公共部门战略管理 整理版重点.docx
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公共部门战略管理整理版重点
第一章绪论不考
第二章战略管理概述
第一节战略的含义
一、战略的含义
“战略”一词含义的扩展
“战略”的涵义被移植到政治、经济、科技、教育、外交和社会发展等领域，其内涵也随着其应用领域的不断扩展而变得越来越广泛。
人们重新思考战略问题，提出了凌驾于军事战略之上的“大战略”、“国家战略”、“全球战略”等概念。
《辞海》关于战略的定义
泛指对全局性、高层次的重大问题的筹划与指导。
如大战略、国家战略、国防战略、经济发展战略等。
战略是目标和途径的结合。
目标是一个长远的图景和规划，途径是为实现这个目标的手段。
二、战略的层次
1、军事上的决策
战略：
最高统帅部对某次战争或重大战役的整体部署。
战术（策略）：
某一级将领和指挥人员对某一次战斗行动的具体策划。
2、私人部门战略的层次
（1）总体战略（公司战略）
总体战略是企业发展的总的规划和资源配置方案，它要解决企业的战略理念、战略使命、战略定位、战略目标、战略实施规划等问题。
（2）竞争战略（企业战略）
竞争战略主要涉及如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。
竞争战略涉及企业的总体和全局，但侧重市场的经营和运作。
（3）职能战略
职能战略主要涉及如何使企业的不同职能，如营销、财务和生成等，更好地为各级战略服务，从而提高组织的效率。
3、公共部门的战略层次
（1）内阁、各部的战略
（2）地方各级政府的战略（3）低层次的职能较单一的部门的战略
三、战略的特点
1、全局性
战略问题统筹全局，总括整体。
战略研究，着眼于带有全局规律性的问题。
战略规划，是对根本目标的确立，对总体力量的部署，也是全局性指导方针的确定。
2、长期性
战略计划、部署、方针都带有长期性，在一定的历史时期起着指导作用。
只要没有发生重大的意外事件，战略计划、部署、方案的基本内容是不会修改或终止执行的。
3、具有相对的时段性
任何事件或事物，均受所处时段、地域、环境和当时自身条件的制约，超出当时的主、客观因素的判断和预测，会随着时间的推移和各类因素的演化而逐显蜕化和陈旧，时间越久这种差距越明显。
4、稳定性
战略具有全局性和长期性，在总体战略目标没有完成之前是不会发生变化的。
客观形势的变化会对总体战略中的个别内容进行调整，但战略宗旨、方针和基本内容不会发生重大变化。
5、指导性
战略的作用在于对组织活动进行指导，提供总体的理念和指导方针，规范组织运行的方向和经营方式。
具体策略的制定、具体计划的执行，都不能脱离总体战略方案的指导，都要为完成总体的战略目标服务。
6、具有相应的前瞻性
战略是阶段性的宏观行动纲领，纲领的确定必须能够适应初始时间以后阶段的未知因素，要有相对于时间段的超前意识。
四、战略的功能
1、保证决策者始终能够保持明确的前进方向
战略具有很强的指导功能，可使决策者在复杂多变的环境中保持清醒的头脑，按照既定的目标前进，不至于在变幻莫测的环境中和烦琐的日常事务中迷失方向。
2、对具体策略、计划进行指导、评估和监控
战略目标和战略规划可以对具体的策略、计划及其实施结果进行评估，帮助组织决策者对策略、计划进行优化选择。
战略规划还可以对策略、计划实施的具体情况进行监控，校正那些偏离战略目标的策略和计划，保证一个组织按照既定的战略目标运行。
3、对资源进行有效的整合和部署
组织内外的各种资源原本是处于离散状态的，战略规划的实施，将使其实现有机组合和功能互补，达到“l+1>2”的效果，进而提升组织的综合优势和竞争实力。
4、提高决策者推进组织发展的自觉性
战略在指导组织运作和发展时，可以提高组织领导者和员工的自觉性，克服盲目性，制定适宜的策略，开展各种经营活动，推动组织发展。
