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《管理心理学》练习试题库参考答案
华中师范大学网络教育学院
《管理心理学》练习测试题库参考答案
一、选择题
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二、名词解释
1、“社会人”假说：
企业中的工人不是单纯追求金钱收入的，他们还有社会方面、心理方面的需求，折旧是追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。
因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，还必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高生产率。
2、控制点：
指的是个体对于自己命运根源的认知，一些人认为自己是命运的主人；另一些人认为自己受命运的操纵，认为生活中所发生的一切均是运气和机遇的作用。
前者认为自己可以控制命运，称其为内控型；后者认为自己被外界的力量所左右，称其为外控型。
3、权力距离：
指不同文化情境下人们对权力分布和地位差异的接受还是拒绝的程度。
4、一般适应综合症（GAS）：
一般适应综合症可以分为三个阶段，即警觉阶段、抗拒阶段和衰竭阶段。
在警觉阶段，引起压力的外在因素会使人体内产生一系列生理和化学反应。
如果这种因素持续起作用，则进入第二阶段，即抗拒阶段。
这是，人体会动员相应的器官或系统去应付这种因素。
由于人体内某些器官或系统被动员起来应付引起应激的因素，体内的其他一些器官或系统对某些疾病的抵抗力会下降，产生破坏性的后果。
最后，当这种引起压力的因素长期不断地持续下去，人体会进入衰竭阶段，此时，第二阶段出现的某些器官或系统的适应机制所产生的能量已经消耗殆尽。
5、A型性格：
指的是这样一种性格类型，“总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己工作的其他人或事进行攻击（如果这样做是允许的）”。
A型性格的人表现为：
运动、走路和吃饭时通常节奏很快；
对很多事情的进展速度感到不耐烦；
总是试图同时做两件以上的事情；
无法打发休闲时光；
着迷于数字，他们的成功总是以每件事中自己获益多少来衡量的。
6、工具价值观：
指个体更喜欢的行为模式或实现终极价值观的手段，如独立、顺从、
负责等。
7、组织文化：
指组织成员共有的一套意义共享体系，它使组织独具特色，区别于其它
组织。
8、操作性条件反射：
是由哈佛大学心理学教授斯金纳（B.F.Skinner）提出的一个重要概念；认为通过学习，个体获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东西。
操作性行为指的是主动的或习得的行为，而不是反射性或先天的行为。
该行为结果是否得到强化影响着这一行为重复的可能性。
也就是说，强化可以巩固行为并增加其再次发生的可能性。
9、概念型决策风格：
该类风格的个体倾向于使用来自多种渠道的数据，并会考虑很多备选方案。
他们关注的焦点是长期效益，并且，他们擅长找到创造性的问题解决方案。
10、社会促进效应：
指的是在别人面前，个体绩效水平的提高或降低的倾向。
当别人在场时，个体从事简单的、常规性的任务会更快，也更精确。
但是如果个体从事是需要高度集中注意力的复杂工作，别人在场可能会对绩效水平造成消极影响。
11、虚拟组织：
是一种小型核心组织，主要的企业职能通过外包而来；从结构角度来讲，虚拟组织是高度集权化的，其部门化程度很低，甚至根本没有。
12、组织文化的社会化：
组织帮助新员工适应组织文化的过程，一般包括三个过程，即原有状态、碰撞阶段和调整阶段
13、控制点：
指的是个体对于自己命运根源的认知，一些人认为自己是命运的主人；另一些人认为自己受命运的操纵，认为生活中所发生的一切均是运气和机遇的作用。
前者认为自己可以控制命运，称其为内控型；后者认为自己被外界的力量所左右，称其为外控型。
