西南大学企业管理学作业答案.docx

西南大学企业管理学作业答案.docx

《西南大学企业管理学作业答案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《西南大学企业管理学作业答案.docx（9页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

西南大学企业管理学作业答案

第三次作业

名词解释

1、质量管理：

是指确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。

2、合伙制企业：

是由两个或两个以上的个人联合经营的企业，合伙人分享企业所得，并对营业亏损共同承担责任。

3、市场营销组合:

是企业市场营销战略的一个重要组成部分，是指将企业可控的基本营销措施组成一个整体性活动。

4、管理信息系统：

是由人和计算机网络集成，能提供企业管理所需信息以支持企业的生产经营和决策的人机系统。

主要功能包括经营管理、资产管理、生产管理、行政管理和系统维护等。

5、资金运动：

指的是资金的形态变化或位移。

在市场经济条件下，资金只有通过不断的运动中才能实现增值的目的。

从资金运动对象分可以把资金运动分为社会总资金运动和个别资金运动。

6、损益表：

又称为利润表，是指反映企业在一定会计期经营成果及其分配情况的会计报表，是一段时间内公司经营业绩的财务记录，反映了这段时间的销售收入、销售成本、经营费用及税收状况，报表结果为公司实现的利润或形成的亏损。

7、质量审核：

是指为确定质量活动及其有关结果是否符合计划安排，以及这些安排是否有效贯彻，且能达到预期目标所作的系统的、**的检查。

8、物流：

是指按用户的要求以最小的总费用将物质资料（包括原材料、半成品、产成品、商品等）从供给地向需求地转移的过程，主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动。

二、简答

1、企业选择目标市场应处理好哪几个关系？

答：

选择目标市场应处理好以下几个关系：

（1）市场面的多与少、大与小的关系。

企业的实力比较强、品种较多，市场面可以选择多一些、大一些的方案。

这样回旋余地大，经营比较稳定。

反之，市场面可以选少一些，小一些的方案，这样有利于企业把精力放在这些较小的市场上，提高企业的知名度和产品的市场占有率。

（2）重点市场和一般市场的关系。

不论企业实力强弱，都要在选择的若干个目标市场中确定重点市场，集中精力把它开发出来，巩固下来。

在保证重点市场需要的条件下，兼顾一般市场的需要。

　　（3）本地市场和外地市场的关系。

企业实力强，可把本地、外地同时作为自己的目标市场。

企业可以根据自己的实力和竞争对手的多寡，选择相应的市场作为自己的目标市场。

　　（4）国内市场和国外市场的关系。

企业应创造条件，充分利用两种资源，即国内资源和国外资源；努力开发两个市场，即国内市场和国外市场。

要使我们的产品敢于到国际市场去较量，去竞争，去占领。

　　（5）当前市场和长远市场的关系。

当前市场是完成企业近期销售目标的关键，企业应当花大力气经营好。

同时需关心长远发展，要对未来市场进行规划和布局，为开发长远的市场做好准备。

2、在经营战略决策过程，为什么必须进行内部条件的分析，它包括哪些内部条件？

答：

企业内部条件包括其一般情况（如组织结构、资源、效益等）和经营能力（如竞争能力、生产能力、营销能力、产品盈利能力等）两个方面。

在经营战略决策过程中，进行内部条件的调研，目的是弄清自身的优劣势，以便发掘内部潜力，扬长避短，去抓面临的发展机遇，避开威胁，使决策科学化。

3、公司制企业同个人业主制企业、合伙企业有什么明显的区别？

答：

公司制、个人业主制和合伙制是按财产构成划分的三种企业组织形式，但它们有着明显的区别：

（1）公司制企业是法人，而其它两类企业则属于自然人企业；

（2）公司制企业实行有限责任制度，而其它两类企业则承但无限责任；（3）公司制企业的所有权与经营相分离，股东不直接经营企业，而其它两类企业则把所有权和经营权统一在所有者手中。

公司制企业最能体现制度的特征，所以我国国有企业建立现代企业制就要对它们进行公司制改造

4、制造资源计划（MRPII）的发展，大致经历了哪些阶段？

答：

制造资源计划（MRPII）的发展大致经历的阶段：

60年代人们在计算机上实现了"物料需求计划”，它主要用于库存控制。

可在数周内拟定零件需求的详细报告，可用来补充订货及调整原有的订货，以满足生产变化的需求；

到了70年代，为了及时调整需求和计划，出现了具有反馈功能的闭环MRP（CloseMRP），把财务子系统和生产子系统结合为一体，采用计划－执行－反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制；

