5绩效考核与绩效管理.pptx
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,第五章：
绩效管理,第一节：
绩效和绩效管理概念第二节：
绩效计划MBO第三节：
绩效考评考评目的考评应用考评过程和方法第四节：
绩效反馈和改进,第一部分：
绩效和绩效管理,绩效不等于业绩,Performance的含义工作成果（结果，业绩）工作行为工作技能、态度绩效=F（A，M，Os）,西方关于绩效指标的几种划分,Casio（1987）客观指标：
如生产数据、人事记录数据等主观指标：
他人和自己的主观评定Motowidlo&Borman（1993）任务绩效（taskperformance）周边绩效（关系绩效）（contextualperformance）Robbins（1996）任务结果：
如任务量、次品率、单位成本等工作行为：
如管理方式、工作要求的行为等个体特征：
如友好、自信、忠诚等与结果有正相关的个体特征,任务绩效,任务绩效包括两类行为直接产出产品和服务的活动；维持技术和业务系统高效运转的补充、保障、管理等活动。
周边绩效
（1）,许多绩效行为只能在工作过程中体现，但不是能直接考评的结果。
它们虽然与任务结果没有短期的直接联系，但有利于组织的长期发展，也是绩效的一种。
如自律同事间相互勉励合作工作动机因素（如努力程度、尽责、成就取向等）有助于组织发展和组织核心价值建立的行为（如自我发展、开创性、传播良好意愿、组织公民美德、对组织目标的维护等）。
周边绩效
（2）,周边绩效行为包括5个方面（Motowidlo，1994）
（1）自愿承担本职要求之外的任务；
（2）以极大的主动和热情对待自己的工作；（3）对他人的帮助和合作；（4）严格遵循组织的规则和程序，即使那样会造成个人的不便；（5）对组织目标的认可、支持和维护。
Motowidlo&Scotter（1996）又将周边绩效划分为两个方面：
人际促进（InterpersonalFacilitation）：
指有意增进组织内人际关系的行为，能够提高士气、鼓励合作，消除阻碍绩效的因素，帮助同事完成他们的工作；工作奉献（JobDedication）：
以自律行为为中心，如遵守规章制度、努力工作、创造性等。
国内绩效概念总结,贡献论：
对工作成果进行评价。
目标论：
绩效是在预定期限达到预期目标（任务标准）的程度。
过程论：
绩效形成过程是能力发挥与发挥效果的统一。
因此，绩效考核既要评价工作成果，也要对行为表现和工作环境进行评估。
绩效管理：
以持续的绩效改进为目的,绩效管理的主要环节：
绩效计划：
如MBO绩效指导与促进措施：
如绩效障碍清除绩效考核与考核结果应用考核结果的使用（如奖酬）绩效反馈面谈绩效改进计划绩效管理体系的评价与调整,公司发展战略,客户/市场财务运营学习能力,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效障碍,客户/市场财务运营学习能力,克服绩效障碍,客户/市场财务运营学习能力,监控与评估,绩效平衡意外报告行动计划,奖励与指导,将企业战略方向通过目标管理转换为绩效目标,绩效促进行动,根据绩效标准监控,什么是绩效障碍？
经绩效管理影响员工行为和未来绩效,确定经营方向,绩效评估评估结果运用,绩效促进,绩效计划,绩效评估,基于平衡计分卡（BSC）的绩效管理循环,第二部分：
绩效计划绩效目标设定,董事会,总经理,部门1,部门2,部门3,岗位1,岗位2,岗位3,整体远近目标,MBO（KRA/KPI）,测量（KRA/KPI）,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,业绩评价,绩效应用,绩效薪酬,目标管理,绩效管理,薪酬管理,目标管理、绩效管理、薪酬管理的关系,谁（公司、部门或个人）在什么时期内（今年）以多大成本（用多少费用/资源占用约束）完成多少（量）达到什么质量（标准）要求（质）为了什么？
（岗位目的，对实现更大目标的意义）好的目标符合SMART原则（specific,measurable,achievable,relevant,timebounded）。
实际操作中，应重视目标的参与制定、内化和反馈。
什么是目标：
目标要素,目标举例,在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内；在2001年底前，将女性主管的比例由现在的20.8%增至25%；到年底前将应收帐款到款期从57日减至50日；下一会计年度中，税后利润率不低于6%；办公室内要做到随时有人，好让至少80%打进来的电话在4声之内被接起。
