《绩效管理实务》.pptx

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张晓彤G,员工绩效考核-回报率最高的投资,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。

-孟子,提高竞争优势的人力资源管理实践,茫,盲,忙,管理者的10个角色,人际关系类角色傀儡领导者联络员,信息类角色监听员传播者发言人,决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者,正式的权力和地位,Thesales销售人员,Marketing市场人员,Finance财务人员,HR人力资源人员,TheBOSS!

老板,MiddleManagement中层经理,Theunhappyworker不开心的员工,为什么员工表现不尽人意？

？

问题,反馈无反馈或无效反馈,行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受,后果后果不足以鼓励员工采取期的行动,技巧员工不知道怎样做,阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事,绩效考核VS绩效管理,出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。

考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。

是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。

NOKIA经理指南,预防性管理,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展,直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,组织目标分解工作单元职责,绩效计划:

活动：

与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：

新绩效期开始,绩效实施与管理：

活动：

观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：

整个绩效期间,绩效反馈面谈：

活动：

主管人员就评估的结果与员工讨论时间：

绩效期间结束时,绩效评估：

活动：

评估员工绩效时间：

绩效期结束时,绩效管理循环,评估结果使用：

员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统流程图,具体地说-,绩效考核系统的好处是什么？

对个人？

对经理？

对公司？

绩效考核比较烦，比较烦！

雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,绩效考核流程,获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统,一个中心,让我们再确认-,一个中心两个基本点,各方支持,投诉系统,员工！

员工！

绩效管理的三个侧重点,绩效管理,控制导向,发展导向,经营导向,侧重点比较,中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标,与国际接轨,ManagementByObjective:

MBO目标管理,KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标,BalanceScoreCard:

BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划,企业的业务计划是自上而下,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的战略目标,企业的目标,自上而下、层层落实,工作目标的形成,目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。

1954年彼得徳鲁克管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年道格拉斯麦格雷戈在企业中的人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标1961年爱德华施来成果管理“自上而下制定目标管理”后来乔治奥迪奥恩管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。

”,目标管理（MBO）-步骤,目标确定执行计划检查自我调节评价,目标管理的优点（MBO）,有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致,目标管理的缺点（MBO）,运气？

不可控制因素？

短期行为？

绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳,鞭打快牛怎麽“坐”？

中层经理设定目标时？

目标设定的要求及依据,Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的,发现不同了吗？

目标VS标准,目标：

对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,标准：

是一种延续的，须一次又一次地准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,目标设定窍门,黑人的愿望,有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神灯神就告诉他：

“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。

”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望一、希望每天都有水喝二、希望皮肤变白，不再黝黑三、希望能够每天都看得到女人的臀部。

设立目标的7个步骤,确定目标完成的日期第七步,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步,列出实现目标所需要的技能和授权第五步,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步,检验目标是否与上司的目标一致第三步,制订符合SMART原则的目标第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步,经营导向的绩效管理KPI,如何设计KPI考核表,1、目标设立部分,一种革命性的评估和管理体系平衡计分卡,平衡计分卡（BSC）:

前瞻性的绩效考核方法,1990年由“诺朗诺顿研究所”（NolanNortonInstitute）赞助：

DavidNorton与RobertKaplan共同发展一个崭新的绩效衡量模式1992年2月在“哈佛商业评论”（HBR）发表1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标2000年以后：

经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。

泰康保险,三九制药,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。

但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。

财务面指标衡量的主要内容：

收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：

财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：

企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：

时间，质量，性能，服务和成本。

企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：

市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：

客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：

内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1）改良/创新过程、2）经营过程和3）售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：

学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1）员工的能力、2）信息系统的能力、3）激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,提升人才力,建立平衡记分卡举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,建立关键成功因素与绩效指标举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,成功实施平衡计分卡的“三大要素”,要素一：

公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人要素二：

公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：

全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节要素三：

成熟的组织和有效的沟通，主要包括：

公司管理层充分的重视合理的授权有效沟通,绩效评估误区,晕轮效应,趋中趋势,心太软心太硬（宽厚性）（严厉性）,个人偏见/定式,像我,近因效应（近期行为偏见）,政治压力,隐含个人理论,对比误差,指标理解误差,盲点,从众心理,绩效评估误差根源,不完全,不可靠,正确的评估,A实际绩效,B评估绩效,时间安排,对照效应,主管心境,情境因素,评估者之间不一致,方法不一致,不适当的绩效定义,疲劳,心境,健康,临时的个人因素,给与反馈表扬批评接受反馈,绩效反馈中层经理必备技能,行为表现反馈频率,积极的反馈正面指导反馈,保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的,真心的及时经常逐渐减少,建设性反馈金点子1,“汉堡”原则HamburgerApproach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感,接受反馈,四种绩效评估结果-怎么办？

1员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。

虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。

2员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。

3员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。

4员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。

评估结论的运用,优秀满意不满意,如何对待绩效不佳者？

确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈,所有行為都是其他行為所引發而出的反應,如果主管能夠为各种所谓问题员工量身定做管理方式，用心激勵您的部屬,高昂的士氣,滿意的員工,以及高績效的團隊,將是员工們回饋給您的最大的激勵,中国传统文化的精髓和谐,祝大家工作顺利,谢谢！