人力资源管理师二级章节重点.docx
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人力资源管理师二级章节重点
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构的设计与变革
第一单元企业组织结构的设计
一、组织结构设计的基本理论
1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
2、组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
3、组织设计与组织设计理论的关系：
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
4、组织设计与组织设计理论的对比：
组织理论又被称作为广义的组织理论和大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。
组织设计理论刚被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
5、组织理论的发展大致经历了古典组织理论（韦伯.法约尔，行政组织理论，刚性结构）、近代组织理论（行为科学，强调人的因素，组织行为）和现代组织理论（权变理论，考虑内外部条件变化）三个阶段。
6、组织设计理论的分类：
静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，两者是相互依存的关系。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责机构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。
动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
7、组织设计的基本原则（5点）：
一是任务与目标原则：
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本的原则。
组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。
二是专业分工和协作的原则。
主要的措施有：
实行系统管理，设立一些必要的委员会及会议来实现协调；创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
三是有效管理幅度原则：
有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系。
四是集权与分权相结合的原则：
集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。
分权考虑的因素有：
企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。
五是稳定性和适应性相结合的原则：
需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。
8、新型组织结构模式（6种）：
超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程型组织、网络型组织
20世纪30年代以前，主要经历了由直线制、职能制、直线职能制、乃至事业部制的发展演变过程，而进入60年代以后，则出现了以下六种新型的组织结构模式。
一是超事业部制（适用于企业规划巨大，产品服务种类较多的企业）：
又称执行部制。
它首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品（服务）的种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。
超事业部制的主要优点是：
可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势；超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动去向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性；同时，能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略决策上；有利于为最高领导层培养出色的接班人。
超事业部制的主要缺点是：
由于超事业部制增加了管理层次，一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；另一方面，也会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。
二是矩阵制：
矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统。
矩阵制组织结构的主要优点是：
将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题。
提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和解散团队；使员工有机会学到更多的技能；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。
矩阵制组织结构的主要缺点是：
组织关系比较复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任；由于项目组成员来自各个职能部门，容易产生临时观念，导致责任心不强；可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决定的效率。
三是多维立体组织：
多维立体组织又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心，由产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门三方代表共同组成产品事业委员会，以各类产品的生产与销售进行领导。
多维立体组织结构的主要优点是：
能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从带个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；能够最大限度满足客户的要求；在分权的基础上，能够确保职能目标的实现；使人力资源在多种产品线之间灵活共享；能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
多维立体组织结构的主要缺点是：
员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。
四是模拟分权组织：
亦称模拟分权制或模拟分散管理组织。
所谓模拟分权管理组织形式，是人为地把企业分成话多“组织单位”，并把它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
模拟分权组织结构模式的基本特征：
只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体；只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有企业法人资格；实行统分结合的经营管理体制，使基层具有高度的灵活性、自主性。
模拟分权组织结构的主要优点是：
具有较广的适用范围，如大型钢铁、化工、铝业等原材料加工企业；有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；有利于增强企业活力，大幅度提高劳动生产率；有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。
模拟分权组织结构的主要缺点是：
内部的价格体系不容易完全理顺；各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；企业内部的信息交流较差；组织内横向协调的难度大。
五是流程型组织：
以业务流程为中心的组织模式。
流程型组织的主要特点是：
以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标；管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理；纵向管理链较短，而横向管理链较长。
流程的组织结构具备的内容：
组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成；设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行；团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持。
流程型组织的优点：
以顾客或市场为导向；业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。
