招标管理流程示例.docx
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招标管理流程示例
工程与材料招标管理流程
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修改内容
修改人
审核人
批准人
1．流程图
2．流程概况
流程目的
遵循公平、公正、公开的原则，对招标过程实施控制，选择符合公司业务要求的合格供方。
适用范围
适用于开发项目的工程承包商与材料/设备供货商的招标采购。
定义
无
流程主导及
参与部门
成本管理部（组织）、工程管理部（经办）、材设部（经办）、项目部
上游流程名称
下游流程名称
子流程名称
材料/设备选型定板流程
材料/设备验收管理流程
工程管理流程
部门
流程中承担职责
总经理
1．审批招标和议标入围单位
2．审批招标和议标定标结果
3．审批供方评价结果
分管领导
1．审核招标和议标入围单位
2．审批招标与议标文件
3．审核供方评价结果
招标小组
1．负责招标的开标、评标和定标
成本管理部
1.负责组织编制工程量清单、工程成本标底、报价分析
2.收集工程与材料/设备供方资料，并进行资格审查
3.参加工程和材料/设备供方考察
4.编制经济标，并形成招标文件和议标文件
5.组织推荐招标入围单位
6.负责发标与组织答疑
7.参加议标谈判
工程管理部
1.收集和推荐工程承包商资料
2.组织工程承包商考察，并提交考察报告
3.编制工程和材料/设备招标文件和议标文件的技术标书
4.参加答疑工作
5.组织工程承包商议标谈判
6.组织工程合同交底
材设部
1.收集和推荐材料供应商资料
2.组织材料供货商考察，并提交考察报告
3.配合工程管理部编制材料招标文件和议标文件的技术标书
4.参加材料/设备招标的发标和答疑工作
5.组织材料/设备供应商议标谈判
6.组织材料设备合同交底
项目部
1.参与工程承包商考察
2.参加工程与材料设备合同交底
财务部
1.负责收取、退还投标保证金
3.工作程序
3.1招标采购计划确定
3.1.1项目部根据《项目总体计划》要求，编制《工程承包商进场计划》提交工程管理部，以及编制《材料/设备进场计划》提交材设部。
3.1.2工程管理部根据项目部提供的《工程承包商进场计划》及成本管理部提供的工程量清单，编制《工程承包商采购计划》；材设部根据项目部提供的《材料/设备进场计划》及成本管理部提供的材料用量编制《材料/设备采购计划》。
3.1.3成本管理部对《工程承包商采购计划》和《材料/设备采购计划》中的采购金额、采购方式和工程量/材料用量进行审核，确定采购方式，工程管理部或材设部的分管领导审批：
1）招标或议标采购：
20万元（含）以上工程采购和材料/设备采购；
2）直接采购：
20万元以下工程采购和材料/设备采购；
3.1.4招标管理工作应严格按照流程规定执行，如出现下列特殊情况不能按规定进行招标的，应由经办部门单独申请并填写《免招标项目审批表》，经成本管理部经理、成本分管领导审核、总经理审批同意后方可不履行招标流程，但必须按规定由成本管理部进行预算或合同价审核:
1）由于电力工程、煤气工程等市政专业公司垄断，公司内部无法组织正常招标时；
2）其他因特殊原因确实无法履行规定招标程序的。
3.2供方信息收集
3.2.1发布招标信息：
根据工程和材料采购计划，资格审查截止日期15天前，成本管理部安排在政府招标办、公司内网或以其他方式发布招标公告。
招标公告应明确招标项目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。
3.2.2投标意向单位资料的收集：
成本管理部组织相关部门通过招标公告、工程和材料信息库、市场查询等方式收集投标意向单位。