目标与岗位职责的区别,责任与目标举例,个人目标设定要考虑的方面,组织战略目标部门年度目标岗位说明书（责任制）上期未完成的任务目标特定问题的改善跨部门及部门内的专项工作个人发展需要突发工作,目标任务书和计划考核表举例,联想季度计划考核表,第三部分：
绩效考评PerformanceAppraisal,战略一致性：
与组织战略目标和文化一致程度。
效度与实际绩效相关程度。
减少缺失或污染信度：
多评估者、多方法的一致性可接受性：
运用绩效评估系统的人是否能够接受它。
受员工对考绩系统公平性评价的影响。
指导性：
指绩效评估系统在多大程度上能够为员工提供明确的指导。
考核指标（KPI）有效性标准,一、绩效考核的目的,1、找到绩效高低原因，确认和强化员工正确行为，克服低效行为，不断提高员工绩效；（绩效分析和改进计划）2、为职务晋升、工资奖金分配、人事调整等人力资源管理决策提供依据；3、为完善业务流程、管理制度等提供依据；,4、强化管理者对组织、自身和员工的责任意识，提高其管理能力和管理绩效；5、营造激励员工进取争先的心理环境；6、认识员工潜力，为员工培训和生涯发展提供依据，使其保持受雇能力。
三、绩效评估过程,1确定评价目的2设立绩效标准，建立工作期望3设计评价方法，记录绩效数据4进行绩效评价5绩效分析与面谈6绩效改进计划7绩效改进指导,1、确定绩效评价目的,不同考核目的下，考核层次、内容、方法有所不同。
如：
奖金业绩调薪忠诚晋升能力,考核目的与考核层次,考评目的分析的层次水平1晋级、提升、调配或辞退个人业绩、个体行为、特征2对员工作出反馈个人业绩、个体行为3工作评价（评先进等）：
个人个人业绩集体部门绩效4奖金企业绩效、部门绩效、个人绩效5人员选拔与录用决策个人业绩、个体行为、个体特征6培训需求诊断个人行为，个体特征7评价培训效力个人行为，个体特征8预算、HRP、生产计划个人绩效、部门工作结果,考核目的与内容：
不同目的下各成分权重举例,（根据评估数据的回归系数转换产生）,考核目的与考核方法,2、建立绩效标准和工作期望,指组织要求员工应该达成和如何达成怎样的工作绩效标准。
包括：
（1）应该做什么：
履行什么职责，完成什么任务；
（2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；,（3）应该达成什么工作结果。
如：
A、工作质量，包括：
工作过程的正确性工作结果的有效性工作结果的时限性B、工作的数量，包括：
工作总量工作效率,（4）完成预定绩效应具备的知识、经验和技能。
如：
A、人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；B、人员应具备的技能或能力。
组织协调、计划决策、有效执行、人际交往、问题解决、培训指导、下属激励等。
（5）工作执行中的行为和态度。
如：
敬业、主动；敢于负责、忠于职守；刻苦勤奋、勇于革新；率先垂范、以身作则；实事求是、扎实稳健等。
3、设计评价体系,
（1）确定评价者自我评价同事评价上级评价下级评价服务对象评价（内部客户和外部客户）小组评价（如有相关人员组成的考绩委员会）360度评估,
（2）确定绩效指标基于职务分析和分类，逐步确定各类别共同和特定的KPI（KPI库）。
PA的必备条件基于JA的职责、任务界定（KRA）确定履行职责的关键要素（KSF）确定基于各职责的目标（共同和特定目标KPI）翔实的工作绩效记录（客观数据或评估）,常见的职务分类,*市场营销类*技术与开发类*客户服务类*生产类*投资财务类*人力资源管理类*综合管理类*党群工作类,例：
推销员KPI,1、上架品种数（报表）*2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）*3、信息反馈（竞争对手、库存、价格变动、顾客意见等）（报表、巡查）*4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）*5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）*7、发货及时性（统计）*8、回款率（统计）*,9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客户关系*12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）*,例：