14、组织承诺：
指成员对特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种心理状态或思维定势。
15、正式沟通网络：
组织中职权层次与规范的规定，形成了一定的正式沟通网络，从而使上级下达指令，下级汇报工作。
一般指组织系统中，依据组织明文规定的原则进行信息的传递和沟通。
16、学习型组织：
是一个不断发展其适应与变革能力的组织。
与大多数组织进行单环学习（当发现错误时，改正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策）相比，学习型组织运用的是双环学习，当发现错误时，其改正方法还包括对于组织目标、组织政策和常规程序的修改。
17、刻板印象：
指人们头脑中事先存在的关于某一类人或某一群体所固有的印象、看法，通常具有片面性。
如，年轻人总是认为老人是墨守成规、缺乏上进心的等。
刻板印象的形成是很多因素的结果，平时应该尽量避免让已有的刻板印象影响自己的知觉判断。
18、领导－成员交换：
指的是领导者和下属之间是相互影响的，如果下属被给与更大的职责、自主性和信任，即高LMX，作为回报，下属将体现出对团队目标更高的认同，对团队领导更加忠诚以及更强调组织承诺感；如果领导者未能和下属之间建立成熟的关系，即低LMX，那么领导者对下属的影响则仅来源于其正式权威的影响。
19、官僚结构：
由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威，控制跨度窄，通过命令链进行决策。
20、自我服务偏差：
指的是相比起对他人归因更多关注内部原因不同，在对自己的不良工作绩效进行归因的时候，人们倾向于大大高估外部环境因素的作用；也即倾向于否认自己对不良工作绩效的个人责任，而把工作成功归因于自身的原因。
三、简答题
1、简述自己对“大五”人格模型的理解
大五模型是目前人格领域使用非常多的人格理论。
大量颇具影响力的研究证实，这五项人格维度构成了所有人格因素的基础，并包括了人格当中的大多数明显变异。
这五个因素是：
外向性（extroversion）：
这一维度描述的是个体对关系的舒适感程度。
外向者倾向于喜欢群居、善于社交和自我决断；内向者倾向于封闭内向、胆小、害羞和安静少话；
随和性（agreeableness）：
这一维度描述的是个体服从别人的倾向。
高随和性的人是合作的、热情的和信赖他人的；低随和性的人是冷淡的、敌对的和不受欢迎的；
尽责性（conscientiousness）：
这一维度是对信誉的测量。
高尽责性的人是负责的、有条不紊的、值得信赖的、持之以恒的；低尽责性者很容易精力分散、缺乏规划性，不值得信赖；
情绪稳定性（emotionalstability）：
这一维度刻画的是个体承受压力的能力。
积极的情绪稳定性者倾向于是平和的、自信和安全的；消极的情绪稳定性者倾向于是紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安全感的；
开放性（openness）：
这一维度描述的是个体在新奇方面的兴趣和热衷程度。
开放性高的人富有创造性、凡事好奇、具有艺术的敏感性；开放性低的人很保守、对熟悉的事物感到舒适和满足。
2、简述不同文化情境下的管理价值观可能存在的差异
管理价值观的内容具有很明显的文化差异性。
Hofstede（1980）的一项大型调查结果表明，国家文化特征对于工作态度和行为来说，是比个体特征和组织因素等更为重要的决定因素，从而总结出了交叉文化情境下管理价值观的五个关键维度：
①个体与群体取向：
强调自身及家庭成员是否关心群体利益的程度；
②权力距离接受程度：
对权力分布和地位差异的接受还是拒绝的程度；
③不确定性规避：
对模糊情境与意外事件容忍还是回避的程度；
④男性化与女性化：
倾向于独立支配物质金钱还是互依移情、关怀关系的程度；
⑤短期与长期取向：
注重传统当前还是革新未来的程度。
3、简述韦纳的成败归因理论及其对后续行为的影响
韦纳认为，人们获得成功或者遭遇失败时，总是从以下几个方面找原因，即努力、能力、任务难度和机遇（运气）。