应保证投标意向单位的数量不少于三家，收集渠道包括但不限于：
1）部门内部工程承包商及材料/设备供应商信息库；
2）网上搜寻；
3）内部公告；
4）工程管理部、材设部、项目部等相关部门及人员推荐；
5）供方自行推荐；
6）同行推荐。
3.2.3成本管理部应要求工程和材料供方提供以下资料的原件及复印件：
1）公司简介；
2）营业执照；
3）资质证书；
4）与招标业务相关的业绩资料；
5）税务登记证；
6）企业代码证；
7）代理证明文件（可选）；
8）项目经理证书（适用于工程招标）。
3.2.4由成本管理部要求供方填写和提交《供方资格审查表》。
3.3资格审查
3.3.1工程承包商资格审查：
由成本管理部组织工程管理部、项目经理对工程承包商进行资格审查；材料供应商资格审查：
由成本管理部组织材设部、设计管理部（针对需选型定板的材料）对材料供应商进行资格审查。
3.3.2资格审查分为资格预审和资格后审。
资格预审指在开标前对潜在投标单位进行的资格审查；资格后审指开标后对投标单位进行的资格审查。
进行资格预审的，一般不再进行资格后审。
1）对工程承包商的资格审查必须包括但不限于以下内容：
a）单位近3年来的营业额、注册资金、人力资源结构和状况；
b）供方工商营业执照、资质等级状况、安全生产许可证；
c）近3年来财务资信状况；
d）近3年相关项目的业绩状况。
并对其主要业绩和工程现场进行实际考察，必要时从供方合作商了解供方业绩情况；
e）单位技术力量，资源配备状况等；
f）单位在建工程、拟开工项目、目前剩余能力状况；
g）项目负责人的资质状况、安全生产许可证；
h）其它
2）对材料/设备供应商的资质审查必须包括但不限于以下内容：
a）单位近3年来的营业额、注册资金；
b）财务资信状况、营业执照及法人代码证；
c）营业执照、税务登记证明；
d）单位生产技术能力及设备状况说明；
e）行业主管部门颁发的生产许可证、产品鉴定证书和有关检测报告；
f）同类项目应用业绩，必要时对其应用项目进行实地考察和对其合作单位进行评价调查。
3.3.3资格审查后，由成本管理部与相关部门确定审查意见及是否需要进行考察。
3.4供方考察
3.4.1对于公司供方信息库中在合格供方名录下，及近两年已考察通过的供方（包括一年内已考察通过但未合作过的供方），不需要进行考察。
3.4.2工程管理部/材设部在组织考察前拟定考察小组成员名单，并制订《供方考察评价表》，组织成本管理部和相关考察人员讨论确定《供方考察评价表》的考察项目、权重和评分标准，并交工程管理部经理或材设部经理审批确定考察人员名单和《工程类/材料类供方考察评价表》。
3.4.3考察小组对供方进行考察，并填写《工程类/材料类供方考察评价表》汇总到考察小组负责人（一般由工程管理部/材设部成员担任），由小组负责人做出综合评估。
填写《投标单位资格审批表》，并连同《工程类、材料/设备类供方考察报告》提交相关分管领导。
其中《投标单位资格审批表》应明确供方类别：
1）合格供方：
已经合作过，且经评审合格的供方。
2）试用供方：
已经考察评审通过，取得投标资格的供方。
3）待用供方：
未合作、未考察的供方。
4）不合格供方：
考察不合格及合作后经评价为不合格的供方。
3.4.4工程管理部经理或材设部经理对推荐入围单位进行评估，确定不少于三家的入围单位名单及相关资料提交成本管理部审核，分管领导审核，由总经理审批确定发标单位。
3.4.5因业务紧急，在发标前无法提前考察的供方，由分管领导和总经理同意后可先行发标，在定标前，视回标情况决定是否组织考察。
3.5招标文件编制和审核
3.5.1工程管理部/材设部在具备招标条件的情况下，启动招标文件编制工作，向下列部门提出配合编制招标文件要求：
1）设计管理部按【材料设备选型定板流程】确定的材料设备的规格型号、技术要求；