第二节战略管理（企业战略管理）
一、战略管理的含义
战略管理是对战略的管理过程，是组织制定、实施和评价使组织达到其目的的、跨功能决策的艺术和方法。
另说：
战略管理是对战略的制定、实施、反馈等一个循环的流程的管理。
二、战略管理的特点
1、战略管理不是职能管理
战略管理不是由某一固定的部门负责的日常工作，而是由一个组织高层负责的对组织长期发展或事关全局问题的掌控和运作。
2、战略管理是一种系统管理
战略管理涵盖了一个组织管理的所有方面，在服务于组织整体目标的宗旨下进行整体的协调和配置，是对组织整个系统的管理。
3、战略管理统率其他管理
战略管理是整个组织的“宪法”，其他管理是“宪法”框架下的各种“法律”。
其他管理将服务和统一于组织的战略管理，与战略管理匹配，保持一致，任何与组织的战略管理相矛盾的其他管理活动都是不可接受的。
三、战略管理方式与科学管理、行为科学管理方式的比较
1、着眼点和目标不同
科学管理和行为科学管理：
微观局部、现实，追求现实的效率。
战略管理：
宏观整体、未来，追求持续发展。
2、运作内容不同
科学管理：
侧重于对员工操作工艺的科学设计和制度规范能力的发挥。
行为科学管理：
侧重于对员工行为动机的研究和激励方法的运用。
战略管理：
侧重于组织资源的整合和核心能力的培育。
3、运作方法不同
科学管理方式和行为科学管理方式：
对组织内部微观的具体问题进行科学的实证，通过实证数据提出具体的工作方法，以求提高工作效率。
战略管理方式：
既要研究科学的实证数据，更要进行理性的分析，
从组织与环境的互动上把握一个组织的经营和运作。
四、战略管理过程
战略管理包含三个关键要素：
战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位。
战略选择——对行为过程的模拟、评价和选择。
战略实施——采取怎样的措施使战略发挥作用。
五、战略管理与业务管理的关系
战略管理：
管理者承担变革者的角色，富于冒险，具有解决发散型问题的能力，并且善于引导他人和整个组织探索新的未曾尝试的途径。
业务管理：
管理者是变革的被动接受者，小心翼翼地避免冒险，习惯于按已有的或成熟的方法去解决收敛性问题，扮演的是协调者和控制者的角色。
六、战略管理与长期计划的区别
第一，战略管理与长期计划的着眼点不同
长期计划：
更多的是与过去或现在的状态有关。
战略管理：
基于对将来趋势、数据和变化的预
测，着眼于未来，因而更具前瞻性。
第二，战略和长期计划的制定过程有所不同
长期计划：
由下而上，主要由组织的中层而不是上层决策者提出。
战略决策：
由最高层来做并将信息传递给下层管理人员。
第三，管理人员在制定长期计划和战略时的心理状态并不完全相同
长期计划：
制定者有一种危险的乐观情绪，容易少考虑一些不利因素，而多考虑有利因素，常常在经营比较顺利或业绩比较理想的情况下制定。
战略管理：
既评价最好的情况，也估计最坏结果发生的可能性和其他实际情况，比较现实。
第四，战略与长期计划的构成形式不同
长期计划：
往往是其亚组织计划的合并或折中，
战略：
为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体效益的最大化。
第五，制定战略和长期计划的推动力不同
长期计划：
以数据和指标为基础，强调在多长时期内用多少资源投入获得多少产出。
战略：
主要强调经营理念和战略意向，关于将来的假设至关重要。
七、战略管理与战略规划的区别
1、（在环境假设上）从线性假设到非连续假设
战略规划：
将组织环境假设为一个线性变动的连续过程,组织可以预测和控制环境的变化。
战略管理：
将环境看成一个不断变动的非连续过程,其中充满了各种突变和意外事件。
2、（在战略焦点上）从以方案为焦点到以行动为焦点
战略规划：
