226-某公司人力资源部内部培训资料-招聘面试技巧(PPT2.pptx

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21世纪什么最贵?

招聘面试技巧,人力资源部内部培训资料,培训目录,招聘与人力资源系统概述招聘流程及测评技术面试准备工作面试操作技巧面试案例,第一部分,招聘与人力资源系统概述1、人力资源六大系统2、招聘与企业战略3、人力资源规划模式,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训制度,培训开发系统,考核评价,考核制度,考核方法,KPI指标,考核标准,考核评价系统,课程设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位说明书,任职资格标准,任职资格等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展计划,薪酬制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,招聘要解决的两个问题,企业发展对人力资源的要求是不断的补充和吸引企业所需要的“人才”两个必须解决的重要深刻：

什么是企业发展的需要什么是人才,经营战略,资金战略,产品/技术战略,人力资源战略,短期效益,中期效益,长期效益,招聘战略,招聘与经营战略的关系,招聘策略,要明确所进行的招聘是以“人”为中心还是以“工作”为中心要明确在招聘中，是“工作经验”优先还是“整体素质”优先要明确是忠于“企业”的人才优先还是忠于“职业”的人才优先明确招聘的目的是填补职位“空缺”还是考虑企业“未来发展”明确内部“晋升”优先还是外部“吸引”优先,明确“本地化”优先还是“多元化”优先明确用最“好”的人还是用最“合适”的人明确“外部”招聘优先还是“内部”招聘优先，一般而言，寻找优秀人才的第一场所是组织内部。

在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格的人，并把他们纳入你的“预期”档案。

业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。

以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他们离开组织的原因可能与绩效无关。

如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方法招聘。

要把招聘行动建立在对人力资源市场充分了解的基础之上注意发掘自己企业的优势，以此作为吸引人才的闪光点要对竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略有充分了解，因为他们通常都是潜在求职者选择的替代性工作机会,从“战术”到“战略”招聘,意味着，需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套。

为企业发展战略服务，满足企业发展战略需要为组织充实人力资源，实现内部人力资源规划目标，满足人才的合理配置要求，提供企业发展的人力保障选用优秀人才，增强企业实力，从而提高企业竞争力切实提高企业员工素质。

从“战术”到“战略”招聘的转变,被动VS主动应急VS储备外聘VS内聘唯经验型人才VS吸收应届毕业生规划性招聘VS每天招聘HR部门的工作VS公司层面的工作强调忠诚度VS与协作式人才合作法律契约VS心理契约专业技能VS综合素质,战略招聘中HR的角色,战略策划者系统建立专家沟通专家培训师营销人员管理者,需求预测考虑的因素生产/服务需求经济技术财务资源营业额组织成长管理哲学管理技巧趋势分析管理预测德尔菲技巧,需求与供给的平衡招聘（短缺）考虑的因素全职兼职返聘减员（冗余）临时聘用临时解雇降职退休,供给预测内部提供雇员的表格市场分析技能详细量表管理详细量表更换图表连续计划外部人口变化劳动力教育情况劳动力流动性政府政策失业比率,人力资源规划模式,人力资源规划的模,1.人力资源规划的基本概念:

人力资源规划的定义：

在企业总体经营目标条件下（企业）对劳动力定员需求的计划性管理。

要求在数量、质量和结构上保证人员的供给满足企业维持、发展的需要。

人力资源规划的目的：

1）建立企业内部长期、稳定的劳动力市场。

2）是人力资源管理、制度及人事决策的基础。

3）有效的预测人力需求，控制人工成本4）保证人员使用的均衡性、调整性。

5）为企业的经营和管理活动提供准确的人员信息。

6）使员工认识到个人的职业成长轨迹。

7）保证最大限度的达求企业内部劳动力使用的综合效益。

人力资源规划的类型:

1）人员配置规划2）人员补充规划3）人员开发与调整规划4）人员晋升规划,企业经营战略,人力资源预测,人力供给预测,实际人力需求,人力配置,执行计划,执行反馈,人力资源现状,影响供给因素:

现有人力资源社会劳动力市场预期职位空缺社会劳动政策社会经济环境,影响需求因素;企业维持发展需要组织结构与调整工作状况培训与开发劳动力稳定性技术变化,人员替换表,要素所提供的名单是可替换的候选人A、目前可能提升B、有潜力进一步发展C、并没有固定的职位1、最优业绩2、平均业绩之上3、认可的业绩4、糟糕的业绩,人力资源规划的直接目的是为了保证企业发展过程中对人员数量、质量和结构的需要,第一部分小结,通过本节的学习，你应该了解人力资源六大系统了解招聘系统与企业战略的关系了解人力资源规划的基本知识,第二部分,招聘流程及测评技术1、招聘流程2、渠道选择3、简历筛选4、测评技术,人力资源计划职务说明书,招聘计划时间岗位人数任职资格,招募了解市场发布信息接受申请,选拔初步筛选笔试面试其他测试,录用作出决策发出通知,评价程序技能效率,招聘的程序,招聘流程,确认空缺职位,刊登广告/从不同渠道寻找求职者,收集及挑选求职信,人事部门/业务部门选拔,录用准备/审批及通知,入职介绍,职位分析或职位描述,个人要求/规范,面试技巧，环境、气氛、态度要求,招聘渠道确定了不同类别、层次应聘者的来源；也决定了我们对应聘者的态度猎头公司高级朋友介绍可靠网上招聘素质媒体广告一般人才交流会？

招聘渠道的选择和招聘信息的发布,招聘工作的成败在很大程度上取决于有多少合格的应聘者来应聘,应聘的人越多,企业选择到合适人员的可能性就越大,因此招聘渠道的合理选择非常重要。

选择合适的招聘渠道,履历的拉丁文的意思是“人生”之意。

简历,筛选简历,在浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下来，在面试计划中写出这些疑点。

一般来讲，面试的询问就从这些疑点开始：

工作空档为什么频繁变换工作最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士或硕士博士。

追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满足他。

他（或她）目前的成就说明什么？

记录中有无明显或未说明的差别？

背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验？

有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？

工作经历的记录有无进步趋势？

有无才智、精力或进取精神？

在哪些方面有兴趣智力？

实际操作？

体能？

社交？

如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？

他（或她）知道什么或不知道什么？

有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验？

如何审查申请表?

研究表明,同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动效率要高3倍,这意味着在人员进入企业之前,需要有一个良好的辨别、甄选过程,挑选出有相应技能、知识和经验,同时又愿意为企业工作的人。

因此,人员筛选是招聘过程中最关键,也是技术性最强的一步。

人员的有效筛选,自检第一次就选对人有什么好处呢？

_,第一次就选对人才的原因？

提高生产力减少培训成本经理的时间更好的利用降低流失率？

与其招一只火鸡再去教它爬树，为什么不直接招一只松鼠呢？

招聘成本,填补一名员工流动后的职位空缺的成本将是新聘员工年薪的1/3。

有形成本：

招聘、选拔和培训费用无形成本：

生产率下降、其他员工工作量增加、士气低落及企业的不良名声等美国劳工部统计,多样的选拔方法,面试,心理测试,模拟工作测Situation,评估中Assessmentcentre,证明人笔迹学分析学等等,两个70%：

70%的企业员工通过面试进入企业70%的面试者在面试的前15分钟已经被面试考官确定是否录用70X70=49%的录用决策依据？

面试在人员招聘中的不可替代性,成就测试：

TAT统觉测试性向测试：

区别性向测试智力测试：

西比量表人格测试：

卡特尔测试能力测试：

心理测试技术,可靠性：

一次又一次的测试总是得出同样的结论。

试验再试验可靠性内部评分人可靠性有效性内容有效性：

能真正测出想测的内容。

标准相关有效性：

测试分数与标准分数的关系。

测试的可靠性和有效性,数理推理能力测试举例,1、1.1,3.3,7.7,16.5,_,69.3,2、在一个池塘里种下一棵莲花，第一天它只有片叶子，第二天它长有片叶子，第三天它长有片叶子，第四天它长有片叶子，第五一它长有片叶子，第六天它长有片叶子，第天它长的叶子刚好布满整个池塘。

请问，在哪一天叶子布满半个池塘。

语文推理举例,_之于黑暗，好象白昼之于_A.黄昏-黎明B.夜晚-日光C.夜晚-光明D.黄昏-月亮E.黄昏-太阳_之于实际，好象抽象之于_A.实际-空间B.理论-具体C.原则-模糊D.理论-概念E.基本-象征_之于李唐，好象李闯之于_A.黄巢-朱明B.黄巢-元代C.战争-朱明D.战乱-朱明E.陈胜-元代,机械推理举例,如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做：

用一根铁丝扎住钉套，用力拉用剪刀夹出来用斧头帮助用牙齿咬出来,下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。

“勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是：

A“双鸟在林不如一鸟在手”；B“带马到河边容易，逼马饮水难”；C“唯勇者早逝”，“直木先砍”；D“不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”；E“老家伙比小家伙怕死”。

依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？

下列第五个数字应该是什么？

9122148？

1239,32315,232?