这四种因素又可以按照内外因、稳定性和可控性三个维度进行划分。
努力和能力属于内部原因，任务难度和机遇属于外部原因；努力和机遇比较容易改变，时不稳定的，而一个人的能力和任务难度则是稳定、不易改变的；努力可以由个体控制、而任务难度和机遇则不行。
对成败的归因情况对个人以后的行为表现有很重要的影响。
例如，把成功归于内部原因会使人感到满意和自信，把失败归于内部原因则容易使人产生内疚和自责感；把成功归于稳定性因素会提高以后工作的积极性，把失败归于稳定性因素则会降低以后工作的积极性。
4、简单说明自己对认知失调理论的理解
认为人们的认知结构是由若干知识、观念、观点信念等组成，在有关联的各认知因素之间有的是协调的，有的不协调的。
认知失调的主要来源有两个：
一是来自决策行为，即当需要在多个有价值相似的方案做出选择时；二是来自与自己态度相矛盾的行为。
认知一旦出现失调，就会使人的心理上产生不愉快甚至痛苦。
这种感觉会形成一种动力，从而会给个体造成紧张状态，迫使人们想方设法去减轻或消除不协调状态。
个体减少认知失调的愿望或者动力由以下三个因素决定：
造成认知失调的要素的重要程度；个体相信自己受到这些要素控制的程度；个体在失调状态下的受益程度。
当个体意识到必须采取行动缓解或者消除这种失调状态的时候（例如，我们关注某种环保态度的培养，员工虽然都同意回收商品包装箱对于环境和经济都有好处，但是却很少有人送回商品包装箱，这种不一致会产生认知失调体验），会用到以下三种不同的途径：
①改变某种认知元素或态度，使元素间的关系趋于协调。
员工决定持不同的态度，即认为回收商品包装箱对于环保和经济根本没有好处。
②改变将来的行为，消除认知失调。
即员工开始及时送回商品包装箱。
③对不一致做出新的解释或合理化分析，以新的认知元素环节认知失调状态。
员工们既保留回收商品包装箱对于环境和经济都有好处的态度，又提出回收程序不够规范或成本太高等解释（也可以说是“借口”）。
5、简述并比较交易型领导与变革型领导
（1）交易型领导
这种领导通过澄清工作角色与任务要求，来指导并激励下属向着既定目标的方向前进。
其主要特点有：
权变式奖励——努力与奖励的相互交换原则。
承诺对良好绩效给予奖励，认可成就；
例外管理（主动的）——观察并寻找那些不符合规则和标准的事件，并予以纠正；
例外管理（被动的）——只有当不附和标准时才实施干预；
放任型——放弃责任，回避做出决策。
（2）变革型领导的主要特点表现在：
领袖魅力——提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感，赢得尊重和信任；
感染力——传达高期望，使用各种方式强调努力，通过简单明了的方式来表达重要目标；
智慧刺激——激发智力、理性和深入细致的问题解决活动；
个性化关怀——关注个体，不同员工不同对待，有针对性地给予指导和建议。
（3）两者的比较
交易型领导和变革型领导并不是两种截然对立的类型，变革型领导是在交易型领导的基础上形成的。
相较于交易型领导，变革型领导可以使下属产生更高的努力水平和绩效水平；此外，变革型领导也更具领袖魅力。
相当多的研究支持变革型领导显著优于交易型领导，总的来说，变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意感的关系更强。
6、简述科特·卢因的组织变革三步模型
科特·卢因（KurtLewin）认为，成功的组织变革应遵循以下三个步骤：
即解冻现状、移动到新状态、重新冻结新变革使之持久。
现状可以被视为一种平衡状态，要打破这种平衡状态，必须先进行“解冻”。
可以通过以下三种方式实现：
推动力，即增加脱离现状的直接行为；抑制力，即减少维持现有平衡的活动，以达到阻碍作用以及上述两种方法的结合。
如果阻力非常大，则成功解冻可以同时借助两种方法：
即减小阻力和增加变革方案的吸引力。
一旦变革付诸实施，要想成功，还需要重新冻结新形势，使它长久保持下来。
对目标重新冻结就是通过对推动力和抑制力二者进行平衡使新状况更加稳定。
