1-企业成本模式与竞争优势.doc

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企业成本模式与竞争优势

   未来企业成本模式选择

　 满足“不同目的，不同成本”要求，成本计量模式应是一个突破会计账户框架的开放系统，它是三层结构的、开放型的、多维成本计量的一个计量系统。

　　1.成本计量模式的三层结构

　　成本计量模式应该是一个三层结构模式，即作业层次成本计量、管理控制层次成本计量和公司战略层次成本计量（见图1）。

其分析顺序是自上而下：

公司战略层成本——管理控制层成本——作业任务层成本。

公司战略层次运用价值链分析工具，进行“成本链”相对成本优势分析；管理控制层制定成本预算，进行成本过程控制和评价；作业层成本，计算特定对象成本，利用成本动因分析进行成本改善。

而成本计算顺序恰好相反，应该是自下而上：

作业层次进行原始成本纪录和成本计算；管理控制层利用成本基础信息汇集进行成本预算控制；而公司战略层次则利用作业层与管理层的成本信息进行战略决策与分析。

　　2.成本数据库DSS设计思想

　　为了保证成本信息能支持多目标决策，成本原始数据库结构应该采用DSS设计思想。

DSS系统可以支持多目标决策需要；可以解决半结构化和非结构化管理决策问题；可以进行人机交互增加适应性；反应速度快，可以应付不同数据输入，等等。

设置两个基本库——数据库和方法库，数据库记载会计交易的基本事项，而方法库则存放不同的确认和计量规则（包括会计准则和非会计准则规则，会计准则只是规则中的一种方法）。

在信息使用者使用成本信息时，系统可以根据不同目的，选择不同的确认和计量规则，组合成与信息使用者决策最相关的成本信息内容，而不是传统成本计量系统将规则固化在会计数据里。

　　3.突破账户约束的开放系统结构

   未来成本计量模式应该突破会计账户系统，在账户系统之外构建一个开放系统。

在设计底层作业层次的成本计量系统时，要考虑上两层次即公司战略层次和管理控制层次的需要，以便于数据汇总的正确性和可行性。

图1所示成本计量系统的内在逻辑结构：

（1）首先设计成本对象。

一般成本对象是多维的，包括产品、服务、项目、客户、作业、部门、商标、计划等。

成本对象数量确定要谨慎，因为增加一个成本对象，系统数据处理量将是级数倍增加。

（2）根据不同成本对象决定直接成本和间接成本。

直接成本和间接成本概念是动态的。

直接成本采取追溯方式直接计人特定成本对象，间接成本则需要分配计人。

一般来说，将成本划为直接成本越多，成本计算越准确，但计算代价也越大。

（3）划分成本等级，确定汇总逻辑关系。

制造企业的成本等级一般有产量层次成本、批量层次成本、产品支持成本和工厂服务成本四个等级。

划分成本等级，确定合适的成本动因，有利于不同层次管理者分析成本需要。

（4）确定间接成本库数量和寻找合适成本动因。

一般来说，间接成本库数量越多，越有利于进行成本动因分析，有利于找出价值链上不增值或低效率活动，采取措施降低成本。

另外，成本分配基础并不都是成本动因，在正常情况下应该将成本动因作为成本分配基础。

（5）选择合适的成本计算制度。

实际工作中，单纯的成本计算制度很少见，大多是混合成本计算制度。

　　4.财务成本计量系统与管理成本计量系统的内在“一体化”

　　管理成本计量系统要突破财务会计系统的束缚，但与财务成本信息有“一体化”联系要求，即数据相互关联，不应该设计成两个数据相互独立的系统，否则将会出现数据不一致问题。

在一体化系统设计思想下，尽可能采取“保证局部数据应局部使用，全局数据应全局使用”的原则。

此外在进入会计账户数据库的数据时，要设立“屏障”以保证符合会计准则法定性要求。

　　5.改变传统成本计算的数据流向

　　传统成本数据流向顺序是财务会计系统——管理会计系统——业务系统，即会计交易事项通过凭证输入记入账簿系统，由账簿系统向业务系统提供成本信息资料，为各部门提供成本信息的决策支持。