组织结构的扁平化；流程团队是流程型组织的基本构成单位；使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。
流程型组织的缺点：
确定核心流程较为困难；需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革；需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境等。
六是网络型组织：
亦称虚拟组织，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。
网络型组织结构是20世纪90年代以来，在信息系统、网络和通信技术高速发展的大环境下，伴随着网络型企业的产生而出现的一种新型的组织结构模式。
网络型组织的分类（4类）：
内部网络：
在组织内部通过减少管理层级，打破部门间的界限，使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体。
垂直网络：
是在特定行业中由处于价值链不同一节的企业共同组成的企业之间的网络型组织。
其职能往往是由价值链中创造核心价值的企业来履行的，网络内企业通过紧密合作实现服务或产品的供应和生产，大大提高了工作效率、降低了生产销售成本。
市场网络：
指代表不同市场的企业之间的联系。
机会网络：
是现代网络型组织中最先进的一种。
组织的网络化有两个层次：
一个是一般企业内部组织的网络化，一个是多个企业之间关系的网络化。
网络型组织结构的主要优点：
能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置；促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求；能够降低企业管理成本，使中小企业迅速成长；能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力；有利于促进员工注重团队工作和合作。
网络型组织结构的主要缺点：
由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权；使企业之间的相互关系难以协调；容易使企业潜在的对手急速增加；容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占；企业成员的专有领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题。
9、企业组织结构的设计包括：
组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计。
分类：
从企业组织结构存在的具体形态来看，组织结构的设计又包括决策层、管理层、执行层和操作层四个层级的组织设计；从企业组织的内部互联关系来看，组织结构的设计又包括各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计。
10、管理层次：
指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。
层次的多少，根据组织的任务量、组织规模的大小、技术运用的状况等因素而定。
管理幅度：
又称管理跨度，指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。
管理幅度的大小，意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少。
管理层次与管理幅度的关系：
管理幅度以算术级数增加时，主管和下属间可能存在的相互交往的人际关系数，将以几何级数增加。
上下级关系可分为三种类型：
一是直接的单一关系，二是直接的组合关系，三是交叉关系。
[能力要求]
一、组织的职能设计：
1、概念：
职能是指作用和功能，组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计。
2、组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体步骤，其中职能分析是其核心内容。
职能分析的目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能。
职能调整的方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。
组织职能的分解为部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。
3、职能设计包括基本职能设计和关键职能设计。
基本职能设计包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等项内容。
关键职能是由企业的经营战略决定的，包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。
二、组织的部门设计：
组织职能设计是组织部门设计的依据。
1、部门纵向结构的设计：
包括管理幅度和管理层次的设计。
设计管理幅度时，可以采用经验统计法和变量测评法，仅适用于中高层管理幅度的设计。
管理幅度是影响组织层次的重要因素，其主要影响因素包括：
工作的性质、人员素质状况，管理业务标准化程度，授权的程度，管理信息系统的先进程度。
企业组织的管理层次设计步骤和方法：
按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；有效的管理幅度与管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整。
2、部门的横向结构设计分类：
从企业总体结构来看，部门构的横向设计以分为：
自上而下法，自下而上法，业务流程法。
按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括按人数划分法，按时序划分法，按产品划分法，按地区划分法，按职能划分法，按顾客划分法。
3、企业各个管理和业务部门的组合方式有三种：
以工作和任务为中心的部门组合方式：
直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式，优点是具有明确和高度稳定性。
以成果为中心的部门组合方式：
事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。
以关系为中心的部门组合方式：
多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构等。
三、进行具体的职能或业务部门设计时，应当解决好以下四个方面的问题：
1、企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。
在机构设置上要实行：
首脑负责制、正职领导副职、一级管一级、实行直线-参谋制。
2、部门的责权利必须对应一致，即应当建立岗位责任制，赋予管理人员的责任和权力要相对应，责任制度的贯彻落实。
3、执行和监督机构应当分设。
4、机构和人员应当精简。
第二单元企业组织结构的变革
一、企业战略与组织结构的关系
1、企业组织结构的功能：
分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
美国企业管理学家钱德勒教授提出一个著名的结论：
组织结构服从战略。
2、企业战略有：
增大数量战略，扩大地区战略，纵向整合战略，多种经营战略。
3、企业进行组织变革应遵循的基本原则：
以系统为主，以功能为辅的原则；以效率为主，以结构为辅的原则；以工作为主，层次为辅的原则。
4、企业组织结构变革的程序：
组织结构诊断、实施结构变革、组织结构评价。
组织结构诊断的基本内容与程序：
组织结构调查（主要资料有：
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）、组织结构分析（包括：
内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些是决定企业经营的关键性职能及组织结构的中心地位；分析各种职能的性质及类别，如产生成果的职能，支援性职能和附属性业务）、组织决策分析（因素：
决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质）、组织关系分析。
5、企业组织结构变革的征兆：
企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
6、企业组织结构变革的方式：
改良式变革、爆破式变革、计划式变革，如企业组织结构的整合。
7、企业组织结构变革的阻力：
由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革就是企业发展的必然趋势。
8、企业组织结构变革的措施（方法）：
让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
9、企业组织结构的整合：
是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
