上海设计师沈立东谈设计管理.docx
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上海设计师沈立东谈设计管理
上海设计师沈立东谈设计管理
ID=《室内设计师》
沈=沈立东
中国室内设计行业虽起步尚晚，但近几年蓬勃发展之态为各行人士所关注。
但谈及设计公司，人们只是会谈及设计，涉及设计管理并对之研究的并不是主流，但随着室内设计公司的不断发展，设计公司的营运与管理成为困扰业内的问题之一，更多的人正在探索和时间中国设计管理之路。
作为上海现代集团环境与建筑装饰环境设计研究院有限公司董事长，沈立东将成立之初仅有60人规模的设计公司发展至今日200余人，设计产值也从伊始的1200多万到今日的8000余万，将上海现代集团环境与建筑装饰环境设计研究院发展成为室内设计界的“航母”。
本次，我们带着对沈立东如何管理这一大型设计企业的好奇，与他进行了面对面的交流，我们将他之于设计之外的敏锐见解也点点滴滴地呈现于读者面前。
大型企业管理
ID：
现代集团环境与建筑装饰设计研究院的名字很特别，为什么在名称中加入“环境”二字？
沈：
我们院是1999年成立的。
当时国内的“环境”还停留在绿地建设、污水处理层面，景观只是建筑物的庭院，再由园林师布绿。
当时我提出“大环境”概念的时候就是希望建筑师能在自然环境中，从生态角度，用景观眼光去“做”建筑，从而达到建筑与环境的和谐，室内与室外的和谐，环境与区域规划的和谐。
ID：
现代集团环境与建筑装饰设计研究院的大致发展脉络是怎样的？
沈：
我们院最初是由几个院合并而来的，当时华东院有个专门做室内的部门，每年的产值在四五百万左右；上海院也有一个下属部门专门做室内，每年的产值为两三百万；1998年，现代集团成立后，总承包单位主要是做建筑，这三块就合并起来。
1999年，现代集团环境与建筑装饰设计研究院成立后，第一年的设计收入是1200多万，去年的收入是8000多万，规模也从成立之初的六十余人发展至目前的两百余人。
ID：
院里主要做什么类型的项目？
沈：
我们基本什么项目都做，但是以宾馆、办公楼、餐饮、会所等都会有，除了诸如浴场、夜总会这样的个性化较强且规模较小的项目我们一般很少涉猎。
ID：
你的管理架构是怎样的？
沈：
与其他企业一样，设计企业也要一体管理。
现代院有稳定的组织构架，不会越级管理。
现在的模式是一级管一级，虽然信息沟通会有偏差，但相对整个企业的运营来说，这些的信息误差是值得的。
现代院目前的规模是两百余人，但如果发展至上千人的设计企业就需要采取其他的管理架构，总之规模越大就需要越扁平式的管理。
ID：
能具体谈谈现代院的组织架构吗？
沈：
我们院的生产条线就是一座金字塔，有专门做室内设计的，室内设计下有四个所；也有专门做景观设计的，下属也有四个所；除此之外，也有做建筑的以及与此相应配套的，如机电所是专门做配套设备，我们目前的发展方向就是向项目前期延伸，所以，我们也有前期策划部门，这样的部门可以帮助业主策划如何操作项目，比如项目的内部功能定位等，这样的服务对业主来说很重要，在现在的经济形势下，业主的投资也越来越谨慎，这样的服务就会更受到欢迎。
同时，我们也在向项目的后期延伸，在进行室内设计的方案以及施工配套后，还有专门的陈设设计，我们也有专门的软装部门来配合项目的进行。
ID：
目前的体制是如何的？
沈：
2003年的时候，我们院改过一次制，变成现代集团的分公司，也变成了股份制，但我们总体还是国家绝对控股的。
ID：
对以后设计企业的管理以及发展模式有何见解？
沈：
我认为若干年后，除了关键的设计单位如国防等具有保密性质的设计单位外，它设计公司，国家参股就可以了。
而今后，设计公司也会有两类，一类是集团性质的，起到行业引领作用，他的运作方式与承接项目的规模都是巨无霸型的；另一种就是小型的，具有鲜明个性特色的设计事务所。
ID：
成为室内设计界的航母是你努力的目标吗？
沈：
不知道。
目前现代院的发展目标是航空，但也存在很多变数。
国企也有可能再次改革，可能我以后专门做室内，在室内部门里再细分成办公、酒店、餐饮等；当然，也有可能我还是维持现在发展模式，兼顾室内设计行业产业链的每个环境，但无论是那种发展模式，管理方法机场都会发生变化。