强调思考与行动分开,将战略制定从战略实施中分离,注重最优化战略的制定和正式行动方案的形成。
战略管理：
将思考与行动统一起来,强调全面管理过程,既有战略制定,也有战略实施、控制和评价,焦点在于战略性的思考与行动。
3、（在战略主体上）从集中到分散
战略规划：
将决策权力集中于高层,将战略制定神秘化,成为战略黑箱的产物。
战略管理：
关注整合组织的力量去实现战略目标,将战略扩展到所有组织单位，强调形成战略的“草根模式”,强调决策权力的分散和参与。
4、（在战略形成上）从正式计划到应急战略
战略规划：
将战略产生看作一个受控的、有意识的规划过程,往往导致对其他意外的、计划外的但极为有用的信息、洞见和行动的忽视。
战略管理：
强调有效的战略在某种程度上必然是连续性的、随机应变的战略,强调通过非理性思维,以及对意外模式的认识去反应不可预知的机会和非连续事件。
5、（在战略思维上）从理性到非理性
战略规划：
理性主义的,重视运用理性思维、定量方法和精确模型,注重规范性、精确性和计划性。
战略管理：
强调某些与生俱来的心理状态和过程,如灵感、直觉等非理性思维,强调主体的战略理念,或将战略看成是用以鼓舞组织行为的符号。
6、（在战略视野上）从关注外部环境到关注内部因素
战略规划：
由外到内的,将环境看作客观的存在,组织要做的就是调整自己去适应相关的环境,却忽视了组织的内部结构、管理机制和组织文化。
战略管理：
由内到外的,坚持资源为本的观点,注重培养组织具有持久竞争力的资源;将人的参与和管理团队的建设看作是战略管理取得成功的决定性因素。
第三章战略思维
一、战略思维的内涵
●战略思维是对关系全局性、长远性、根本性重大问题的分析、综合、判断、预见的理性思维过程。
●战略思维是对社会经济变化发展的运动规律的思考与把握。
●战略思维是领导者思维能力、思维水平、思维成果的高度体现。
二、战略思维的特征
1.空间的广阔性
●思维空间
思维对象的存在空间；思维主体所统摄的空间（主体思维空间）。
●客体存在空间与主体思维空间的离差
主体思维空间并不一定就是客体存在空间的真实反映，二者之间存在不同程度上的“离差”或矛盾性。
●战略思维消除离差
战略思维尽可能消除“离差”或矛盾性，实现二者统一。
2.结构的立体性
●一维思维结构（纵向的直线型思维结构）
视野只限于事物自身，并且常常面向过去，注重经验的有效性，注重传统的延续性。
●二维思维结构（横向的平面型思维结构）
对事物的分析思考，表现为事物之间的分析比较。
●三维思维结构（纵横统一的立体思维结构）
一维思维和二维思维的有机整合。
3.过程的超前性
战略思维过程的超前性：
思维的客观对象在实际发生变化之前，其变化首先发生在战略思维过程中。
4.主体的创造性
●战略思维的创造性，集中体现：
领导者能推出新思想
提出新认识，发明新方法制定新的切合事物变化发展规律的战略目标和规划。
●既强调思维成果的独创性，还重视思维成果的作用。
5.结果的整体性
战略思维结果的整体性是指：
思维结果决不局限于某一范围、某一时期、某一对象、某一方式，而是在综合分析研究的基础上，形成具有系统化的科学战略思维的积极成果。
第四章公共部门战略管理的价值与特征
（全部内容，从整体把握，就是标题归纳性语句比较重点，细节可以比较忽略）
第一节公共部门战略管理的价值和特点
一、公共部门战略管理的价值
1、公共管理部门能适应越来越复杂的环境的变化
现代社会，不仅政治、经济、技术、文化和社会都发生了巨大的变化，而且各个因素间的相互作用也更为频繁和复杂，公共管理面临的环境更加动态化和不确定，对公共管理提出了新的要求。
2、能促进政府管理改革的深入
自20世纪80年代以来，随着人们对“小政府”价值的追求，政府社会管理改革职能进行了重新定位，相应的也明确了公共管理的不同层次的管理内容及其方式。
战略管理作为一种新的管理工具，对政府提出公共管理长远的、全局的发展规划，具有重要的作用。