7、简单说明对组织生命周期的理解
答：
组织的生命周期一般包含有以下五个阶段：
创业阶段（entrepreneurialstage），组织的创业阶段相似于产品的形成阶段。
这时，组织目标还比较模糊，规模往往不大，但创造性强，组织着力于获取和保持稳定的资源。
集合阶段（collectivitystage），在集合阶段继续第一阶段的创新活动，组织使命与目标日益明确。
这时候，组织内的沟通渠道与体制相对处于尝试期，员工努力、投入、逐步对组织目标形成承诺感。
正规化－控制阶段（formalization－controlstage），组织在经历集合阶段之后，组织结构与体制日趋稳定，正式规章制度与程序逐步确定，管理决策更加程序化，组织不再像初期那样强调创新，而更加注重效益和稳定性。
结构精细化阶段（structureelaborationstage），在此一阶段，组织开始重视产品或服务的多样化，并寻求新的产品、市场和发展机会。
组织结构日趋复杂和精细化，管理决策呈分散化倾向。
高原、衰减或新发展阶段（转型阶段）（declinestage），由于组织面临的竞争日益激烈，在组织经历结构精细化阶段以后，可能进入停滞、波动的“高原期”，或开始出现衰退现象，离职率增加，或者，由于抓住了机遇，使组织进入新的发展阶段，后劲增强。
正因为这样，在结构精细化阶段后期，组织战略的调整和决策对于组织在第五阶段的兴衰和发展方向，将有着十分关键的作用。
8、简述工作压力可能带来的后果
虽然适当的压力水平有助于提升工作绩效，但是大多数情况下，工作压力的结果都是负面的，因为通常情况下的压力程度都超出了适当的水平。
这个时候，往往会使工作绩效大幅度下降，同时还会影响个人的生理、心理和行为表现。
压力对生理状况的影响：
大多数有关压力的最早关注是指向其生理症状的。
很多研究表明，压力能使患者新陈代谢出现紊乱，心率、呼吸频率加快、血压升高，头痛，易患心脏病等。
压力对心理的影响：
强烈的压力可能伴随有焦虑、压抑、神经质、易激动、紧张、厌烦等情绪状态出现。
压力对个体心理最主要的影响是焦虑的增长。
压力对行为的影响：
强烈的压力会在人的行为上有明显的表现。
在压力状态下表现出来的直接行为包括食欲减退、失眠、过量吸烟、饮酒以及滥用药物等。
从工作的角度来看，压力于工作绩效、缺勤率、离职率以及决策失误等有着密切相关。
9、试从信息加工的角度简述知觉的主要过程
答：
从信息加工的角度可以将知觉过程区分为以下几个环节：
注意阶段：
面对管理情境中的各种信息，人们在注意阶段决定需要加工那些信息，应该忽视什么信息。
在此一阶段，容易出现以下偏差和问题，包括知觉不够准确；信息的代表性低以及忽视非期望的信息。
组织阶段：
人们在知觉的组织阶段把多种琐碎的信息加以组织，使之成为较高水平的、较为抽象的概念。
“图式（schema）”是用以组织琐碎信息的“认知结构”。
解释阶段：
在知觉的解释阶段，人们给经过组织的抽象概念加以解释，赋予完整的意义。
判断阶段：
在知觉的判断阶段，知觉者对所解释的信息给与“加权”和综合，从而做出整体判断。
10、简述勒温的冲突类型理论
勒温按照冲突中相互接近与回避等两种倾向的不同组合，划分出“人内冲突”的各种类型。
即：
接近－接近型冲突：
指个体同时要达到两个相反的目标，由于目标背道而驰，难以同时达到，从而引起内心冲突；
回避－回避型冲突：
指当一个人面临需要同时回避的目标时所产生的冲突；
接近－回避型冲突：
此时，人们既要接近某个目标，而同时又想回避这一目标；
双重接近－回避型冲突：
上述两种接近－回避型冲突有时可能交织在一起，形成一种复杂的模式。
11、简述个体面临工作压力情境时可以用到的应对策略？
答：
在降低工作压力方面，员工个人可以采取下面这些可行的措施：
积极锻炼：
散步、游泳、打球等体育运动有助于增强人的体质，体质的增强可以为应对压力奠定基础。
虽然目前还没有确定证据表明体育锻炼会直接消除或减轻压力，但体质的增强能帮助人们更有效地应对压力，则是合乎逻辑的。
放松训练：
放松也是克服压力的有效方法。
一般的放松，如静坐可以是肌肉松弛和头脑平静。