2）工程招标须由成本管理部提供，经分管领导审批确定的工程量清单；
3）工程管理部提供材料/设备选型定板清单。
3.5.2工程管理部负责根据以上资料编制招标文件的技术标书（材料设备技术标书由材设部提供采购量并配合工程管理部编制）并提交成本管理部，成本管理部负责编制商务标书，并形成《招标文件》。
《招标文件》应包括但不局限于以下内容：
1）投标报价书：
是要求投标方按照对投标总价、付款、工期、担保函、结算原则等的回复要求，为固定格式，要求投标方单独密封；（商务标书内容）
2）招标方公司简介：
介绍公司企业性质、资质等级、开发主要项目等，主要是让投标方更进一步了解我公司的情况；（技术标书内容）
3）本次招标的项目概况：
主要是让投标方了解发标项目与公司的关系；
4）本次招标的范围和内容（技术标书内容）：
图纸范围要求、招标范围在图中的界定、上述范围内的具体工作内容；
5）承包方式：
标明本项目招标采用承包方式；（商务标书内容）
6）计价方式：
工程量清单招标或总价包干、单价包干、包干总价加固定单价、其他方式等；（商务标书内容）
7）材料、设备要求（技术标书内容）：
甲供材料/设备清单、甲控材料/设备清单、甲控材料/设备品牌范围名单、材料/设备封样、检验及验收要求；
8）报价要求说明（商务标书内容）：
总体报价要求及说明、主材的报价要求、甲方认质认价和甲供材料/设备取费办法（包括损耗率的报价要求）、投标报价中包括的各项费用的说明（包括利润、税收、有偿服务费、配合费、材料涨价风险、不可预见费等）、汇总方式；
9）结算原则（商务标书内容）：
承包范围内的结算原则、设计变更结算原则、招标范围外结算原则（设计变更及现场签证）、主材认质认价/甲供的结算原则、乙供主材替换的结算原则等；
10）付款方式；（商务标书内容）
11）履约担保；（商务标书内容）
12）质量等级审核及验收规范；（技术标书内容）
13）特殊部位的检验及验收（如有）；（技术标书内容）
14）工期要求（技术标书内容）；
15）投标资料要求（技术和商务标书内容）：
商务投标书，包括投标报价书、报价清单、报价特别说明、单价分析表；技术投标书，包括管理组织架构、施工组织设计方案、质量保证措施、人员设备配置、工期安排、其他；资信投标书，包括：
法人证明书及法人委托书原件、营业执照及资质证书、主要工程业绩（同类型）、其他资料；
16）资料密封要求；
17）评标办法；
18）招标时间安排：
包括发标、答疑、回标截止时间；
19）投标注意事项：
主要对废标和其他情况的说明；
20）投标附件：
图纸（含设计变更、审图意见）；报价格式和清单；投标报价书；合同文本。
3.5.2招标文件编制完成后，成本管理部负责填写《招标文件审批表》，提交工程分管领导审批。
3.5.4在报批过程中涉及到对《招标文件》有修改的意见时，由成本管理部组织工程管理部/材设部修改，修改后审批的《招标文件》为正式发标文件。
3.6发标与答疑
3.6.1成本管理部负责对入围单位进行发标，并组织工程管理部（参加工程和材料设备类招标答疑）或材设部（参加材料/设备招标答疑）举行招标答疑会：
1）需要时，成本管理部负责办理收取招标图纸押金及投标保证金手续。
2）发标、答疑与供方考察过程中或招标文件发出后需要变更的，成本管理部汇总各方意见，在答疑会后由成本管理部组织编制《答疑会记录》，经相关答疑人会签、成本分管领导审批后发放给相关投标单位签收，答疑文件将作为招标文件的补充文件。
3.6.2工程类招标项目要求提供投标保证金的，投标保证金额度最高不超过80万元（人民币），由财务部收取，具体金额由评标小组组长根据项目具体情况确定。
1）开标后未中标单位的投标保证金，由成本管理部三天内通知财务部免息退还。
2）中标单位在合同签订后7天内，由成本管理部通知财务部将投标保证金自动转为履约保证金（中标单位在中标后不接受中标承诺主要条件的，不退还投标保证金，取消中标资格）。