企业组织结构整合包括四个方面：
企业结构整合的依据、新建企业的结构整合、现有企业的结构整合、企业结构整合的过程（拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段）
企业组织结构内部的不协调表现在四个方面：
各部门经常出现冲突；存在过多的委员会，职责不清楚；高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者；组织结构本身失去了相互协调的机能。
企业组织结构变革注意事项：
组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象；尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式；为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
第三单元工作岗位设计
一、决定工作岗位的因素（制约和影响）：
1、相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响。
2、劳动条件和劳动环境的状况。
3、服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响。
4、本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响。
5、本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用。
6、企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响。
7、工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响。
8、软环境条件条件的影响，如所在单位的文化、传统、价值观、组织氛围、人际关系、各种制度规范等。
这此因素对岗位来说，绝大部分属于无形的非物质性影响因素。
二、工作岗位设计的基本原则（三个）：
明确任务目标的原则、合理分工协作的原则、责权利相对应的原则。
合理分工协作：
以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位，不仅有利于员工发挥各自的技术专长，提高专业技能的内在含量，又便于明确岗位的工作任务和责任，员工只有在分工明确的情况下，才会主动地开展工作。
分工是协作的前提，而协作是分工的结果。
三、改进岗位设计的基本内容：
1、岗位工作扩大化与丰富化：
工作扩大化包括横向扩大工作和纵向扩大工作；为岗位工作丰富化的五点要求：
任务的多样化，明确任务的意义，任务的整体性，赋予必要的自主权，注重信息的沟通与反馈。
2、岗位工作的满负荷。
3、岗位的工时工作制。
4、劳动环境的优化。
考虑以下因素：
影响劳动环境的物质因素、影响劳动环境的自然因素。
四、工作岗位的设计应当满足：
1、企业劳动分工与协作的需要。
2、企业不断提高生产效率，增加产出的需要。
3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。
五、岗位设计主要采用的方法（三类）：
1、传统的方法研究技术：
步骤包括选择、记录、分析、改进和实施五个阶段。
传统的方法研究的具体应用技术包括：
程序分析（采用的分析工具有作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图）和动作研究（动作经济原理可以分为人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计）
2、现代工效学的方法：
现代工效学所研究的对象和内容，主要包括以下9个方面，人体测量的方法和标准；劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、原则和标准研究；劳动者劳动强度与能量代谢问题；劳动者的作业能力和作业疲劳问题研究；人的感知特征和反应特片研究；显示装置与控制系统设计原理与标准研究；作业环境研究；人机环境系统研究；劳动安全与心理卫生问题研究。
3、其他可以借鉴的方法：
工业工程的功能具体表现为规划、设计、评价和创新四个方面。
六、岗位工作扩大化的设计方法：
1、岗位宽度扩大化：
延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责。
2、岗位深度扩大化：
岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计。
另：
岗位工作的扩大化涉及两个关键性要素：
一个是要获得从上至下的管理系统支持，另一个是岗位的设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度，调动各层级岗位员工的积极性，主动性和创造性是否真正具有意义。
岗位设计是从时间、空间和人员三个维度进行设计的。
第二节企业人力资源规划的基本程序
一、企业人力资源规划的内容：
人力资源规划有广义与狭义之分，广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。
1、狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：
人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。
2、广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：
人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他人力资源计划。
二、企业人力资源规划的作用（五点）：
1、满足企业总体战略发展的要求。
2、促进企业人力资源管理的开展
3、协调人力资源管理的各项计划
4、提高企业人力资源的利用效率
5、使组织和个人发展目标相一致
三、企业人力资源规划的环境：
1、外部环境：
经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素
2、内部环境：
企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业自身的人力资源及人力资源管理系统
四、制定企业人员规划的基本原则：
1、确保人力资源需求的原则
2、与内外环境相适应的原则
3、与战略目标相适应的原则
4、保持适度流动性的原则
五、制定企业人力资源规划的基本程序（步骤）：
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3、采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。
5、人员规划的评价与修正。
另：
狭义的人力资源规划：
即企业的各类人员规划，其核心部分包括：
人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。
六、企业各类人员计划的编制：
1、编写人员配置计划
2、编制人员需求计划
3、编制人员供给计划
4、编写人员培训计划
5、编写人力资源费用计划
6、编写人力资源政策调整计划
7、对风险进行评估并提出对策
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
一、人员需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
企业人员的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
二、人力资源预测的内容：
1、企业人力资源需求预测：
指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。
2、企业人力资源存量与增量预测：
对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。
3、企业人力资源结构预测。
4、企业特种人力资源预测。
三、人力资源预测的作用：
1、对组织方面的贡献：
满足组织在生存发展过程中对人力资源的要求；提高组织的竞争力；人力资源预测是人力资源部门与其他部门进行良好沟通的基础。
2、对人力资源管理的贡献：
人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；有助于调动员工的积极性。
四、人力资源预测的局限性：
1、环境可能与预测的情况不同。
2、企业内部的抵制。
3、预测的代价高昂。
4、知识水平的限制。
五、影响人力资源需求预测的一般因素：
1、顾客的需求变化（市场需求）。
2、生产需求（或者企业总产值）。
3、劳动力成本趋势（工资状况）。
4、劳动生产率的变化趋势。
5、追加培训的需求。
6、每个工种员工的移动情况。
7、员工的出勤率。
8、政府的方针政策的影响。
9、工作小时的变化。
10、退休年龄的变化。
11、社会安全福利保障。
六、人力资源需求预测包括：
现实人力资源预测、未来人力资
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