绩效管理务实.doc

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5+1企业管理咨询

这是一场持久战

企业要不断的发展，就需要不断的提升自身的核心竞争力，这就代表着它需要充分调动发挥所有员工的积极性，鼓励员工主动工作、创造性工作。

而要做好这些就需要不断的完善管理体系，达到人性化管理，激励员工工作热情。

而绩效管理最直接的目的就是对员工的工作业绩作出评价，帮助员工找出自身优点与不足，从而去发展自身优点，改进不足，促进自身综合素质提升，提高发现问题、解决问题的能力，最终通过员工综合素质提升来提高企业综合能力。

它是企业战略实施的重要工具，能系统的将员工的工作活动与企业目标联系在一起，在绩效管理系统的作用下，组织通过有效提高个人绩效最终达到提升企业整体绩效，从而有效实现企业战略目标。

他是人力资源管理不可缺少的部分，但它的最终目的却是为了企业完成企业战略目标。

其表现在：

（1）发现问题的能力

（2）解决问题的能力

（3）公司人才储备量

（4）公司接班人计划实行程度

（5）员工工作技能提升程度

（6）产品有效率

（7）员工遵纪守法程度

（8）职工性格趋向等

只是要做好绩效管理却不是一时半会就能做好的，它是一项长期而又艰巨的工作，它不能日见日效，它必须在一言一行中取证，在一点一滴中观察，通过汇总形成有效的绩效考核。

它的目的是通过提高职工综合素质来提升企业综合竞争力，让企业在当今竞争激烈的市场中占得先机。

绩效管理系统实施的内容包括：

（1）绩效前准备（战略分解，目标建立，可执行方案准备等）

（2）动员大会

（3）绩效培训（从骨干到员工）

（4）绩效考核

（5）考核中的问题发现，解决

（6）绩效改进

（7）绩效汇总

（8）绩效发现

（9）绩效反馈

（10）问题解决

绩效前准备

绩效前准备包括：

确定绩效管理实施的时间，实施的内容，关键绩效指标的确定，参与人员的确定等。

要确定关键绩效指标首先便要理解关键绩效指标的由来：

从企业战略分解。

首先是将企业战略有效分解到部门，之后再从部门分解到下辖部门再到个人。

关键绩效指标只有服从于企业战略才算有效，只有分解到个人才算指标。

因此要做绩效管理首先便要分解企业战略。

而绩效管理指标分解到个人之后应该是详细的，可操作的，可以衡量的，有衡量标准的。

如有详细的数据衡量，尽最大可能的将绩效指标数据化。

确定了绩效指标后，我们就应该制定绩效管理方案。

对于任何一项工作来说，它都应该有自己的方案。

其中包括：

目标，成本，参与者，执行方法等。

它好像迷途中的一盏明灯，指引着前进的方向。

古语有云：

好记星不如烂笔头。

只有制定了一个方案才能有具体的可执行方向，因此要进行一项工作方案必不可少。

动员大会

绩效管理不是一个人两个人就能做好的，它需要的是全员的理解、参与和支持。

如此这就少不了动员的开展，让参与者知道接下来要做什么工作，他们对此项工作应该持什么态度。

而在动员大会之前首先需要企业高层的支持，并在动员大会上表态。

也许领导不经意的一句话便能提起员工的责任心，积极心，从而大力支持此项工作，而且也必须大力支持。

而要让员工大力支持就必须要让他们了解到绩效管理，这并不是简简单单的评估、奖励、处罚就能解决。

首先我们便要让他们知道：

他们能从绩效管理中得到什么，学习到什么！

这就牵扯到绩效培训。

绩效培训

培训的目的是什么？

培训的目的是为了让参与的人知道他们能够从中得到什么，学习到什么，对自己今后的发展有些什么帮助以及应该怎么样执行，执行的标准是什么。

而其中得到什么、学习到什么、对自己今后有些什么帮助最重要。

毕竟人只有知道自己能够在某项工作中知道自己能够得到什么才会尽心尽力的去做，这便是利益驱动主义观点。