区域经理的KSF或KPI,1、销售额*2、回款率*3、市场预测*4、合同管理*5、市场策划*6、业务风险控制*7、社会关系维系*8、费用控制*,9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理*12、重点客户管理*13、信息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、退货率*,企业管理者对各职务系列绩效指标的选择
（1）,24.7,54.5,20.8,管理者对各职务系列绩效指标的选择
（2）,56.2,24.6,19.2,管理者对各职务系列绩效指标的选择（3）,14.7,66.3,19.0,管理者对各职务系列绩效指标的选择（4）,22.5,51.3,26.2,（3）选择绩效评价方法和技术（3类）,常用绩效评估技术,图尺度评级量表（graphicratingscale）人员比较量表行为考核量表（以CIT为基础的几种变式）目标管理法（MBO）其他方法（如描述表格法、个人述职等）各方法的综合运用,1）图形评级量表样例,最普遍的考评方法。
列举一些绩效构成要素，如工作数量、质量、合作性、积极性等，还列举工作绩效等级（从“不令人满意”到“非常优异”）。
先对每一项评分，然后加总。
（1）质量12345经常有差错有时有差错过得去，难得有差错几乎没有差错常需检查
（2）质量,2）人员比较法,因素排序法交替排序法成对比较法强迫分布法,因素排序法：
基于绩效要素进行人员排序,人员比较交替排序法,给出全部员工（通常是工作性质类似的，如一个部门）的名单，根据某些绩效要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。
然后将某个员工在所有要素上的排列等级分相加即得个人绩效评分。
通常从员工中挑出绩效最好和最差的比直接评分要容易。
评价所依据的要素：
责任心评价等级最高的员工1_6_2_7_3_8_4_9_5_10_评价等级最低的员工,成对比较法,在某个绩效要素上对员工进行两两比较。
分别用“+”、“-”表示谁好一些、差一些（有时用“0”表示“差不多”）。
将每个人得到的“好”的次数相加（或“差”的次数相加）。
必要时（看考评目的）将每个人在各要素上得“+”的次数相加（或加权）。
如工作质量,强迫分布法,利用正态分布特征，事先决定5-7个绩效等级的百分比，然后要求评估者根据绩效优劣“强迫”按比例分配到几个等级中去。
具体操作是先准备员工卡片，然后对绩效作评价，最后根据评价结果将代表员工的卡片放到相应的等级类别中。
绩效整体及要素均可强迫分布。
3）行为考核量表,是在关键事件技术的基础上发展起来的。
近期越来越多地被采用。
它是对具体的工作行为进行考核与评定。
关键事件法（CIT）加权考核表行为定位评级表（BARS）行为观察量表混合标准评级表,关键事件法,关键事件指使得工作成功或失败的行为或事件。
要求由主管或熟悉工作的人记录员工工作中不同寻常的好（有效）的行为或不良（无效）行为，形成书面报告。
在对员工优点、缺点和潜在能力进行评价的基础上提出改进绩效的意见。
据此还可以设计选拔、考评和培训方案，或直接与下属讨论其绩效。
但它无法在员工之间、团队或部门之间进行工作情况的比较，因此不适合用于进行人事决策。
在绩效考评中常与其他方法结合使用。
行为对照表（行为清单）,HR部门提供一份描述员工规范工作行为的表格，评价者将员工行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述。
对反映某类工作行为的各种陈述都给出一系列（与该行为）相关程度的判断（权重），每一判断都被赋予不同的分值。
评价者从表中挑出最能描述员工工作的陈述，然后汇总到HR部门，后者根据不公开的评分标准计算每位员工的总分。
如，有关销售工作的职务分析总结了销售工作的13中行为类型并细化为100多项关键行为事件。
1善于探索用户、定货和市场信息8不断掌握新的销售技术和方法2善于提前作出工作计划9善于开创新的销售途径3善于与销售管理人员交流信息10保护公司的销售政策4对用户和上级都忠诚11结清帐目5能够说到做到12工作态度主动6坚持为“难弄”的用户服务13善于了解和满足用户要求7向用户宣传公司的其它产品,行为对照表示例,行为定位量表（BARS）,把行为考核与评级量表结合在一起，用量表对工作绩效作出评级，并以关键行为事件对量表值作出定位。
结合了描述性关键事件评价法和量化等级评价的优点。
具有较公平的效果。
编制程序,BARS样例,混合标准评级表,西方70年代人事心理学研究中发展起来的行为考核表。
设计时先确定工作表现的基本维度（绩效要素）；然后对每一维度分别列出好、中、差等三种关键事件，并随机排列，制成行为考核表。
