目标与执行力相辅相成的作用.ppt

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目标与执行力,讲师：

岳阳,1,岳阳资深管理培训导师、管理专栏作家,资深培训导师、管理专栏作家；前瞻管理杂志执行主编；YBC中国青年创业国际计划创业导师；有近10年世界500强公司管理经验，并担任培训部经理负责培训的规划与管理；在管理与财富、21世纪商业评论、中国企业家、中国读书报等报刊开设过管理实务、点击市场、岳阳说文化、商务新书点评等专栏，计200多篇作品；为300多家企业提供管理培训；著有畅销书解码沟通（清华大学出版社）；企业文化战略与设计、突破领导力：

高效授权与激励（清华大学出版社出版中）。

2,3,没有知识的宽度，就不可能有事业的高度。

老板的成功从投资企业开始，职业经理人的成功从投资自我开始。

4,【原文】子曰：

“生而知之者，上也；学而知之者，次也；困而学之，又其次也；困而不学，民斯为下矣。

”【译文】孔子说：

“生来就知道的，是上等；学习后才知道的，是次一等；遇到困难才学习的，是再次一等；遇到困难也不学习的，这种人就是下等了。

”,5,认识的进步螺旋式上升,6,目标管理,7,执行力提升的方向目标计划的厘清,8,目标管理的六个特征,共同参与制定与高层一致可衡量关注结果及时的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效,目标管理的两个层面：

管理制度管理技能,9,特征一:

共同参与制定,充分的目标对话角色平等确认双方理解,常见的假（非）目标管理:

情形一：

“下达式”逐层下达指标情形二：

“上报式”下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准情形三：

“征求意见式”上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见,10,下一级的目标由上一级的目标分解而来确认与上一级保持一致,特征二:

与高层一致,常见的假（非）目标管理:

下属将任务领走了认为下属理所当然要向自己的目标看齐以为下属理解了，与自己一致了,11,特征三：

可衡量,符合原则定性的目标也可以衡量可衡量的关键，在于事先约定标准,常见的假（非）目标管理:

目的与目标混淆制定的目标不可衡量,12,特征四：

关注结果,让你做的那件事，结果如何,13,特征五：

及时的反馈和辅导,14,特征六：

以事先设定的目标评价绩效,15,目标管理的好处,抓住重点关注结果考核的依据明确激发主动性劲往一处使在各自层面上工作,实施目标管理的好处有,16,SMART原则,Specific明确具体的Measurable可衡量评估的Attainable可达成的Realistic现实可行的Timed有时间限制的,17,设定目标的几个问题,将规范当成目标将目的当成目标目标的数量设定目标的周期没有设定目标的工作怎么办变来变去的问题讨价还价问题可衡量问题管理发展和自我发展目标,18,19,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步,制订符合SMART原则的目标第二步,检验目标是否与上司的目标一致第三步,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步,列出实现目标所需要的技能和授权第五步,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步,确定目标完成的日期第七步,20,有效提高执行力,21,一：

执行力不好的反思职业理念的缺失,22,执行：

一个中国政府和企业高度重视的课题,23,什么是执行,执行就是实现既定目标的具体过程。

执行就是把事情做完；执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量；执行应该成为一个组织的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“不可缺失的一环”；执行力就是完成执行的能力和手段,24,“执行不只是那些能够完成或者不能够被完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。

执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。

”,25,在执行如何完成任务的学问中，执行是这样定义的：

简而言之，执行不单是战术，也是战略；不单是行为，也是系统的方法；最重要的，它不是被动完成，而是主动解决，而这，恰恰是我们工作中最缺乏的态度。

26,分析,执行力不佳的8个原因,27,1、2、3、4、,28,1、2、3、4、,29,关注的问题,为什么我们种下龙的种子，收获的却是一只跳蚤？

为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离？

30,上司对下属的期望,对下属的期望,1、2、3、4、5、6、,31,下属,下属的想法,1、2、3、4、5、6、,32,执行一个系统思考的工程,33,在执行如何完成任务的学问中，执行是这样定义的：

简而言之，执行不单是战术，也是战略；不单是行为，也是系统的方法；最重要的，它不是被动完成，而是主动解决，而这，恰恰是我们工作中最缺乏的态度。

34,执行力模型,35,策略流程,人員流程,營運流程,執行力,執行力,執行力,执行力的三个环节环相扣,36,构成执行力的核心流程,目标,37,构成执行力的核心流程,人员流程用正确的人战略流程做正确的事运营流程把事做正确,三个流程的顺序是:

人员战略运营,38,执行力的重要性,计划目标:

100%中层执行结果:

100%80%=80%基层执行结果:

80%80%64%最终执行结果:

64%80%=51.2%没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼；,39,二：

执行力提升的导航文化价值的塑造,40,文化?