3、使政府更好地维护和代表公共利益
政府进行公共管理，必须有相应的系统观念、整体观念和长期观念，从而能从战略的高度构建国家或地区的公共事务发展战略，以更好地维护和代表公共利益。
二、公共部门战略管理的特点
1、在开始制定战略计划的过程中必须取得一致意见
“取得一致意见”，主要是指公共部门在形成战略规划时，由于规划涉及到公共利益，因而必须最大限度地注意公众的要求，力求使规划能得到公众的普遍认同。
2、要考虑部门权限，或立法的具体规定
一般来说，私营部门的授权没有限定。
公共部门所拥有的权限是法律所赋予的，这就决定了它的管理和服务范围。
而在制定战略时，权限是最重要的。
公共部门只能在法律规定的范围内，根据法律的授权进行战略决策。
3、努力追求组织任务的明确性
与私营部门的战略管理相比，公共部门必须更加注意对任务和目标加以说明和分析，并将战略任务和目标分解到较低的层次。
4、注意战略绩效评估中的社会效益指标
在考虑公共部门战略是否与外部环境相一致时，首先必须注意公共需求的满足，也就是对公共利益的维护和促进。
第二节公私部门战略管理的差异
一、战略管理性质的差异
私营部门战略的性质是自利性的，即其产生、存在的目的是追求合理的自身利益的最大化。
而公共战略的性质是公共性的，即其产生、存在的目的是为了公共利益、公共目标、公共服务以及创造具有公益精神的意识形态等。
二、战略管理目标的差异
效率和利润是私营部门战略管理的最直接也是最根本的终极目标，公共部门战略管理的目标确定具有相对的模糊性。
三、战略管理环境的差异
1、从宏观环境的驱动力比较
私营部门的战略在强调对宏观环境的平衡的同时更注重由内而外的驱动性，从而获得生存与发展的主动性。
公共战略的驱动力则趋向于由外至内，重视对宏观环境的感知、分析和判断，从而协助组织在动荡、多元、复杂的环境下变迁的管理，它强调对宏观环境的适应性。
2、从竞争者与顾客的环境比较
私营部门战略的顾客是建立在市场细分（需求差异性）与目标顾客选择的基础上来创造顾客并满足顾客的要求，从而确立竞争地位。
公共战略不强调顾客的选择性。
公共战略不能只满足单一目标群体的特殊需求，它把全体公众视为顾客，或维护广大人民群众的根本利益，公共战略与竞争对手
之间更强调的是非抗争性———合作性，即求同存异，共同发展。
3、从各自的内部环境比较
私营部门战略的内部组织环境强调服从效率，其相对灵活的组织结构更具有灵活性、变革性和职责性，它内部的战略决策属于组织商业秘密，不强调公平、透明与参与。
公共战略管理是一种层级节制式的官僚组织，更强调权力和权威的维护。
四、战略管理在内容及过程上的差异
1、在内容上，公共组织与私营组织的差异表现在
（1）公共部门战略管理具有宏观性
私人部门的战略管理相对来说是一种微观上的规划和管理，在内容上它往往实现的是一种具体的可见的利润，而公共组织的战略管理是一种宏观上的规划和管
理，其内容往往涉及到对人类某些价值和理想的追求。
（2）公共部门的战略管理具有更加广泛性和复杂性
私营部门的战略管理仅仅涉及到本企业在一定行业领域内的竞争活动，而公共部门的战略管理在内容上往往涉及到社会各个领域的团体与个人，其中所包含的利益关系要比私人部门广泛复杂得多。
（3）公共部门战略管理不具有竞争性
私营部门的战略管理是为获得更多的顾客而进行的一种竞争性的战略管理，其内容具有明显的竞争性，公共组织为获得顾客而进行的竞争不是最直接也不是最
根本的，在其战略规划中它与其他的机构更多的是一种协作关系而不是竞争关系，因此，公共组织的战略管理在内容上更多体现的是一种协作性的规划和管理。
2、在过程中，公共部门会特有因素的制约
（1）政策、法令的制约
国家政策、法令和规则使得公共组织中的战略管理者较之私营部门中的战略管理者来说，具有更少的自主性和灵活性。