考评时，评定人对被评人的工作表现，用“+”、“-”和“0”作出“好于”、“差于”、“一致于”关键事件的评价；最后将评定转换为评级分数。
记分方法如下表：
较好关键事件（G）一般事件（A）较差事件（B）得分+70+6-+5-0+4-+3-02-1,各种评估方法的优缺点,4、进行业绩评价,
（1）强化数据记录，一致理解标准A、强化原始记录，保证评价质量B、对评价标准形成一致的理解C、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。
（2）确定评价因素的判断基准（观察点）例：
工作过程（流程）的正确性优秀标准：
一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法观察要点：
未经批准擅自违反既定的方针政策；破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；擅自改变规定的程序和方法等。
（3）应对评价过程中的常见问题,绩效评估的阻力主管方面主观判断的失误和偏见，影响了员工的积极性用于敏感目的时的顾虑其他压力和困扰（如员工关系的担忧）员工方面认为不公正、不全面、不科学而抵制评估结果与个人利益无关而抵制（不兑现、无发展措施）担心产生于己不利的结果而抵制评估标准和程序本身的问题很难评估创意（创造性）和周边绩效行为的价值很难评估团队工作中的个人价值绩效评估标准往往忽略不可抗力的因素程序的不完整、不透明、不合理,克服评估阻力的对策,在JA基础上强化责权利的界定建立恰当的绩效标准重视考核的发展目的设立适用、可行的考核程序JA考核目的考核标准标准公开与修正收集数据比较和评级绩效面谈决策行动增强事前、事中、事后的沟通,绩效评估的偏差仅凭感觉，不关注事实依据；没有绩效行为记录，难以进行绩效面谈和日后的绩效指导；常见偏差：
晕轮效应（haloeffect）居中趋势（centraltendency）过紧/宽大效应（strictness/leniency）近因效应（recencybias）原型偏见（对性别、年龄等）似我效应友朋效应,考核结果的修正,A、宽严修正B、部门修正,绩效评估中常出现的其他问题,评估的消极后果（标准导向行为、周边绩效问题）对评估的抵触（目的敏感等）绩效评估专业技能的缺乏绩效标准不明确、理解不一致评估偏差（部门间、员工间）绩效评估得分的整合忽视绩效面谈或反馈不当（归因调查、反馈设计）公平问题：
程序的参与性和公开性,与绩效评估有关的法律问题,工作考绩法中的有关原则：
1.事先告知评价标准（有权知道考核内容）；2.考核过程中必须与本人沟通；3.考核结果必须书面告知员工，并经本人签字认可；4.当事人认为考核结果不公时，有权申诉，要求复议、纠正和补偿所受损失；5.本单位员工有权查阅考核结果；6.考绩应与加薪晋级培训等相联系；7.考核优秀者，在裁员时有优先保留职位的资格。
第四部分：
绩效反馈和改进,1绩效面谈,
（1）绩效面谈的目的对考核的结果形成一致的看法（签字）；肯定员工的优点，指出存在的不足对下阶段的工作期望达成一致的协议；讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。
考核问题,遇到的问题：
员工认为：
考评结果应该向员工当事人公开，这样才能维护考评的公平和合理性。
并且只有当事人认可的考评成绩才有效。
但管理者担心公开会引发不必要的纠纷。
问题分析：
不公开考评成绩，通常是因为担心员工与上级产生矛盾，使上级在考评时有所顾忌。
如果上级与下级年龄相当，而且缺乏管理经验，更可能发生这种情况。
但不公开虽可能避免消极结果，却不会产生积极结果。
多数情况下应进行考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。
解决方法：
修改考评，增加考评沟通和当事人签字。
考核问题,遇到的问题：
如何处理员工对考评不满的申诉。
问题分析：
对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。
不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。
解决方法：
建立申诉流程：
当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前因后果，向上级提出解决办法。
一般是召开当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。