80年代末，人们又将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。

美国的OliverWight把这种综合的管理技术称之为制造资源计划MRP－II。

90年代后，世界经济格局发生了重大的变化，制造业企业所面临的共同问题是更加激烈的市场竞争，在竞争中技术因素变得越来越重要，MRP－III是由MRP－II与JIT（JustInTime,准时制生产）的混合加上专家系统（ES）、并行工程（CE）和承担该系统运行的管理人员融为一体而成。

5、全面质量管理有哪些特点？

我国企业为什么要推行全面质量管理？

答：

全面质量管理的特点：

（1）采用科学的系统的方法满足用户需求在全面质量管理中"用户至上”是十分重要的指导思想。

"用户至上”就是树立以用户为中心，使产品质量和服务质量全面地满足用户需求。

产品质量的好坏最终以用户的满意程度为标准。

（2）以预防为主的事先控制的新时期预防性质量管理是全面质量管理区别于质量管理初级阶段的特点之一。

进入90年代以后，新的生产模式，包括适时生产（JIT）、精良生产（LP），敏捷制造（AM）等对事先控制提出了更高的要求，在产品的生产阶段，除了统计过程控制（SPC）外，新的基于计算机的预报、诊断技术及控制技术受到越来越广泛的重视，使生产过程的预防性质量管理更为有效，同时，80%的产品质量问题是在产品设计阶段发生的。

（3）计算机支持的质量信息管理及时、正确的质量信息是企业制定质量政策，确定质量目标和措施的依据，质量信息的及时处理和传递也是生产过程质量控制的必要条件，信息技术，计算机集成制造的发展为企业实施全面质量管理提供了有力的支持。

（4）突出人的因素与质量检验阶段和统计质量管理阶段相比较，全面质量管理阶段格外强调调动人的积极因素的重要性。

实现全面质量管理必须调动人的积极因素，加强质量意识发挥人的主观能动性。

全面质量管理的作用：

全面质量管理是将质量管理看作是企业的经营的问题，而不是技术问题，涉及企业从产品设计、制造、销售等所有过程。

另外，配合一定的激励制度，可以调动基层管理和作业人员的积极性，提高企业中每个员工的质量意识。

从组织机构上看，对企业的质量管理工作就是从上至下层，从下至上进行全面的开展。

相对于传统的对质量管理的理解，如认为质量管理是质量检验部门或质量保证部门的工作，是完全不同的。

第四次答案

1、答：

从案例我们可以看到，有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：

一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。

学习机制建立可以看到麦肯锡的学习机制是分工协作的结果。

麦肯锡处理好了如下五个关系：

权限关系；分工关系；沟通与部门化；协商；程序化。

2、答：

麦肯锡的领导人意识到了公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。

因此，对原先麦肯锡内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制制度化管理的有益补充。

其中的理论要点是：

把组织设计为一架精确、完美无缺的机器，只讲规律，只讲科学，只讲理性，而不考虑人性。

企业组织是由人组成的集团，人不是机器，不可能像机器一样准确、稳定、节律有制，人有感情，有情绪，有追求，有本能。

推行制度化管理的同时，要处理好下述两组矛盾平衡关系，即"经”与"权”的关系、他律与自律的关系。

2:

答：

（1）S汽车公司是按轿车的用途进行市场细分的。

（2）80年代，S汽车公司在中国的目标市场是政府用车市场。

（3）90年代，S汽车公司在中国的目标市场是么家车（或家庭用车）市场，从广告语中也能看出这一点。

因为90年代，尤其是90年代中后期，随着中国经济的发展，高收入阶层出现，加上厂家与商家联袂采取的营销有手段，刺激了私家车市场的发展，并展示了其巨大的潜力。

（4）M-S汽车公司所采取的产品市场定位的策略是：

超强策略。

（5）M-S汽车公司须综合展开下一系列营销工作：

产品品牌、包装、服务工作；产品定价工作；销售渠道工作；促进销售工作。

（1）这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?

答：

通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识和技能，不能满足岗位需要。

接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。

内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，所以这也是问题的存在。

（2）如你是咨询专家，你会有哪些建议?

答：

一般来说，在我们的一些企业中，选择拔人的条件是比较高的，要求备才兼备，这往往是理想的状况。

可是往往没有十全十美的，在这种状况下，我们往往是找不到所需要的人才。

在案例中，内部总是找不到合适的人才。

第一，一个可能是员工的素质全比较低，也可能是他们的要求比较高，这种情况下，我们要作工作分析。

首先要分析问题的原因。

通过工作分析确认哪个中层干部需要什么资质、能力、技能，把标准定实。

第二为什么招来的本科专业的工商管理的大学生走了呢？

问题是使用周期两年比较长，而这些人刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。

所以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。

所以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。

这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么问题也就不会发生。

第三，可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法：

外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由，也不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受。

有些企业不告诉他们，可能就会走。

第四，内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么找一些有潜力的人进行培训，总的来说，这个问题能解决。