简单讲，两级班子成员的领导能力，总部负责人员决策分析能力，各公司产供销部门的技战术能力与执行能力以及各公司职能部门的管理能力直接决定企业的战斗力，因此，一切仍然归结为以人为本，人是生产力第一位因素。

当然由于职务交叉从而使很多人不仅仅需要全面提升上述能力中的一种能力，而是两种甚至多种能力。

经过两次创业特别是第二次创业中第二个三年战略实施以来，不少管理者的能力得到了大大提高，比如，总部中的张宏儒已经由业务型走向管理型干部，徐雁由业务型走向专业型干部，同时五年品牌运行卓有成效；各公司中的王永兵驾驭分公司统筹能力充分得到体现；张波由部门级思维真正转变到公司级思维之上了；张伟的精细化管理不断进步；仵联利、张惠萍、王琪等人以大局为重，在省外市场勇挑重担，范楠的正直、用心，领会能力以及对企业的拳拳之心以及褚炜在客观评价、建设性提建议以及务实性方面进步很大等等。

当然，很多干部在一时一事上很有进步，这些都是应该充分肯定和赞扬鼓励的。

优秀的干部们都为第三次创业全面提升战斗力，为管理者们从不同角度树立了榜样，当然这些同志的进步除个人努力之外与分管领导的指导是分不开的，培养与指导下级进步也是班子成员的责任，我们建材班子成员的进步是理应在其他干部的前面。

需要强调补充的就是张伟补充进了销售分公司班子。

这不仅因为业绩好，西安根据地市场的重要，而且因为他忠于公司，能干事、会干事，在大是大非问题面前头脑清楚、没有是是非非，这些事一些干部其实做不到的。

当然张伟还要改变工作方式方法，注意在抓住要害上再进步。

没有激情，预示着心的停滞，心都“死”了还怎么干事、干事业、干企业、干大企业？

因此，面向“十二五”，大家一定要认识到又到了第三次创业了，有激情就好像能听到第三次冲锋号吹响一样，振奋精神，精神抖擞，好好地再干一场多好。

没有激情的人是不能赋予责任的，只有给了重任才能有激情的人也不能重用的，这就是激情的重要性。

有了激情，有了干劲之外，干好工作还需要方法，方法正确，这就需要全力提升上面讲的几种能力，能力有了，能力提升了，战斗力也就提升了。

每次看到公司的大发展，看到干部的大进步确实令人欣慰与高兴。

今天，高科建材全体干部一定要做好自己的事情，做好自己公司的事情，真正凝聚力量，聚精会神搞经营，一心一意谋发展，确保每月、每季、每年任务完成，通过自己的努力接受“十二五”的考验，同时经得起历史的考验。

四、当前与2011年工作

一、做好2011年各项工作的重要性

2011年是很关键、很关键的一年。

关键的原因太多了，不是空洞的随意说一声“关键”的官话而已，2011年是三年战略承前启后之年，是裂变式发展的第一年，是“十二五”规划开启之年，特别是应对新一轮经营形势的变化，这一变化已经从2010年10月份开始出现，2011年需要快速调整、应变、采取新措施的第一年。

做好2011年工作对于企业的稳定性、连续性和持续性发展具有较强的影响，对高科建材意义重大。

但也要充分认识到如果高科建材把握好了这一年，经营完成任务顺利渡过了这一年，那么高科建材“十二五”也就注定能够完全成功，发展也一定能够达到更好更快跨越式发展。

当前，高科建材的任务就是要以第三次创业为旗帜，凝聚公司内部各方力量，回顾精彩的“十一五”，展望更加辉煌的“十二五”，高科建材成立五周年既要总结表彰又要动员启动第三次创业，要召开总结表彰暨动员启动大会。

各公司、各部门更要层层动员、层层启动。

要把第三次创业与矩阵式组织模式延伸与深化结合起来，动员每一个员工参与其中，动员每一个人发挥更大作用，每个员工都应有第三次创业的打算和计划；要把第三次创业与2010年冲刺及高科建材“十一五”圆满结束结合起来，使2010年任务完成得更好，其中，要努力使型材彩量突破13000吨，管道过亿元；要把第三次创业与“十二五”结合，开好局，科学编制，扎实安排2011年层层分解任务结合起来，使任务安排更具体、更扎实，真正做到精细化管理与经营。

总部各部门要主动从自身系统抓细工作，同时要紧紧围绕各公司确保任务完成制定各自的管理计划；各公司要主动牵头，独挡一面，抓实、抓细各项经营工作，抓好各自的每一个员工，让其充分发挥积极性、能动性、主动性与自觉性。

二、高科建材2011年经营指导方针

销量是企业生存的前提和基础，是企业发展的源动力和生命线。

2011年高科建材要保持和延续2010年销量大幅度增长的良好态势，继续紧紧抓住这个牛鼻子，将企业内部所有的经营、管理和服务工作都引领到销量提升这一核心轨道上来。

只有销量切实提升了，企业才能从量的变化积聚出质的飞跃，才能真正进入安全地带，才能从必然王国走向自由王国。

因此，结合公司现阶段的发展形势，公司将2011年的经营指导方针确定为：

天天销量、好好向上。

这句很通俗的话将成为高科建材全年乃至更长时期的核心主题。

落实好这一经营指导方针，要努力做到三个“转变”：

一是思维方式的转变

思维方式决定工作态度，工作态度决定工作结果。

各级管理者都要转变固有的思维方式，建立起以销量为核心的思维模式，要善于以销量为出发点来发现问题和分析问题，并将问题的解决回归到销量这一本源上来。

就比如面对当前原材料价格大幅度上涨的不利局面，就一定要积极转变思维方式，不能认为销量越大赔的越多，而是要争取更大的销量，从而达到新的盈亏平衡点，把销量作为平抑原材料价格上涨的最佳途径，向销量要效益。