（2）绩效面谈技巧说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；建立彼此信任关系，形成有利的面谈气氛；鼓励对方讲话，考核者要多倾听，不要只顾表达自己的看法；先肯定成绩，注意对方感受，避免发生对立情绪和产生冲突；集中绩效本身而回避性格问题；集中于未来绩效期望而不是追究既往；以积极方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志。
2制定绩效改进计划,
（1）确定绩效改进目标，包括：
工作绩效改进目标个人能力提升目标注意：
目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。
（2）拟订具体的行动方案包括：
阅读指定的书籍、报刊和杂志等；参加脱产培训和经验交流活动；在职培训活动；指定教练或指导人对标学习与指导活动等。
（3）明确所需资源保障确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括：
组织与上级员工的客户培训教师企业培训制度等（4）明确改进计划完成情况的评估方法,员工：
客户代表绩效改进项目：
增强“客户导向意识”目标：
半年内由目前的3分提高到4分具体行动措施1：
在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。
资源保障：
客户完成时间：
6月15日评估方法：
上级的观察和反馈，客户反馈意见,绩效改进计划举例,具体措施2：
通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。
资源保障：
上司，同事，人力资源部完成时限：
12月5日前评估方法：
年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。
3绩效改进指导,
（1）分析确定绩效指导需求明确绩效改进项目的先后次序各绩效改进项目的关键点（KSF）各绩效改进项目的最佳时机,
（2）拟订指导计划评估下属的学习风格选择学习活动准备指导计划（3）执行指导计划与下属保持深入沟通，发挥下属绩效改进的主动性营造有利的学习环境。
包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。
（4）评估绩效指导成效指导目标是否达成是否需要进一步的指导对下属的辅导是否有效下属在指导过程中有什么反映下属下一阶段的发展需求是什么有哪些需要改进的地方还需要进行哪些指导等,第五部分：
绩效评估举例,案例：
联想电脑公司绩效考核体系
（1）,电脑公司绩效考核规定程序：
季度或年度目标计划（工作计划书，岗位责任书）审批和反馈面谈员工自评及述职（工作述职报告）考核评定（绩效考核表）绩效面谈审核、调整、排序结果汇总结果使用绩效考核的职责划分考核结果使用：
员工档案、奖金、评先进、调薪、职务升降、岗位调整、福利、辞退、培训等的依据申诉和辞退个人绩效考核操作说明,联想的绩效考核
（2）,助理总经理（含）以上（综合评定等级不作比例限制）,处级（含）以下干部和员工的综合评定等级（D难以胜任）,非常杰出出色良好合格有所不足难以胜任,薪酬：
岗位工资、红包、红利、福利月薪PQ岗位工资红包THQ岗位工资红利（TQ岗位股份特殊业绩股）每股红利值P：
部门季度业绩系数Q：
个人年度业绩系数H：
年度公司业绩系数T：
时间系数,联想的绩效考核（3）,季度绩效考核工作规范季度述职/考核表团队的总结考核制度,BARS编制程序举例评估你的上司（练习）,考虑一下你的上司以及他（她）在工作上做的事情从以下绩效维度重方面选出一到两个维度记在白纸上培训他人为他人计划工作安排任务给他人为他人制定工作时间表观察别人的工作对你所选的维度，写出三个句子：
A：
给出这方面表现很差的例子B：
可接受的例子C：
这方面很优秀的例子,BARS程序练习
（2）,制作一个5点量表，“1”对应A，”3”对应B，”5”对应C（例：
制定工作时间表）1：
经常改变了时间表却忘记告诉别人23：
如果可能，给人们一个日程更改的选择45：
对变更有预期和计划，以便没有人会疲于日程变化,BARS程序练习（3）,用上面的陈述所组成的量表评价上司的工作。
实际编制时更复杂要求：
所有的绩效维度（领域）都与所评价的工作有关所有陈述的事例都适合（针对）该维度所有的量表值都是公平的技术性程序：
重译：
所有CI记在卡片上，然后混合，几位专家在事先不知维度类别的情况下重新分类赋值：
对关键事件赋值，在通过统计分析手段达成一致,
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