ID：
你的目标是什么呢？
沈：
在我看来，把公司做好是最重要的，无论品牌是个人的还是共有的，我都希望把它发展成为行业里具有引领作用的风向标，这是设计企业的发展方向。
同时，赚钱也并不是设计企业全部的目标，所以，我也参与了许多公益活动，如现代杯大学生设计竞赛以及一些公益活动，最近也在组织陈设委江浙沪地区的推广。
设计师品牌成为必然趋势
ID：
如何看待设计师个人品牌包装现象？
沈：
在四五年之前我对设计师包装个人品牌的观点是否定的。
因为我感觉个人包装对企业是很危险的事情，如果到一个企业我们包装几个个人，但万一包装过的两个人离开这个公司的话，对企业是致命的打击。
但经过这两年我也慢慢认识到这一点。
为什么？
设计行业和其他行业有点不一样。
往往他需要你的服务，实际是你设计出来的作品。
这个作品是通过某一个人的灵感，不是单位设计出来的。
单位就是很有组织地把它协调起来的机构，但真正做出来的是一个人，或者是一个团队做出来的。
这个人在互动当中往往就给他自己感觉，我有一种优越感。
这种优越感如果企业不给他搭建一个舞台表现出来的话，他也是会流失这个方位，而走向另外一个方位。
所以现在我自己感觉到，这种观点有可能慢慢是我们这个设计行业的潮流。
所以我自己感觉，有可能设计师的包装，通过你留住人然后提升自己企业的品牌是一个方向。
ID：
你会包装院里的设计师吗？
沈：
对我们这样的国企来说，花费二十万做个人广告或者电视台的专访等是不合适的，但我们会通过一些激励机制来鼓励设计师。
首先，从工资待遇方面来说，我设置了ABCDEFG七个岗位，对设计师来说，随着水平以及在公司年限的时间增长，他所承接项目的档次会越来越高，当然，相应而言，他的收入也会越来越高。
其次，激励机制在设计公司是非常重要的，我主张设计公司的技术要不断创新，每个员工也要不断学习，在这种创意为主的公司内，要让员工的积极性发挥到最大才能为企业创造更高的效益。
所以，就这个角度而言，还是民营的或者个人的设计公司会占优势。
对设计公司而言，控制得越多，设计公司就越快走向灭亡。
国内室内设计公司在国外
ID：
目前，院里有外地或者国外分支机构吗？
沈：
我们并没有特别的外地分公司，只是现代集团是一个非常大的集团，在国内许多地方都有办事处，所以其下属的各子公司都可以在办事处处理承接的项目。
所以，我们虽然没有外地的办事处，但是也有许多外地项目，我们在2008年的时候50%的项目是外地的，50%的项目是上海的。
去年，甚至还有乌鲁木齐等西部地区的项目。
就目前签订的合同来看，今年的项目还是以江浙一带居多，北京、海南和深圳基本也都有我们的项目。
ID：
国外的项目有吗？
沈：
有的，以宾馆和办公空间为主，不过主要是在第三世界国家，如南非、赞比亚和摩洛哥等，欧美市场目前尚未打开。
ID：
能具体谈谈这些项目吗？
沈：
其实，这些国外的项目档次并不是很高，在国内可能并不算什么，但在当地已经算很高级别的。
而且，操作起来很累，虽然这些地方风景非常美，非常适合独家，但呆一年确实是有困难，我们外派的设计人员一般都半年换一位。
ID：
你们是如何接到这些项目的？
沈：
一般都是业主邀请，我们承接的境外项目还是以国内投资方为主，他们在国外投资；另一部分是政府业主，如中国驻某国大使等的直接邀请。
不过，相对而言，境外项目还是以国内投资方为主，主要信息来源也是此渠道。
ID：
是否会着力开展国际市场？
沈：
我们在国外的推广力度还不够，承接的国际项目没有自己开拓的，都是直接邀请的。
ID：
为什么不开拓国际市场呢？
沈：
如果想接下国外项目，最好是和老外直接去谈，我们院的设计师在语言方面有欠缺，虽然都有大学文凭，但是一般都只能和外国人邮件和书面交流，面对面的交流都有问题，更何况是谈合同。
其次，欧美国家因为发展得很完善，当地设计师几乎没机会在本土做项目，所以很多欧美设计师都涌入亚洲，他们在语言上没有障碍，所以承接项目也有优势。
多元格局解析
ID：
目前我国室内设计界有多种业态的企业存在，您是如何看待这个现象？
沈：