基于这种成本数据流向设计的成本信息系统存在着固有的缺陷，无法从根本上克服成本信息与物流、人流和资金流匹配问题。

未来成本计量模式中的数据流向应该恰好相反，由业务系统流向管理会计系统直至财务会计系统。

业务部门发生活动立即被实时地记录下来，形成物流、人流、资金流“三流”相匹配信息数据，这类原始状况信息需要占用极大的存储空间。

对于外部财务会计而言，所需信息十分有限，将从业务数据库中获取符合会计准则要求的成本信息，记入会计账簿系统。

大量价值信息（不符合会计准则要求）被屏蔽在账簿系统之外。

   高新技术企业成本优势的四大来源

   根据我国高新技术企业的发展现状，企业应该对自身的产品生产和管理过程中成本的降低引起高度的重视。

成本控制必须注重全过程的控制，不仅要控制生产成本，而且要控制产品寿命周期成本的全部内容。

只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。

综合来看，高新技术企业的成本优势主要来源有４个方面。

　　产品生命周期管理

　　一般而言，越是处于生命周期的前阶段，能够确定的成本额越大，且功能、构件变更的容易程度越高，两种因素的结合，使这一阶段降低成本的潜力大增。

　　低成本设计

　　当产品的设计说明书完成时，该产品的成本结构就已确定下来。

对许多高新技术产品来说，到设计说明书完成时，该产品寿命周期成本的８０％－９０％已不可改变。

　　为了最大限度地压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。

要根据市场调查或顾客订货协议估计产品销售价格，再由企业的目标盈利率确定产品的目标成本和目标利润，确定目标成本后，产品设计人员和操作人员就可以根据市场调查结果进行作业设计。

如果完成产品全部作业的成本低于目标成本，则产品设计是可行的，否则，就要进行再设计，直到可行为止。

　　卓越的开发过程

　　开发费用成为高新技术产品的最大成本要素之一。

高新技术企业在产品开发中应充分考虑市场定位，不能只片面追求技术性能的先进性。

在计算机软件和医药产业领域中，单位产品所分摊的开发成本超过了产品销售成本；在其他产业领域中，单位产品所分摊的成本可能超过了其他的可控成本，如劳动力成本和管理费用。

许多公司已经发现产品开发的生产率可以得到相当程度的改善，并且随之所产生的成本差异可能是非常明显的。

　　高效的生产环节

　　生产环节中涉及的生产成本与企业的发展战略和经营战略密切相关。

我国高新技术企业要集中有限的资本和技术力量，像日本本田公司培养发动机核心能力一样，重点发展自己的核心技术力量，提高生产环节的质量，降低产品成本。

成本的形成依赖于物流供应、生产工艺流程实施、测试总装、质量检验、发货等一系列作业，而大多数作业与传统成本管理中的分配标准不直接相关，必须通过成本动因分析，进行准确的产品成本核算，并通过不断优化作业降低成本。

　　高新技术企业产品升级换代快，产品库存管理对成本起着至关重要的作用。

库存量过多，直接影响着设计优化的实施，因此必须建立高效的供应链，加快库存周转效率，不断降低库存水平。

同时，通过与全面质量管理同步实施，实现适时生产管理（ＪＩＴ），降低产品成本。

　　产品质量与维护

　　进入使用维护阶段，产品在市场价格不断下降的基础上，成本压力不断增加，产品已经由设定的目标成本转变为市场压力下的目标成本。

此时结合生产制造和维护等实际情况，对产品进行降低成本优化，提高产品成本竞争力显得尤为重要，可以通过消除冗余、优化系统设计、采用简易设计方案降低单位成本。

应对为提高客户满意度而付出的大量维护成本进行有效管理，在提高产品质量的基础上降低维护费用支出，建立信息内部通道，加快信息的传递速度，加强部门之间的横向联系，提高对顾客要求的回应能力，保证客户需求能及时得到满足。

　　在产品废弃或升级时，应该对客户的追加成本及企业的替换成本进行核算，保证产品生命周期成本得到全面反映，准确核算产品盈利能力。

充分利用销售平台，尽可能地增大销售收入，降低单位产品固定费用。

　　卓越的技术

　　拥有卓越的技术将是一种竞争对手不容易获取的优势。

随着技术变迁，新的产品、新的行业不断涌现。

从高新技术企业自身来看，随着企业规模的扩大，以前的目标市场容量将无法支撑企业进一步发展的需求，能够给企业带来利润的业务单元将逐渐减少，核心能力处于嫁接转移或向新领域的扩散之中。

此时若不能很好地实现由技术创新带来的产品创新，则市场的局限性会阻碍企业的良性成长。

　　由于技术领先者在技术与产品开发上投入了大量的资金以便通过差别化战略进行产品定位，他们通常不是低成本竞争者，而竞争对手复制他们的差别化需要付出昂贵的代价。

　　企业流程再造及供应链管理

　　企业流程再造（ＢＰＲ）是以顾客需求为导向，使企业的生产更好地满足顾客不断变化的需求。

企业的流程是指为完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合，强调工作是如何进行的，而不是工作是什么。