虽说现实却也真实。

而要做到让他们知道什么就必须要做好员工的职业规划，并给他们解释。

让他们知道自己能够得到什么，对自己将来的影响。

他的培训必须是从骨干到员工的，却一不可。

而次序是骨干——员工。

只有做好了培训前期的“得到什么”，参与者才会大力支持。

接下来我们便要对考核技能的培训：

其中包括，纪录、公正、观察能力的培训。

绩效考核

绩效考核在绩效管理中是非常重要的，它是绩效管理中的核心内容，同时也是绩效管理的一个体现。

它的表现方式千奇百怪，变化多端。

但是他也有一个原则，合适。

只有合适的才是最好的，只有合适自己的才能体现出他的价值，才能将目标最大化。

考核中问题的发现、解决

对于任何一项工作的执行来说它都不会是一帆风顺，其中可能存在这去多隐性问题，而工作的推行者却没有考虑透彻，也可能是因为时间的变化而衍生很多问题。

这就要求我们深入到实际之中去不断观察、发现和改进，使绩效管理能够完整顺利的执行下去。

如果不能在执行之中发现问题，那面临的问题便可能是令员工在压力与困难面前失去信心而导致对绩效失去信心，最终有效的完成绩效目标。

而这也是很多企业推行绩效管理忽略，导致绩效管理徒有其表的重要原因之一。

绩效改进

问题发现了不去解决便会成为真正的问题，真正的问题出现了不去改进，那小问题便会成为大问题。

因此我们在发现问题之后，我们就应该去查找原因，同时去解决并作纪录，只有这样我们才能杜绝下次同类问题发生。

而同样的，绩效管理问题出现，我们首先便要去查找下这个问题为什么会出现，怎么样才能去避免，同时做的更好。

这必然需要我们去改进绩效管理的执行方法，只有这样不断的是摸索，去改进，我们才能找出最适合企业发展的绩效管理方法，为企业的壮大添砖盖瓦。

绩效汇总

将一切关于绩效的问题收集起来、纪录下来，然后放在一起分析，解决。

从中筛选出有利的信息，作为此次绩效管理的有效依据，培训的案例等。

绩效发现

将评估结果收集，根据自己得到的信息对比，同时去发现被评估人的优点，可以往哪方面去发展，能否作为接班人培养。

缺点，应该怎么样改正，他的发展潜力指数有多高等。

同时根据考核，发现企业现有的制度/流程是否能跟得上企业的发展，有那些需要改进等。

绩效反馈

将绩效结果反馈给被评估者，并与之详谈，听他怎么说。

这次绩效他学到了什么？

他所做的：

觉得这次绩效做的怎么样？

有什么不足？

自己做的好的为什么会做好，差的需要怎么改进？

自己的职业目标是什么？

要怎么样发展、怎么去发展？

将结果反馈给部门，部门内怎么看待这次绩效？

有什么要改进的？

部门从这次绩效中看到了什么问题，应该怎么去改进？

问题解决

首先是员工，发现了自己的缺点怎么解决？

有点怎么强化？

培训。

1.自我培训

2.企业培训

再次是部门。

部门发现了问题理应及时解决，并让此类问题成为历史，只有这样企业才能不断增强竞争力。

接下来是人力资源部。

人力资源是绩效管理的组织者，它理应要看到整个绩效管理中存在的所有问题，只有这样他才能做好反馈。

问题出来了，人力资源理应及时反馈给部门，责任人等。

同时也要不断的发现绩效管理中出现的问题，并不断改进，只有这样绩效管理才会越做越有效。

最后是企业。

俗话说：

知微见著，一叶知秋。

企业理应从绩效管理中出现的问题思考到战略层次，只有这样才能不断的将战略完善，将那盏引路灯摆到最合适的位置。

总而言之，绩效管理于一个企业来说必不可少，他是企业竞争力的一个升华，是企业凝聚力的加强，而要做好绩效管理首先便要确定目标，将目标“量化”，同时注重细节并不断改进。

毕竟于一个企业来说想来都没有一个完全适应于自己的管理方式，我们只能去磨合，去改进，最终找到最适合自己发展的路，毕竟只有最适合自己的才是自己的下面再根据所见说说我们公司的绩效问题。