3.6.3成本管理部收取标书时，应检查标书是否有效密封，标书送达时间是否符合招标文件截标时间要求，并填写签收表。
3.7开标前准备
3.7.1工程、材料/设备的供方投标文件技术标采用暗标法投标，技术标内容及封面不得有投标单位名称和任何暗示性标识，否则做废标处理。
3.7.2成本管理部在开标前对投标单位报送的技术标书进行编号，并作好记录。
3.8开标和评标
3.8.1招标小组（由总经理任组长、成本分管领导任副组长，相关副总、外部专家及总经理指定的其他人员；总经理不参加评标时可授权相关人员主持开标和评标工作）负责开标及评标工作，开评标应尽量缩小参加人员范围。
3.8.2开标：
1）开标参加人员：
招标小组组长、副组长和成员；根据招标项目实际情况，由招标小组组长决定具体参加人员，由成本管理部通知。
2）开标时，招标小组应填制《开评标记录》，开评标人员签字确认，开标后，商务标、资信标由招标小组负责经济比较分析、审查；
3）技术标书由招标小组评审或经招标小组批准后，由工程管理部组织有关专家评审。
3.8.3评标、定标方法
公司根据不同的招标项目，采用以下三种评标、定标方法，具体评标、定标办法在《招标文件》中作出规定：
1）最低价法：
该办法适用于同品牌、规格、型号的材料和设备采购项目。
该类项目根据谈判结果，最低价格者为中标单位；
2）合理低价法：
该办法适用于
a）功能、性能相近，品牌不同的材料和设备采购项目。
b）工程技术含量低、施工难度小、工艺简单、总造价低的工程类施工项目。
3）综合评价法：
该办法适用于工程类设备较多、施工复杂的建筑、安装、大型装修、监理及其他特殊需要的项目。
综合评价越高越符合中标条件。
a）综合评价权重分配，在评标前由招标小组讨论确定，如：
商务标70%
技术标20%
资信标10%
b）商务标评分，如
商务标得分=70-（投标报价-投标最低价）/（投标最低价/70）……A
（最低标报价为满分70分）
c）技术标采用百分制，由相关评审人员按《技术标评分表》打分，由技术标评审负责人汇总采用算术平均法确定最终分值，并将《技术标评分表》及《技术标最终分值汇总表》报招标小组。
技术标得分=技术标最终分值*20%......B
d）资信标以考察评分为最终得分，合作过的合格供方的资信满分。
资信标得分=资信标最终得分*10%......C
综合总分=A+B+C
3.8.4在评标过程中，招标小组若发现某投标单位的报价明显低于其他投标单位的报价，使得其报价可能低于其成本的，应要求该投标单位提供能够达到招标文件要求的工期、质量和技术标准的书面证明。
投标单位无法合理说明或不能提供相关证明材料的，该单位标书应作为废标处理，评标报告中应明确写出废标原因。
3.8商务及技术谈判
3.8.1开标后，需要进一步谈判的招标项目，招标小组确定谈判入围单位，谈判入围单位不得少于3家。
技术标评审负责人须书面提出技术标中存在的问题和公司的要求，提交招标小组组长，招标小组组长对供方商务报价中价格的合理性进行分析，是否有不合理报价、是否有不平衡报价及存在的其他问题，并组织会议谈判。
3.8.2谈判过程中，由技术标评审负责人或其指定的技术、工程人员负责落实解决技术标中的问题，需要时，招标小组通知相关部门参加谈判。
3.8.3招标小组组长主持谈判，并负责商务标谈判，相关人员予以配合
3.8.4谈判过程中应形成《谈判记录》，参加谈判人员签字确认。
3.8.5招标小组组长根据招标项目及谈判情况，决定是否组织进行后续谈判。
3.9定标
3.9.1招标小组根据谈判结果，填写《招标结果审批表》和《投标情况对比分析表》（作为招标采购的附件）并提交分管领导审核，总经理审批确定中标单位。
3.9.2总经理应在《招标结果审批表》上签署明确的意见并签名。