41,特定人群普遍自觉的观念和规则系统。

这里有一个重要的概念，就是普遍自觉，这个普遍自觉很重要，所谓自觉是认为它正确的并且积极行动。

如果对这种观念和方式有了深刻的自觉，也就是人们自觉于此并乐此不疲，那么这一个族群在这方面的能力就是天下第一的，是没有人能够超过他的。

42,什么是文化？

广义指人类创造的一切物质产品与精神产品的总和。

狭义指语言、文学、艺术及一切意识形态在内的精神产品。

中国大百科全书社会学卷是人类知识、信仰和行为的整体，它包括语言、思想、信仰、风俗习惯、禁忌、法规、制度、工具、技术、艺术品、礼仪、仪式以及其他有关成分。

简明大不列颠百科全书,43,什么是企业文化？

是企业长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称。

44,文化原因：

由于文化导致的执行问题制度原因：

由于制度导致的执行问题人员原因：

由于管理水平导致的执行问题,执行力问题是由三大原因造成的,45,操作层,制度层,理念层,企业文化建设的关键：

由文化理念转化为行为习惯,46,三：

执行力提升的基础角色定位与认知,47,角色将会决定,角色将会决定,你的行为,你的职责,你的工作关系,你的位置,48,角色雷达：

扫描经理的定位,49,角色认知三个维度,作为下属的经理人,作为同事的经理人,作为上司的经理人,50,51,作为下属的经理人,角色定位：

职务代理人（上司的“替身”）,我是上司的“替身”,52,角色认知作为下属的经理人,基本准则,53,作为下属的经理人常见的错位,54,55,角色认知作为上司的经理人,管理者领导者游戏规则的制定者和维护者,制定者和维护者,角色定位,56,管理者与领导者,管理者,领导者,被任命的,拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力,预算、制度、计划、职责、奖惩,所有的管理者都应当是领导者,可以任命，可以自行产生,不运用正式权力来影响他人的活动,愿景、战略、价值、企业文化、事业,领导者不应都在做管理,57,作为上司的经理人常见的角色问题,58,对部门价值的认知,59,角色认知作为同事的经理人,如果公司里的全体经理，都能够视对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。

那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。

角色定位：

内部客户,60,为什么不能把对方做为内部客户,从上司那里领报酬对“管”和“被管”的角色较为认同对职责理解的偏差,我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了。

这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样。

你强调你的职责，我还强调我的职责呢？

不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！

61,四：

执行力提升的保障沟通协调的频率,62,你想要表達的100%,你實際表達的80%,被別人聽到的60%,被別人理解的40%,被別人記住的20%,溝通中存在的“資訊漏斗”,63,松下幸之助沟通名言,企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。

管理者的真正工作就是沟通。

不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。

64,如果必须将沃尔玛的管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。

65,所谓沟通就是同步。

每个人都有他独特的地方，而与人交际则要求他与别人一致。

-著名成人教育大师卡内基,66,汇报工作讲请示工作讲总结工作讲布置工作讲交接工作讲回忆工作讲,67,沟通不是一般性需要，而是时代紧缺的需要，现实呼唤的需要，中国走向世界的需要。

吴建民,68,五：

执行力提升的关键行为强化的掌控,69,使员工100%执行通过后果的途径,70,强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。

这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。

反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。

行为强化,71,强化行为的四种方式,72,正强化,行为更可能发生,惩罚,消退,行为更不可能发生,行为更不可能发生,行为更可能发生,负强化,希望的事件,不希望的事件,事件出现,事件不出现,四种强化方式,73,用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。

奖励认可赞美增加地位,正强化,74,强化物要恰当，是其想要的强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现,正强化的要点,75,当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。

负强化,76,事先必须确有不利的刺激存在通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的联结关系,负强化的要点,77,情况一：

对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退情况二：

对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失,消退,78,例：

对员工积极行为不认可、不鼓励，本身就是不表态的表态例：

原来订的奖励制度不再兑现,消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。

消退,79,用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。

惩罚,80,六：

执行力提升的保障制度规章的落实,81,执行三化,流程化（从头到尾流程化）明晰化（工作内容明晰化）操作化（明晰内容操作化）,82,制度设计的三要原理：

要假设战略是不能执行的：

措施要假设措施是贯彻不下去的：

检查要假设检查也是没有用的：

奖惩,制度实施的三化原则：

流程化明晰化操作化,制度执行力的三要三致力于建立简单而高效的制度执行系统,制度执行力,83,