要说绩效考核，大家首先想到的也许就是扣分制度。

当然扣分制度也是企业运用最广泛的制度之一。

他常见的运用最广的，正因为如此它出现的问题也是比较多的。

而这个情况在我们企业也有出现。

如染色车间的板报通知上写着：

打码必须要签名，打错的要扣分等。

他的目的，出发点是好的，是为了让员工在压力的情况下做好将自己的工作做好。

只是表达方式似乎有些强硬，有些不近人情。

而这种方式与直接罚款有何二样？

因此特别容易衍生出一些反弹，压力反弹。

比如我公司4月9日尼龙车间出现的问题，车间员工因为被扣分而不服去找车间主任“理论”，最后导致升级。

虽说这是个小问题，在人际交往中也会经常出现！

但是此刻我们是不是也应该考虑下，为什么员工会不服？

员工不服的原因是什么？

根据调查我发现：

1.与主任理论的员工并不是员工本人，而是本人的表姐。

2.被扣分的员工是新员工

3.被扣分的原因是机器转速慢，交接工作慢

4.被扣分的起因是因为另一个员工“告状”

5.员工观点：

人性化管理，应了解情况给予帮助，不能懂不懂就扣分

6.主任观点：

逮着一个算一个，而且你不是他直接上司，而是他表姐。

问题不该你来反应

7.最后的结果是不欢而散，甚至还要升级

分析这些问题我们会发现：

1.员工是新员工

2.其他员工发现的问题，并产生不满

3.主管直接扣分，并没有想他有多慢，是不是不能接受，还有怎么样去解决问题，问员工是什么原因导致他机器转速慢，交接工作为什么慢。

4.员工没有反应，也没有主动去找为什么我会做的慢

5.主管态度并不是很好

综上所诉，一叶知秋，其主要问题也许并不是出现在主管人员身上，也不是出现在“慢”的员工身上，更不会出现在“告状”以及反馈的员工身上。

我们只能说，我们的绩效管理工作并没有做到位？

是什么原因没有做到位呢？

首先我们要看看我们的动员工作做的怎么样？

而看我司的绩效发展情况，我想我们的动员工作是做的比较好的。

而接下来我们就要看看我们的绩效标准是不是符合企业的战略。

首先我想举一个例子，是对机修工考核的一项标准：

产量

由于市场发生变化需要更改品种、数量、由生产部提出更改要求，销售部认同，报经理室批准；各车间按调整计划单送各车间统计部门、企管部备案

评分

10%

目标成绩

实际成绩

是否达标

奖金

考核人

孙宝珍

未完成规定的产量扣5分进入评比。

交期

因设备问题造成订单延期，每单每天扣1分

兰莉娅

扣分超过8分为不合格项，扣5分取消奖金

初看，这项考核似乎并没有什么不对，但是我们从机修工的工作职责、目标出发我们便会发现：

1.第一项项的标准似乎与机修工并没有直接关系。

说的完全改变品种方案生产部，销售部，车间，车间统计，企管部的关系，与机修工没有什么联系。

但是细想却是，他要求机修工按照改变的要求，品种去调整机器。

而这并没有清楚的表达出来，这算不上一个绩效标准。

2.没有数字表达，没有规定表达。

绩效标准是个量化的过程，它要求清晰清楚的表达出来。

因此我们可以说：

一次没有完整的将机器调整到可以生产而延误交期应该扣多少分。

3.考核人应该是谁？

交期是谁最明白，应该是谁考核。

而实际却是，安排的是孙宝珍，兰莉娅。

实际却是主任考核。

由此可以看出，我们的考核标准是不完善的，是需要不断改进的。

而考核也没有确定的某个人考核，说明我们的培训并没有到位。

因此我们在加强绩效标准建设的同时也要加强培训的力度。

同时也要加强反馈的力度，如之前说的尼龙车间问题，一个方面便是反馈不够，同时培训也不够。

如果做好了这些我想这些问题便不会出现。

毕竟人作为一种具有高等灵智的生物来说都是有可塑性的，只要他们的目标达成一致，那他们就能够和谐的讲问题处理掉。

而要目标达成一致就需要沟通，不断的去沟通，去磨合，最终达成一致的目标，而这便是反馈的作用。

总的来说，绩效是一项长期而又需要不断开发维护改进的工作，他应该有大的框架，同时也应该有小的细节。

他需要我们不断的去预防问题，发现问题，解决问题，同时把他们记录下来，作为我们考核的依据，同时也作为培训的案例，使绩效管理能够更加有效，完善的发展下去，最终给企业带来更加强势的综合竞争力。