二是工作模式的转变

2010年销量取得突破得益于机制的变革和体制的创新，2011年除了要继续深化矩阵式组织模式、不断推进绩效考核管理之外，还要在工作模式上勇于创新、积极转变，做到焦点向下、眼界向外：

即变“后方坐阵式”工作模式为“亲下基层式”工作模式，变“总部指导式”工作模式为“一线指挥式”工作模式；变“案头梳理式”工作模式为“前沿调查式”工作模式，变“理论学术式”工作模式为“实践实战式”工作模式。

提升销量本身就是最为朴素的发展理念，因此所有的工作也就相应地要更加具体、更加务实、更加落地。

三是工作抓手的转变

销量来自于广大的一线业务人员，产量来自于广大的基层产业工人。

要想在2011年实现销量、产量双提升，以销带产、以产促销，就一定要千方百计抓好销售部功能建设、抓好车间班组建设，这是2011年所有工作的重中之重和第一抓手。

只有把握住“人”这个最活跃也是最关键的因素，充分激发出“人”的主动性和创造力，才能取得生产力和营销力的大提升，才能让高科建材在2011年再续奇迹、再创辉煌。

三、2011年工作需要把握的几个关键

在明确2011年指导方针的同时，还要把第三次创业与2011年主题年结合起来，一定要向管理要效益，向经营要效益、向服务要效益。

“管理、经营、服务提升”是一项实实在在的事情，千万不能搞形式、走过程，要像抓2010年“盈利能力提升年”一样继续扎实落实。

各公司、总部各部门对于主题年工作要一个季度总结提升一次，国家对房地产宏观调控都早已由年调控变成了一季一调控，一月一调控的细化之上，更何况我们做微观企业，这本身就要求进行精细化管理与精细化经营。

具体来说，管理提升可以以内部控制管理配套应用来落实，这个实用性很强；经营提升一定要在产品、价格、渠道、推销等方面形成专业化、实化和具体化；服务提升要在满足用户需求方面实实在在提升。

“管理经营服务提升年”一定要以经营为中心，紧紧围绕经营提升，并通过管理提升、服务提升大力促进经营提升，确保经营任务完成，确保管理上台阶，服务上水平。

这些经过五年特别是2010年的实践大家已经能够找到方向，这三个方面确实也提升了，2011年更要大力提升并用结果说话。

要善于学习。

经营工作是中心，管理和服务工作服从于经营，三者都要提升，就必须总结经验并学习别人的好经验，包括兄弟企业的经验、同行先进企业的经验。

就幕墙门窗公司与建材公司而言，各有值得互相学习的地方，这些经验都是可以互相借鉴共同提高的，建材公司要学习幕墙门窗公司抓经营的经验，比如经营的技战术和经营实用的考核办法等经验；幕墙门窗公司要学习建材公司抓管理的经验，比如企业管理的系统性和整体化的经验等等。

在经营上我们更要学习、借鉴同行，要想与同行大企业差距越来越小，首先就要在销量上突破，缩小与同行先进企业在产销规模上的差距。

销量提升上一定要学习同行做得好的规律，按“行规”办事销量就可以得到大的提升，不按此运行或者办法打折扣就会受到规律的惩罚，表现就是销量上不去，或者增速小、增幅少，结果是再努力业绩也不理想。

各公司、各产业要在经营上树立全局观，统筹经营核心竞争力，全局性思维，分工化合作，针对性解决各自与同行先进企业差距上的问题。

其实解决经营业绩上台阶最笨也是最聪明的办法就是学习先进企业已总结、已运行的办法，办法一样了，差距也就会越来越小，同样是学还是不学，结果也就截然不同，同行的好经验、好方法是最有用的。

要抓主要矛盾。

高科建材目前有三个分公司，两个控股公司，尽管行业上还有一些不同，但都将面临宏观经济新的形势，包括银根紧缩，原材料价格的上涨以及房地产的调控，那么如何办？

就要以变应变，研判好经营形势，采取切实可行的办法。

总体办法讲就是当前全公司和各公司都要分析梳理出当前公司和各自经营上的主要矛盾和矛盾的主要方面，然后针对性地研究措施，并使复杂问题简单化，从而突出抓主要问题，而且一定要把工作抓在刀刃上，做在点子上，同时层层抓人的执行力与落实。

具体来讲，就是迪美斯公司要紧紧抓住扭亏为盈这个主要矛盾，突出解决国内销售大提升与门窗快速上马这两个矛盾主要方面，在文化、销量与服务上快速突破；卫光公司要以盈利提升为主要矛盾，主要依靠楼宇电器作为其新的经济增长点带动公司大的发展；管道公司要以销量提升为主要矛盾，一手抓经营增速和增幅，一手抓投资建设，实现销能和产能的相得益彰与同步提升；型材分公司要以服务于销售分公司为主要矛盾，全力打造价格、质量、成本、交货期等核心竞争力，使支撑后盾更加强大；销售分公司紧紧抓住以销量带动经营效果提升的主要矛盾，抓住矛盾两个方面即经销商作用的真正发挥与销售部经理作用的进一步发挥，从而使销量再大幅增长，从而完成两个分公司转嫁成本的任务，实现型材产业良性循环。

要满怀自信和希望。

在这里一定要告诉大家的是：

尽管2011年高科建材经营形势面临的困难不小，尽管相比较盈利能力增长现在还不明显，距离上市还有差距，但大家一定要自信，一定要充满希望