公共部门的战略管理必须将这些政策、法令贯穿于战略制定、执行的整个过程中，以保证战略管理的有效性。
（2）资金来源的制约
私营部门的资金来源于收取费用，其效率和利润在一定程度上决定了私营部门的财力，而公共组织的资金来源于预算拨款或者税收，或者象征性地收取仅够补偿
所提供服务的部分成本费用。
这一方面排除了为争取顾客而进行的竞争，但另一方面在公共组织战略管理中必须考虑维持关于资金来源渠道的安排。
（3）政治权威的制约
政治因素在很大程度上影响着公共部门的战略管理。
公共部门战略管理必须在权限范围内制定并执行。
政治的多元化及复杂化往往导致不同时期利益倾向的转变，这种转变又会导致组织方向的变更。
私营部门战略管理的方法往往无法应付这种多元化，公共部门的战略管理应有其特有的方法，如在做出重要决定时，采取讨价还价和谈判技巧。
3、战略过程的公开性上公私部门有明显差异
公共部门本着为公众服务、维护公共利益的宗旨，其运作的公开化、透明化以及公民参与是基于价值上的一种取向。
公共部门的战略管理无论在内容还是过
程上都必须保持一定的公开性，让公民在知情的情况下进行参与、监督、检查，而私营部门的战略管理完全可以在保密的情况下进行。
这样，公共部门的战略管理中必须寻求可以让外界参与战略制定程序和检查的有效途径。
五、公共部门战略管理发展的新趋势
1、将战略管理作为“重塑政府”和“转变”非营利组织的可用战略选择菜单
2、战略规划不再专注于前瞻性生计划的制定和战略构思，而是延伸到执行领域，追求战略结果的实现。
3、随着战略作用的扩张和计划管理者的更大卷入，战
略规划走向分散化。
4、战略过程得以进化，变得更灵活、更迅速和更具目标选择性。
5、战略计划开始超越传统的基本类型，融入了一些新的战略特征。
6、政府与非营利组织间出现广泛的相互依赖和合作，战略联盟成为趋势。
第三节新时期中国公共部门战略管理
一、提升公共部门战略管理能力的现实意义
1、是党的执政能力建设的一个重点环节
执政能力是指执政党在领导、管理国家事务和社会事务过程中表现出来的本领。
在当前复杂动荡的社会环境中,政府把握全局、深谋远虑、因势而动、主动积极的战略管理能力至关重要。
2、是构建和谐社会的必要条件
要全面实现和谐社会的目标,无论是人与自然的和谐,社会内部各阶层、各群体的和谐,同外部环境的和谐,经济的有序运作,还是内部民族、区域的和谐,都需要公共部门加强自身的全面领导能力、整合平衡能力、制度创新能力、危机应对能力等等,也即必须全面提升战略管理能力。
3、是应对全球化挑战的必然要求
全球化已经成为世界未来发展的一大趋势,影响着地球上的几乎每一个国家。
当今的全球化还是不平衡的,规则和制度安排并不公正,不同实力的主体获取的收益和承担的成本是不平等的。
我国作为一个有着特殊国情的发展中国家,与发达国家的整体实力相距甚远,要在全球竞争中获得更多的资源,占有更多的市场,拥有更多的支配权,以最小的成本最大限度地获利,就要提升政府的战略管理能力。
二、新时期中国公共部门战略管理的误区
1、流浪倾向:
没有公共战略或滥用公共战略
（1）不少公共部门缺乏战略,习惯于“摸着石头过河”,喜欢“脚踏溜冰鞋”,“溜”到哪儿算哪儿。
（2）对战略的亵渎和滥用。
在许多公共部门,公共产品和服务的供给、公共投资、内部管理、全球化与竞争、利用信息技术等几乎公共活动的每一个领域都有战略。
此外,还存在长期、中期、短期战略划分以及整体和局部战略之分。
2、唯上倾向:
按上级或长官意志制定公共战略
一些公共部门没有建立起真正符合公共部门发展需要的、科学的战略制定系统,而是将决策权垄断在公共部门的个别领导者手中,一人说了算。
公共部门领导者
掌握公共战略制定的主动权,往往为了谋取自己的利益,巩固自己的地位,在战略制定中听不进别人的意见。
3、东施效颦:
效仿他人公共战略或效仿自己过去的公
共战略
（1）看到别的领域、别的公共部门的战略获得成功,便盲目跟风。