3.10签发中标通知书
3.10.1定标后，由成本管理部下发《招标工作会议纪要》。
3.10.1成本管理部在定标后5个工作日内向中标单位发放《中标通知书》，同时知会未中标单位；中标单位须向财务部缴纳《社会劳动保险金》或财务部根据合同约定在进度款中扣除。
3.11议标采购
3.11.1议标采购时供应商信息收集、考察供应商和推荐入围单位与招标采购时要求相同，由工程管理部经理或材设部经理审核，分管领导审批确定工程类议标入围单位，总经理审批确定材料设备类议标单位，议标单位不少于三家（规定的所属行业垄断的供方，如市政设计与工程公司，候选供方可少于三家）。
3.11.2工程管理部根据成本管理部提供的工程量清单编制工程类议标技术标，根据选型定板的材料/设备资料编制材料/设备类议标技术标（材设配合编制），由成本管理部编制商务标并形成议标文件。
议标文件可参考招标文件内容模式但可作简化，须向议标单位提供明确的技术、质量和报价要求。
3.11.3工程管理部组织成本管理部与入围单位进行议标谈判，材设部组织成本管理部和工程管理部（参加选型定板的材料/设备议标）与入围单位进行议标谈判。
议标谈判须形成《谈判记录》并经参与人员会签。
3.11.4议标谈判后由经办部门和相关部门共同推荐中标单位，并会签《招标结果审批表》，由招标小组进行评标确定中标单位，经总经理审批。
3.12直接采购
3.12.1经办部门（工程管理部或材设部）与工程类或材料类供方进行询价和议价，并编制《直接采购审批表》提交成本管理部进行审价。
3.12.2成本管理部结合目标成本要求、成本信息库及外部市场咨询等各渠道的价格信息进行价格审核，如超过目标成本，则对采购经办部门提出调整要求。
3.12.3成本管理部将审核通过的《直接采购审批表》交经办部门分管领导审批。
3.12.4工程部或材设部负责按【合同及付款管理流程】规定拟订合同并与承包商或供应商签订采购合同。
3.13合同签订
经办部门（工程管理部或材设部）负责按【合同及付款管理流程】规定拟订合同并与供方签订合同，甲供材料/设备签定合同后材设部将合同副件交项目部，由项目部组织供应商、总包、施工单位、监理单位进行合同交底，并填写《甲供材料/设备合同交底单》。
3.13供方评价
3.13.1项目竣工后3个月内或于每年度结束前15天，由经办部门（工程管理部和材设部）就评审的内容及要求，下发《供方评价表》到项目部和成本管理部。
相关部门应就评审的内容在10个工作日内做出明确的评价意见并阐明事实和理由，并将评审结果反馈经办部门。
评审应包括以下内容：
1）业务完成质量情况；
2）业务合作过程中的配合与服务情况；
3）合同工期的履行情况；
4）安全文明施工情况；
5）材料/设备的供应情况；
6）结算的办理情况；
7）售后服务情况；
8）其他情况。
3.13.2评审结果以《合格供方名单》、《不合格供方名单》的方式提请各分管领导审核、总经理批准，由成本管理部进行供方信息库更新。
批准的结果作为公司选择投标单位的依据，不合格供方在未来两年内不能参加公司开发项目的业务投标，两年后如参加公司业务投标，需重新考察评审。
4．支持性文件
无
5．相关记录
5.1《材料/设备进场计划》
5.2《免招标项目审批表》
5.3《供方资格审查表》
5.4《工程类/材料类供方考察评价表》
5.5《投标单位资格审批表》
5.6《招标文件审批表》
5.7《答疑会记录》
5.8《投标情况对比分析表》
5.9《合同谈判记录》
5.10《招标结果审批表》
5.11《中标通知书》
5.12《合格供方名录》
5.13《供方评价表》
5.14《甲供材料/设备合同交底单》
5.15《采购计划》
5.16《直接采购审批表》
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