一般能力测验举例,人格测试举例,一家公司招聘职员,有一道试题是这样的:

一个狂风暴雨的晚上,你开车经过一个车站,发现有三人正苦苦地等待公交车的到来:

第一个是一个看上去濒临死亡的老妇;第二个是曾经挽救过你生命的医生;第三个是你的梦中情人。

但你的汽车只能再容得下一位乘客,你会选择谁呢?

心理测验举例,“一个漫画画了一对恋人，其中一个人的旁边加了一句对另一个人所说的话我决定与你断交！

。

假如你是漫画中另外一个人，请你写出你的回答。

”“这太不公平了”强调障碍的外向攻击“为什么，说出你的理由”自我防御的外向攻击“我不答应”需求为主的外向攻击“我的生活真不幸！

”强调障碍的内向攻击“我没觉得我有难以容忍的缺点”自我防御的内向攻击“我有什么缺点希望你能原谅。

”需求为主的内向攻击“这是我们关系发展的必然结果！

”强调障碍的免于攻击“我早已料到会有今天！

”自我防御的免于攻击“我会找到属于我的幸福！

”需求为主的免于攻击,各种测评手段在选拔中的使用情况,各种测评方法的特点比较,各类测评方法在四项指标上的评价,各类测评方法预测效度比较,管理干部测评方法与适用性调查,个人面试一对一面试主试团面试小组面试：

无领导小组讨论团队游戏,面试方法的选择,案例（集体面试）美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。

西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。

那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？

公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。

面试的过程是这样的：

首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分种，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。

这样，20个人的面试，一个小时就结束了。

面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。

其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。

因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。

那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？

是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。

无领导小组讨论,评价指标9级评价123456789

（1）自我坚持性

（2）社交能力（3）工作能力（4）情感特征（5）智能水平（6）对群体的影响力,自我坚持性：

自信心、精力、表达能力、成就导向社交能力：

交往性、合作性、应变性、受纳性工作能力：

条理性、责任心、慎重性、工作努力程度情感特征：

冲动性、情绪性、焦虑倾向、潜在的情感问题智能水平：

明智程度、辩才、兴趣广度、独创性、社会知觉能力对群体行为的影响力：

测验面试（气压计）当职位要求应聘者具有某种技能时所采取的现场测验。

如：

速记、体能、产品推销等。

渐进式面试（多轮面试）组合式面试,示例：

巧用气压计（测验面试）,有一家公司同样招聘管理人员，题目是：

用发给你的一支气压计，确定这幢30层大楼的高度。

一个个应聘者绞尽脑汁想出种种办法：

有的楼上楼下量气压，利用物理知识繁琐地计算；有的爬上屋顶，将气压计系上长长的绳子，忙乱地量着；有的在资料堆中埋头翻阅，希望找一个更好的方法或公式.但有一位应聘者却拿着气压计来到大楼管理处，对一位老者说：

大爷，这支气压计送给您，请您告诉我这大楼的高度。

这位聪明人入选了，因为他正是一个难得的管理人才。

第二部分小结,招聘流程及测评技术1、了解招聘流程2、了解渠道选择3、掌握简历筛选技巧4、掌握并运用测评技术,第三部分,结构化面试的准备工作1、确定面试官2、能力素质知识3、设计测评维度及相关表格4、评价中心介绍5、面试问话提纲6、面试心理学基础知识,工作分析,界定主要职责,编制面试问题,制定基准答案,面试准备,面试结束,提问,建立和谐气氛,结构化面试程序,请回答：

面试可以对应聘者完成某项工作的能力提供一致（可靠）的评价？

面试中主要是考官在讲话？

面试中，相对于应聘者提供的正面信息，考官倾向于更加看中负面的信息？

面试中，考官通常在面试的较早阶段已经作出决定？

面试可以对应聘者完成某项工作的能力提纲准确（有效）的预测？

确定面试考官,面试考官的行为规范,全面了解工作性质和适合于空缺职位的任职要求所提问题是为了获得用于根据与工作相关的标准进行评估的信息避免提出可能被解释为有歧视倾向的问题为了特别的目的要求应聘者提供相关信息时，应向应聘者说明面试的方法和内容应始终适用于某一具体岗位的所有应聘者,将面试的安排和变动随时、完整的通知应聘者将面试的过程、测试程序、招聘时间和任命程序告知应聘者将招聘条件知应聘者与招聘工作有关的所有人员都要全面了解招聘程序和招聘政策,合格的面试考官,良好的个人品质和修养具备相关的专业知识丰富的社会工作经验良好的自我评价和认识能力善于把握人际关系熟练运用各种面试技巧能有效面对各类应聘者能公正、客观的评价应聘者掌握相关的人员测评技术了解组织状况和职位空缺的要求,省略的阳光一家著名的国际贸易公司高薪招聘业务人员，应征者络绎不绝。

在众多的应聘者中，有一位年轻人条件最好，毕业于名牌大学，又有在市外贸公司工作三年的经验，所以他坐在主考官面前时，非常自信。

“你在外贸具体做什么?

