度绩效考核培训教材.pptx

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360度绩效考核,360度绩效考核的概念,1、产生：

最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。

2、概念：

是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：

沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等，通过这种理想的绩效评估，被评估者可以得到不同评估者全方位的评价，通过反馈考核结果，从而达到改变被考核者的行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。

3、应用：

为组织的选拔、考核、发展、培训以及组织变革服务,360度绩效考核法的特点,一：

全方位、多角度：

可避免“光环效应”、“居中趋势”等现象二：

基于信任特征：

区分表现优秀者和表现平平者三：

误差小：

多层次的考核者科学合理数据整合四：

实行匿名评价：

更客观,360度绩效考核法的实施流程,目录,实施考核,Phase3,考核者的选择与培训,实施考核,Phase3,考核反馈,制订绩效改进计划,考核效果评价,考核要素和标准的设计,考核者的选择与培训,统计分析,360度绩效考核要素和考核标准的设计第一，考核要素的筛选。

第二，确认绩效考核标准。

针对不同性质的员工的考核要素和考核标准要有所区别。

最常用考核工具：

问卷（网络问卷，节约成本，增加保密性，提高有效度，降低考核者的不安全感）,考核者的选择与培训,1.信息层面2.认知层面3.情感层面由于以上等因素的影响，会导致考核结果产生误差，因此要对考核者进行选择、指导和培训。

首先，一定要要选那些与被考核者在工作上接触多、没有偏见的人充当考核者。

其次，在评价之前对考核者进行指导和培训，让考核者对被考核者的职位角色有所了解，知道如何来做出正确的评价、容易出现什么错误。

最后，培训时最好能让考核者进行模拟评价，根据结果指出错误，提高准确性和公正性。

三实施考核,问题：

收集和整理的有效信息数量将大大增加；考核的反馈能力直接关系到考核的有效性；考核的内容和形式复杂，难以监控和调整等措施：

1.首先要取得公司领导层的支持2.加强宣传和沟通，向员工讲清意义所在3.为考核者制造一种良好的工作氛围4.过程中采取灵活的方式，说明考核结果主要应用于员工发展,四统计分析,将个人的得分进行加权处理，形成考核意见，与被考核者的直接上级进行沟通，共同形成考核报告，报告涉及员工的工作表现、个人素质和发展指导五考核反馈管理者和被考核者针对考核结果进行沟通提出改进建议,六制订绩效改进计划,绩效管理的最终落脚点绩效改进首先要分析员工绩效考核的结果，找出员工绩效中存在的问题；然后针对存在的问题制订合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。

具体步骤：

确定绩效改进目标、绩效的改进行动方案、明确绩效改进资源方面的保障。

七考核效果评价指评价和反馈工作完成后需要进行的工作，主要包括以下2个步骤

（一）确认考核执行过程的安全性

（二）评价应用效果1.测量上级和员工对考核的态度和作用的认识2.员工对企业的认同感,短期与长期效果的评价指标,短期：

主要指评价体系实行一年左右的效果1.考核完成率2.考核面谈所确定的行动方案3.考核结果的书面报告的质量4.上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识5.公平性长期：

对考核效果进行长期的评估1.组织的绩效2.员工的素质3.员工的离职率4.员工对企业的认同度的增加,360度反馈法：

案例分析ABC公司绩效考核,ABC公司绩效考评案例解析,案例背景：

ABC公司是一家在全国一级城市均有分公司的集团性国有企业，总部设在北京，有多个职能部门。

年终，ABC公司对中层管理人员（部门级负责人）进行绩效考评。

考评方案的主要内容如下:

1.考评目的。

根据考评结果，对公司管理人员进行奖罚、调整和聘免等。

2.考评内容。

主要涉及德、能、勤、绩和廉五个方面，考评结果分优秀、称职、基本称职、不称职4个档次。

3.考评方法。

从全公司范围内的上级、同级、下级三个角度进行匿名打分评价，具体的评价者及评价权重见下表。

评价者及评价权重,上级领导：

公司领导占40%同级评价：

其他部门负责人占20%、分公司负责人占15%下级评价：

本部门员工占15%、其他部门员工占10%,4.考评实施。

人力资源部召集、组织所有参加考评的人员聚集在一起将考评表下发给大家考评人员填写完考评表后，将其投入考评箱。

但是，公司领导在面对考评结果时，却遇到了麻烦，因为有些员工反映这种考评很不公平，理由概括起来为以下两点：

1.打分评价的方式本身就具有很强的主观性。

2.考评得分低的不一定全是工作能力、工作业绩低的员工。

原因主要基于以下三个方面：

1.考评主体的选取缺乏针对性。

案例中人人都是匿名考评主体，虽然用权重对他们进行了区分，但这种依照等级的“一刀切”区分没有多大实际意义。

2.考评指标的设计过于笼统。

案例中对所有的考评对象都从德、能、勤、绩、廉五个角度进行全面评价，这种看似全面实则平均的传统考评指标设计得显然不合理：

一是评价标准难以客观量化，考评者不得不予以主观判断；,二是不同的考评对象因工作的内容和性质不同，考评指标应有所侧重。

例如，市场人员的“绩”更能体现工作成效，而行政人员的“能”可能更重要。

3.考评实施的过程太随意。

支招：

1.明确直接考评者的权利和责任2.科学、合理设计信息反馈指标3.建立考评反馈和申诉机制总之，360度反馈法作为绩效考评的方法之一，既有优点，也有不足。

因此，公司管理者在运用360度反馈法进行绩效考评时要注意扬长避短，使之得以科学、有效地应用，从而达到公司绩效考评的目的。

第三节,360度绩效考核法评价,实施360度绩效考核常见的问题,360度绩效考核法的支持条件,360度绩效考核法的优点和缺陷,目录,调研方法,第一部分实施360度绩效考核常见的问题,1.忽视企业文化实际，实施目标不2.预测工作不健全3.企业高层主要人员的参与缺乏4.沟通反馈不充分5.保密措施不到位6.用做管理的代替工具7.不明确“拥有”反馈信息8.考核结果用错方向,调研方法,接入小思考8-2当西方诞生的360度绩效考核遇到中国文化,角度一：

1.权利差距2.回避不确定性3.个人主义与集体主义倾向4.男性化女性化5.长期导向和短期导向,角度二：

国家文化信息的规范度和分散度,第一部分实施360度绩效考核常见的问题,第二部分360度绩效考核法的支持条件,1.高素质的考核者和被考核者2.明确的岗位职责3.内部沟通4.彼此信任的组织氛围5.考核前的员工培训6.考核材料的设计7.严格考核程序8.提高员工的参与性,第三部分360度绩效考核法的优点,1.可以促进员工的个人发展2.被考核者容易接受相同的考核结果3.可以更好地适应当前组织发展的需要4有利于形成积极的组织氛围,第三部分360度绩效考核法的缺陷,1.考核结果信息失真的可能性仍然存在2.定量的业绩考核不够3.对员工的整体评价变得困难4.考核成本高5.容易照成组织内部的紧张气氛,360度绩效考核的本地化案例：

柳桥经验,