目前我国室内设计公司确实有很多种，有专门做家装工程的，办公空间设计的，酒店设计的等等比较单一设计的公司，也有设计和施工一体化的企业，也有规模很小的工作室，从几个人到几百人，我觉得各种不同类型的公司都有存在的合理性。
同类别的公司存在竞争，而不同类型的公司则竞争关系很少。
譬如我们院这样的大型设计公司和只有几个人的小型事务所之间的竞争很少。
只有几个人的设计公司所承接的项目大多是餐厅和专卖店等个性化较强的项目，而像我们院则更多的关注大型公建项目。
所以像个性化很强的名品专卖店鲜少会邀请我们来做设计，而是会邀请个性化的小型事务所，而我们也有综合实力强的优势，所以很多业主希望我们提供装修、结构、设计等全套配合，而像这种规模的项目，小型设计事务所没法去承接。
ID：
能否评价一下目前的格局？
沈：
存在即有合理性，多元化是必然的趋势，而如何运营企业则各有高低不同，体现自己的设计实力才是设计公司的关键所在。
如果主要依靠关系或者公关能力承接的项目总是不能长久的，而真正有实力的设计公司才会是商场上的常胜将军。
业主的心态很清楚， 会花最少的钱得到最好的东西。
如果一直脚踏实地地做好每一个项目，设计公司就一定会有自己的市场。
但一直依靠为外国人做深化设计没有原创能力的事务所最终总是会被淘汰的。
ID：
现代院是否有一些深化配合项目呢？
沈：
有，但是我们是有选择的，比如我们配合的项目包括环球金融中心的办公楼层、演艺中心等，还有CCTV这样的项目，比较小型的配合项目我们是不做的。
ID：
为境外公司做配合的利润高吗？
沈：
不高。
这是体力活，而不是原创设计。
400万的设计费，可能原创就会占到200万至250万，但是深化配合的图纸量是原创设计的两三倍。
以人力成本来计算的话，是不核算的。
当然，境外事务所的收费也是有道理的，他们的设计成本会比较高，往返的机票成本，出差成本等都较高，但我总认为做设计产业链末端的低附加值的，设计含量较低的企业只能维持自己的生计。
目前社会上许多专门为境外事务所配合的小型企业就只能维持自己的生计。
ID：
您认为如何经营设计企业才是未来发展的趋势呢？
沈：
要从源头开始，从中标阶段就拿到项目才是效益最大化的经营模式。
ID：
这是你将室内设计行业产业链的每个环节都根植入现代院的原因吗？
沈：
其实室内设计企业也是企业，只是一种形式比较特殊的企业。
从投入产出比的角度来看，提供全套服务肯定比分包给多家公司的成本低，如果业主和我谈一个总包项目，几家企业总共的报价肯定比我们一家企业总包的价格要高。
这就好比家里吃饭，五个人吃饭和六个人吃饭的成本是一样的，只要加碗饭加双筷子，与五个人和一个人分开吃两桌饭的成本是不可比拟的。
ID：
现代院这种航母型的设计企业是否是利益最大化的经营模式呢？
沈：
不是，原创设计的利润是最高的。
如果我们院转成只有原创设计部的话，只做方案，人均产值会比现在高很多。
ID：
那您为什么不这样做呢？
沈：
这是个我目前仍然很困惑的难题，我一直很犹豫。
如果只发展高端的话，这些员工都是很有想法的，流动性也会很高，这样企业的运营风险会很大。
比如合伙人制的设计企业，只有合伙人不会走，其实，打工的伙计的原创能力也很好，但是如果别的设计公司给他更高的职务更好的待遇，就很容易被人挖角。
而大型设计企业因为各门类工种都有，所以企业相对较为稳定。
其次，只做高端项目的设计企业产值不会很高，一般年产值都是几千万，而不是几个亿。
大型企业可以保证总量。
尽管许多部门的利润并没有原创方案组的利润那么高，但对员工的要求也没有原创方案部门的要求那么高，人力成本相对较低，而量也是优势之一。
ID：
金融危机会对室内设计企业格局产生何种影响呢？
沈：
目前经济形势的不稳定性将会拉大企业之间的差别。
在全球经济形势严峻的现状下，我认为许多中小型企业的压力会比较大，而那些不知名的小企业影响会更大。
业主目前的投资都更加谨慎，如果有项目希望与中小型设计企业配合的话，都会去找有品牌的事务所。
在这样的情况下，我认为会许多室内公司会进行新一轮的重组，人才流动也会较大：
小型企业会挂靠中型或大型企业，多个小型企业会整合在一起变成中型企业。
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