”主考官开始发问。

“做山野菜。

”“哦，做山野菜。

那你说说，对业务人员来说，是产品重要，还是客户重要?

”年轻人想了想，说：

“客户重要。

”主考官看了看他，又问：

“你做山野菜应该知道，山野菜中，蕨菜出口主要是对日本，以前销路非常好，有多少收多少，可是最近几年，国外客商却不要了。

你说说为什么?

”“因为菜不好。

”“那你说说，为什么不好?

”“嗯，”年轻人顿了一下，“就是质量不好。

主考官看了看他，说：

“我敢断定，你没有去过产地。

”,年轻人看着主考官，沉默了30秒针，没有说是，也没有说不是，却反问：

“你说说怎么能看出我去没去过?

”“如果你去过，就应该知道菜为什么不好。

采集蕨莱的最佳时间只有十天左右，这期间的蕨菜鲜嫩好吃，早了不成，晚了就老了。

采好后，要摊开放在地里晾晒一天，第二天翻个过，再晾晒一天，把水分蒸发干，然后再成把捆好，装箱。

等食用时放在凉水里浸泡一下就可以了。

可是当地农民为了多采多卖，把蕨菜采到家，来不及放在地上晾晒，而是放在热炕上暖，这样只用两个小时就烘干了。

这样加工处理的蕨菜，从外表上看哪都一样，可是食用时，不管放在水里怎么泡，都象老树根一样，又老又硬，根本咬不动。

国外客商发现后，对此提出警告，一次，两次，还是如此。

结果，人家干脆封杀，再不从我国进口了！

”年轻人听了，不好意思地低下头说：

“我是没有去过产地，所以不知道你说的这些事。

”年轻人带着遗憾走出公司的大楼。

这位最有希望入选的年轻人，最终没有被录取。

这样的结局，从他离开主考官的那一刻，就已经知道了。

他非常清楚：

像这样著名的公司，是不会录取他这样一个在外贸工作三年、整天陪客户吃饭却没有去过一次产地的业务人员的：

他就象那些一心一意加工速成蕨菜的农民，省略了两天的阳光，但是最终被烘干的却是自己！

面试前的技术准备,1、设计应聘人员登记表最大限度的获取应聘人员的信息做为初选的手段减少面试的成本2、设计面试评价要素和评价表评价要素的选取应根据岗位的要求与个人基本能力和素质相关的心理要素与完成工作相关的技能要素评价表格的设计应简单、实用,通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs）。

审查个人简历和申请表时，主要注意：

与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程度严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试。

编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者,面试KSAOs评价表格,一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：

预期业绩的三个组成成分：

对其工作目标的分析,要完成目标遇到的最大障碍,克服最大障碍需要的能力素质,素质及素质模型,他在遇到工作障碍时应该怎样表现？

-胜任素质Competency,50年代初由哈佛教授麦克里兰（McClelland）博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”标志着胜任素质运动的开端,技能知识,价值观自我定位需求（动机）人格特质,胜任素质考考您从上到下按顺序排列的为什么这样排列？

会做，能做知道为什么要做,很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事,行为,任职者的冰山模型,行为表现,知识（K）,专业技能（S）,综合能力（A）,价值观（V）,个性特征（P）,动机（M）,70,设计面试的维度,一个职位最好只找五项维度，不必找得太多。

也就是说，这个职位可能有自己的岗位说明书，岗位说明书上他要干的事很多，但是从中总结出来这个职位要的五个最基本的技能，把它组成五个维度。

在一个小时的面试时间里，专门抓住这五项设计好的问题，让候选人答出那个STAR来，就能看出有用的信息。

你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？

（1）会自我指导和自我激励

（2）良好的沟通技巧（3）有说服力，有影响力（4）能交流技术信息（5）专业的行动举止,素质维度案例,销售人员的素质测评表,有了这五个职位维度以后，招聘专员要对所有应聘销售代表的人都问这五个维度，因为别的都不是经理们认为最重要的。