（2）仿效自己过去的战略。
当环境和竞争条件要求公共部门战略发生变化时,公共部门却往往不能做到这一点。
4、好大喜功:
发展型公共战略也会使公共部门陷入危
机
许多公共部门领导者好大喜功,盲目扩张,也就是所谓的“航母情结”。
这种倾向认为,组织越大越好,跨的领域、地区越多越好。
5、致命通病:
公共战略管理能力不强
（1）领导者缺乏公共战略思维和公共战略眼光
（2）忽视公共战略环境分析,缺乏适应能力
（3）操作能力不强,缺乏公共战略实施能力
（4）亡羊才补牢,公共战略评估时机不当
（5）见树不见林,公共战略评估指标片面
（6）远离数字化,公共战略评估手段落后
6、束之高阁:
公共战略只停滞在纸上
公共部门战略最终要付诸实施,把它转化为生产力。
对于一些公共部门来说,要么根本没战略,要么仅仅是写在纸上完事。
公共部门把战略拟定李,基本上完成了
战略的分析和选择,但没有实施或实施不了,就无法经实践验证该战略的真正价值。
7、旧瓶装新酒:
体制、结构与公共战略不匹配
有什么样的战略,就应有什么样的体制、结构。
这是因为公共部门的管理体制、组织结构不仅在很大程度上决定了如何制定公共目标和公共政策,而且还决定
了公共部门的资源配置。
而这一点却往往被公共管理者忽视,相当多的公共部门试图以旧的组织结构实施新的战略。
8、赶鸭子上架:
缺少足够的公共战略实施人才
公共部门在实施新战略时必须清醒地认识到,有了正确的发展思路,还要有具备相应能力的公共管理者及员工才能实现组织的公共战略意图,否则在执行过程中会偏离方向,不仅无法实现公共战略目标,反而很可能会给公共部门造成重大损失。
9、弃长扬短:
公共部门丧失公共战略优势
公共战略优势是公共部门赢得竞争胜利和发展成功的决定性因素。
如果公共部门领导者不是把精力主要放在改进和提高公共产品和公共服务的质量上,而是轻率地改弦易辙,热衷于弃长扬短,那么,这种错误决策,必将导致该公共部门原有的服务优势、产品优势、资源优势、人才优势、管理与文化优势尽失,形象与声誉严重受损。
10、踢开战略闹革命:
只顾短期利益,不顾长期利益
公共战略一旦付诸实施,公共部门就必须立足长远,必须专注,必须有焦点,把公共资源集中在既定的公共战略上,培养公共部门的核心竞争力、开发核心公共产品和公共服务,发展出公共部门自己的流程和技术,从而提升公共产品和公共服务的质量。
三、新时期公共部门战略管理能力的提升途径
1、充分发掘和利用现有的政治资源,为公共部门战略管理提供稳定的环境和强有力的政治支持
（1）在经济上,我国经历了20多年的高速增长,经济实力和综合国力大增,有进行战略管理的物质基础。
（2）在政治上，充分发挥党的领导，有利于政权的稳固,为战略管理的实施创造稳定的政治环境。
（3）在社会方面,集体主义的价值取向、同心同德实现现代化的使命感、坚持中国共产党领导的政治信任感、对政府权威的较高认同感等,对于一个现代化进程中的国家都是非常宝贵的财富。
2、培育政治领导人的企业家精神,激发政治领导人的成就需求,发挥其政治远见和管理经验优势,推动公共部门战略管理实践
考虑组织面临的环境和组织的长远发展目标和未来,提高自身的竞争力,是公共部门战略管理的基本任务和内容。
为此,公共部门必须加强人才资源开发,实施人才
资源国内培养和国际引进相结合的战略,致力于培养管理者的战略思维能力,使管理者具备战略管理思想。
3、改革传统垄断模式的弊端,适当引入政府间竞争,形成公共部门战略管理的外在激励与内在动力机制
竞争机制的缺失正是公共部门诸多弊端的症结所在。
对于提升公共部门的战略管理能力来说,市场竞争机制的最大作用在于为公共部门提供一种外在激励,促使公
共部门将竞争激烈的外在环境转化为一种内在动力
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