放松也可以采取特殊的技术，如中国的气功和印度的瑜珈等都是使人放松的特殊方法，他们有利于克服压力。
行为自我控制（behaviorself-control）：
为了避免过度的压力，个体要学会控制自己的行为。
人们除应该控制自己的行为外，还应控制引起应激的情境，而不是让情境控制自己。
生物反馈法是一种特殊的行为控制技术，即一种把原来个体意识不到的生物功能引入意识状态的技术。
合理管理自己的时间：
常用的时间管理原则有，列出每天要完成的事情；根据重要程度和紧急程度对这些事情进行排序；根据优先顺序安排日程；了解自己一天的周期情况，在最清醒和最有效的时间段内完成工作中最重要的部分。
建立支持性的社会关系网络：
社会心理学的很多研究表明，人们需要社会支持。
应该把社会支持作为一种重要的帮助缓解工作压力的资源。
虽然支持性的关系网络与减轻压力之间的关系很复杂，还有待于进一步的研究，但已经有研究表明，建立这种网络关系有助于人们更好地克服压力状态，这种对策对于管理者尤其有效。
12、简述群体发展的五阶段模型
（1）形成阶段：
以群体在目的、结构、领导方面存在着大量不确定性为特点。
这一阶段结束时，群体成员已经开始把自己视为群体的一份子考虑；
（2）震荡阶段：
这是一个凸现内部冲突的阶段，此时群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控制；进一步，在由谁控制群体的问题上发生冲突。
这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的管理层，群体成员在发展方向上也达成了共识；
（3）规范阶段：
群体进一步发展了密切的群内关系，同时也表现出了凝聚力，此时成员已经有一种强烈的群体认同感和志同道合感。
这一阶段结束时，群体结构已经比较稳固、群体成员也对那些正确的成员行为达成共识；
（4）执行阶段：
此时群体的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同；群体的主要精力从相互认识和了解进入到完成当前的工作任务上。
对长期工作群体来说，执行阶段是其发展历程的最后一个阶段；
（5）解体阶段：
此时，群体为解散做好准备；高工作业绩不再是群体关注的头等大事，人们开始关注如何做好善后工作。
13、简述韦纳的成败归因理论及其对后续行为的影响
韦纳认为，人们获得成功或者遭遇失败时，总是从以下几个方面找原因，即努力、能力、任务难度和机遇（运气）。
这四种因素又可以按照内外因、稳定性和可控性三个维度进行划分。
努力和能力属于内部原因，任务难度和机遇属于外部原因；努力和机遇比较容易改变，时不稳定的，而一个人的能力和任务难度则是稳定、不易改变的；努力可以由个体控制、而任务难度和机遇则不行。
对成败的归因情况对个人以后的行为表现有很重要的影响。
例如，把成功归于内部原因会使人感到满意和自信，把失败归于内部原因则容易使人产生内疚和自责感；把成功归于稳定性因素会提高以后工作的积极性，把失败归于稳定性因素则会降低以后工作的积极性。
14、领导行为的研究大致经历了哪些阶段？
各有何特点
领导行为的研究大致经历了四个阶段：
（1）家长式领导体制：
企业领导体制的最初阶段是家长式行政领导体制的形成。
老板既是企业财产的所有者，同时也是企业的经营者，这种企业领导体制持续了很长一段时期。
（2）专业型经理领导体制：
19世纪中叶，许多公司对领导体制进行了大胆改革，建立了各级责任制，选拔有管理才能的技术专家担任领导，而老板只拿红利，不干涉具体的经营业务。
也就是说由全部拿工薪的经理，通过正式管理机构管理企业。
这种领导体制有两个主要特点：
一是企业财产所有权与经营管理权分离；二是企业经营者从精通生产过程的技术专家中选拔。
（3）职业经理领导体制：
随着现代化大生产和高新技术的发展，经营管理的作用日益扩大，任务日趋繁杂，因此，只是精通某一专业的技术型领导难以适应。
在此背景下，以经营管理为专长的职业经理体制应运而生，代替了专业型领导者。
（4）专家群体领导体制：