所以招聘的流程是部门经理确定主要维度，设立工作标准，然后对所有同职位的人都采用同样的维度。

面试组织工作就变得很容易，因为只要把这五个问题设计成不同的题来询问对方，就能得出可靠有效的信息。

这就叫结构化面试。

如果不做结构化面试，通常部门经理会问什么？

海阔天空地闲聊，等面试完了发现一个人有一个优点，到底哪个优点才是作为销售代表最重要的呢？

不知道。

所以在开始面试之前必做的一件事情是设立维度。

自检如果招一个大部门的部门秘书，刚才提到的这五个维度哪条应该去掉，应该作哪些调整？

_,

（1）会自我指导和自我激励

（2）良好的沟通技巧（3）有说服力，有影响力（4）能交流技术信息（5）专业的行动举止,自检如果把部门秘书换成了人力资源经理，这个维度应该怎么设计？

_,结果你会发现，人力资源部经理跟销售人员一样，这个维度其实就是用来考评或者筛选人力资源部经理的重要标准。

因为对人力资源经理来讲，员工是客户，经理也是客户，说服他们，把理念、系统卖给他们，跟销售一样。

所以现代化的公司，或者现代化的人力资源经理维度跟销售一模一样。

如果要招比较传统的人力资源部经理也许就换成了善于协调、善于沟能、细心、懂得专业知识、具有专业行为表现等等，跟秘书一样。

所以维度一定要请招聘经理来定，他才知道他要招什么样的人。

面试中经常使用的10个测评要素,仪表与风度工作动机与愿望工作经验经营意识知识水平/专业特长精力/活力/兴趣/爱好思维力/分析力/语言表达力反应力与应变力工作态度/诚实性/纪律性自知力/自控力,面试维度测试记录表面试日期：

年月日,评价中心技术的操作案例面谈技术：

生活经历、职业生涯、行为表现特征、健康状况等人格评价：

CPI、霍兰德职业性向测验管理评价：

无领导讨论、公文处理、角色扮演,CPI人格测量,第一类：

支配性、社交能力、自信心的测量支配性（DO）进取能力（CS）社交能力（SY）社交表现风度（SP）自我接受（SA）自我良好感（WB）第二类：

责任感、社会成熟度、个人内在特性的测量责任感（RE）社会化（SO）自我控制（SC）容忍性（TO）重印象性（GI）同众性（CM）,第三类：

成就特性、智力效能的测量从众性成就（AC）独立性成就（AI）智力效能（IE）心理倾向（PY）灵活性（FX）女性化（FE）,霍兰德的职业性向测验,职业性向分为六类：

现实型调研型艺术型社会型创新型常规型,评价要素清单,身体情况健康标准体形外表教育与培训学历专业教育特殊培训,知识和经验与工作有关的知识技术、技能相关经验（工作年限）特殊才能特长语言,性格创新精神工作热情适应能力人际交往能力沟通技能待人处事特殊环境适应能力,受欢迎的应聘者,目标明确：

具体而现实的个人目标有组织能力：

有条不紊、计划安排勇于进取：

能够独立完成工作有智慧：

明智、有能力解决难题建立良好的人际关系：

与人沟通的能力：

领导能力：

激励他人共同实现目标,热爱工作：

对工作和生活充满信心有闯劲：

应聘者的意志力是否在工作时占上风；办事的决心和韧劲敢于面对挫折不断充实自我：

有计划、有系统的提高自己的工作效率安心工作：

与企业形成良好的合作关系,世界500强最看重的能力素质,分析能力市场敏感度创造力清晰的目标性学习能力结构化的思维能力,领导力沟通影响力团队合作能力客户服务能力,开拓能力诚信正直职业化的行为,高效的工作能力计划与自我管理能力充满工作激情,需要有一个统一的问话提纲:

*根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲；*提纲的问题顺序应为：

需要证实的问题统一确定的问题引伸性的问题,设计面试问话提纲,问题结构,你是谁？

学过什么？

做过什么？

在什么地方做什么？

想做什么？

能做什么？

会做什么？

怎么做？

招聘中的“经典七问”以往工作中您的职责是什么？

如果描述不清，可见即使有相关工作经验，其系统性全面性也值得怀疑。

请讲一下您以往的工作经历。

考察应聘者的语言组织及表达能力，以及描述的条理化。

您以往的工作经历中最得意最成功的一件事是什么？

您的长处是什么？

从应聘者的回答中，可了解他是注重个人成功还是注重团队协作。

您感觉还有哪方面的知识、技能或能力需要提升？

“提升”一词比较委婉，一方面考察其态度是否坦诚，另一方面，也为日后的员工培训增强针对性。

对于新的工作岗位您有什么设想？

如何开展工作？

这涉及到员工的职业生涯设计，更有关员工工作的稳定性。

您离职的原因是什么？

这是必须要问的问题，