在传统的劳动分工原则下，职能部门把企业的流程分割成若干环节，人们关注的焦点是单个的任务或工作。

在现代市场白热化竞争的情况下，越来越显示出这种模式的弊端。

而ＢＰＲ思考和改造的对象正是企业的流程，是对现行工作方法及企业运作流程进行根本性反省和革命性创新。

我国高新技术企业可以通过流程再造，找出自身在成本管理方面的漏洞，进行一场管理革命。

　　在流程再造过程中，有效的供应链管理是一个重要方面。

随着全球经济一体化，任何一个企业都不可能在所有业务上成为杰出者，必须联合行业中上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。

此时企业内部供应链的管理将延伸到面向全行业的产业链管理。

供应链包含了原材料采购、制造、库存、订单处理、分销、货物运送和担保的成本，高新技术企业需要超越制造的范围来实现成本优势，使其他成本要素成为获得成本优势的源泉。

在供应链管理的过程中，首先要在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在统一的管理下实现协作经营和协作运作，实现资源和信息共享，使每个企业均可以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。

　　人力资本管理

　　人力资源的合理利用是决定从业人员的科技素质和高新技术企业竞争成本的关键要素。

随着高新技术企业日益依赖于企业员工的知识和技能，日益重视企业的研究开发，日益重视市场的建构与发展，企业资产会越来越无形化。

而无形化的实质是企业的经营优势不再仅仅取决于物质资本和金融资本，而更多地取决于人力资本。

　　人力资本包括了员工的全部知识和技能，特别是通过培训和实践所形成的各种技巧和新知模式，是企业核心竞争力的重要组成部分。

在市场竞争日益加剧的环境下，高新技术企业对高级技术人才的使用和选择，反映出各经济类型高新技术企业在确定企业生产结构和发展模式上的重大区别。

　　为了增加人力资本，提高企业核心竞争力，企业的通行方法是以高收入、高福利吸引高素质人才，以高额奖金和红利刺激专业人员能力的高水平发挥。

但是任何人在知识的获取和创新上总有其局限性，因此不断地发现瓶颈并加以克服的方式具有局限性，其成本会不断提高。

同时，将企业的核心竞争力建立在少数顶尖高手个人能力发挥的基础上，成本和风险都比较高。

　　在这种情况下，企业可以采用两种方法加以解决。

一是知识专门化。

知识专门化是提高知识获得效益的重要前提，通过将任务有效分解到相对较多的具有不同专业知识的人，可以降低成本和风险，提高知识获得效率。

但是知识专门化提高了知识的整合成本，这就需要企业制定相应的激励制度，促进员工之间的知识共享和学习。

在信息技术和通讯技术发展迅猛的现代社会，人与人之间的交流已经不仅仅局限于面对面的交流，通过网络及其他高新技术工具的交流同样可以降低沟通和协作成本，促进知识的整合。

二是建立双赢关系。

高新技术企业依赖于每一位员工素质的提高获得并实现经营优势，员工通过高新技术企业的不断发展使自身的人力资本不断提升，从而在劳动力市场中处于优先位置。

高新技术企业注重员工的能力提升和职业生涯发展，将此作为员工忠诚于企业的回报。

高新技术企业知识资本的增值和员工人力资本的增值同步发展，这是一种双赢的关系。

　　规模效应

　　当高新技术企业实现产品开发过程的全球化时，他们能够搜集来自世界各地的客户需求信息，在同一时间向全球所有的市场提供一种单一产品，而同时规划了在成本最低的任何地方制造这种产品的灵活性，从而获得重要的成本优势。

　　跨国公司可以通过协调和平衡所有活动的全球网络，连接所有机构的所有的产品开发者、市场分析员和生产规划者，通过各方面的协同合作，使整个生产经营过程更加有效和快速。

那些成功地把全球资源集合起来的大型公司，逐渐发展进入更加有力的和更具反应能力的经营运作，能够更进一步削减成本。

这种新的制造规模的优势将提供一种较小规模的竞争者所不能实现的成本优势来源。

成本优势的一半来源理所应当是生产制造，制造成本优势可以通过多种方式获得。

规模经济性通过产量可以实现，特别是当产品总成本中固定成本的分量很高时规模效应更大。

当产量较高时，固定成本可以在更多的单位产品上分摊，从而降低了单位产品成本。