进二十年来，随着现代化生产与科学技术的高度分化与综合制造，只靠少数职业型领导者已经不能胜任，许多企业出现了集体领导的趋势，并用集体领导体制代替过去由董事长、总经理一两个人负责决策经营的传统体制。
重大决策都要经过共同讨论后才能决定。
与此同时，“智囊团”和“思想库”等人群日益活跃，给领导机构提供大量信息和资料，起着重要的“顾问团”作用。
15、简述群体发展的五阶段模型
（1）形成阶段：
以群体在目的、结构、领导方面存在着大量不确定性为特点。
这一阶段结束时，群体成员已经开始把自己视为群体的一份子考虑；
（2）震荡阶段：
这是一个凸现内部冲突的阶段，此时群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控制；进一步，在由谁控制群体的问题上发生冲突。
这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的管理层，群体成员在发展方向上也达成了共识；
（3）规范阶段：
群体进一步发展了密切的群内关系，同时也表现出了凝聚力，此时成员已经有一种强烈的群体认同感和志同道合感。
这一阶段结束时，群体结构已经比较稳固、群体成员也对那些正确的成员行为达成共识；
（4）执行阶段：
此时群体的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同；群体的主要精力从相互认识和了解进入到完成当前的工作任务上。
对长期工作群体来说，执行阶段是其发展历程的最后一个阶段；
（5）解体阶段：
此时，群体为解散做好准备；高工作业绩不再是群体关注的头等大事，人们开始关注如何做好善后工作。
16、简单说明组织文化的重要功能
文化在组织当中具有多种功能：
（1）它起着划清界限的作用，即它使得一个组织与其他组织区别开来；
（2）它代表了组织成员对组织的一种认同感；
（3）它促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范围内的一些东西；
（4）它强调了社会系统的稳定性，文化是一种粘合剂，它通过为组织成员提供言行举止的恰当标准，而把整个组织聚合起来；
（5）文化还是一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造员工的态度与行为。
四、论述题
1、
（1）简单介绍一下霍桑实验的相关情况（什么时候、谁主持的、有什么重要结论等）
（2）说明霍桑实验的重要贡献，可以从以下几个方面说明：
得出了不同于已有理论的重要结论，即生产率的提高在很大程度上是由于管理方式和群体关系及规范而引起员工态度的变化。
给后来的研究提供了重要启示，霍桑实验表明，员工的士气和积极性主要决定于群体规范、群体奖励和工作支持等社会因素，开辟了一个新的广阔的研究领域。
给注重效益和个体的科学管理和行政管理提出了挑战，并推动了“人群关系”理论的发展，把管理的焦点场区那股单纯改进效益转移到增强员工成长、团队关系和满意感方面。
霍桑实验还有许多重要的发现，提出了一些管理心理学理论中非常重要的概念，如“社会”人、亚群体等。
2、①认清个体差异
②运用目标和反馈
③让员工参与影响他们的决策
④奖励与绩效挂钩
⑤核查体制是否公平
补充：
能够运用学过的相关激励理论加以说明更佳。
3、
（1）各种沟通方式在信息传递的能力上有差异。
一些方式比较丰富，它们能同一时间处理多种线索、有利于快速反馈、非常个性化。
另一些方式则比较贫乏，并在上述三方面的得分也很低。
面对面交谈的丰富性得分最高，因为它同时提供了大量的信息线索、即时反馈以及个人接触；而非私人化的书面媒体，如通报和一般性报告，丰富性程度最低。
对员工进行说服管理，最好采用面对面的双向沟通的方式，这不仅利于传递情感、态度，而且可以利用非言语辅助手段来增强宣传的效果。
对通道的选择还取决于信息的常规性。
管理者可以采用丰富性程度低的通道对常规信息进行有效沟通，而对非常规信息来说，丰富性程度低的方式往往达不到沟通效果
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