品质管理资料QC七工具与新七工具精编版.docx
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品质管理资料QC七工具与新七工具精编版
目錄
第1章何謂ＱＣ七工具
1.1前言---------------------------------------------------------P.04
1.2注意事項-----------------------------------------------------P.04
1.3ＱＣ七工具
1.3.1柏拉圖------------------------------------------------------P.05
1.3.2特性要因圖------------------------------------------------P.07
1.3.3檢核表-------------------------------------------------------P.11
1.3.4層別法-------------------------------------------------------P.14
1.3.5直方圖-------------------------------------------------------P.16
1.3.6管制圖------------------------------------------------------P.19
1.3.7散佈圖------------------------------------------------------P.21
1.4實例------------------------------------------------------------P.24
第2章ＱＣ新七工具
2.1ＱＣ新七工具的來源----------------------------------------P.29
2.2語言資料-------------------------------------------------------P.29
2.3ＱＣ新七工具的特性-----------------------------------------P.30
2.4ＱＣ新七工具介紹
2.4.1關連圖法----------------------------------------------------P.32
2.4.2ＫＪ法--------------------------------------------------------P.35
2.4.3系統圖法-----------------------------------------------------P.40
2.4.4矩陣圖法-----------------------------------------------------P.44
2.4.5矩陣數據解析法--------------------------------------------P.46
2.4.6ＰＤＰＣ法--------------------------------------------------P.47
2.4.7箭頭圖法-----------------------------------------------------P.50
2.5實例-------------------------------------------------------------P.53
第3章新舊ＱＣ七工具的差異性
3.1新舊ＱＣ七工具的關連性-----------------------------------P.56
3.2一些品管手法的比較-----------------------------------------P.60
參考資料------------------------------------------------------P.61
第1章何謂ＱＣ七工具
1.1前言
組織機構使用許多的ＱＣ工具來進行問題的解決與製程改進。
而目前企業中，使用最多的七個工具，我們稱之為七個基本品質工具。
1.2注意事項
『QC七工具』是解決品質問題、發掘問題、解析問題的利器
運用『QC七工具』時應注意下列關鍵事項：
1.應常具有問題意識並養成思考與發掘問題的習慣
2.在自身工作中隨時留意問題並找出其解決對策
3.分層別類將事物發生異常原因彙整出來
4.以團隊方式進行並同時找出問題點加以改善
5.改善後設維持並加以標準化
1.3ＱＣ七工具
1.3.1柏拉圖
意義：
計算出不良原因、不良狀況、不良發生位置顧客抱怨種類等項目所佔之比例而按照大小順序排列，再加上累積值的圖形來分析不良因素先將關鍵因素予以解決再逐次解決次因素來降低品管上的不良率。
功用與注意事項：
1、『利用不同的衡量標準』如次數、成本等來確認最重要的問題，對重要問題先下手改善對整個改良助益最大。
2、『不同類別的數據』要個別進行分析。
3、『製程中的改善』應利用柏拉圖做改善前後比較，這樣對於改善前後狀況的差異就可清楚看出改善的成效。
4、『不良因素太多』不易找出真正要因，應再細分別類找出真正要因。
分析要領：
1、利用柏拉圖累積曲線可以把握原因的重要處若除去兩個或三個原因能使全體70%以上的問題解決就先從這些原因做重點改善。
2、著手改善第一順位的不良項目若情報顯示並非部門本身能解決或未符合經濟效應的項目就應從第二順位著手改善分析。
3、圖中各項目之分配比例無顯著差異需重新搜集資料由其他觀點作項目別再比較分析。
1.3.2特性要因圖
意義：
設定待分析主題，由多人找出此主題的各項發生原因，然後再從發生原因中找一要因設定為次主題，縮小討論之範圍，再次討論分析出其要因，如此一層一層的分析下去直到該事物之因果關係完全掌握為止。
用途：
1、改善分析用：
配合柏拉圖分析並研究改善對策。
2、品質管理用：
製程異常、發生不良品、客戶抱怨時，作為尋找原因。
3、制定標準用：
當特性要因圖分析徹底時，可究其原因或對策確實設定標準。
4、實施品管教育用：
可用特性要因圖整理問題，可增進剖析能力，亦可作為新進員工的教育或工作說明時用。
注意事項：
1、集合大家智慧共同完成
2、小組需經常檢討改善
3、以事實為依據
4、問題特性以書面說明『什麼？
為什麼？
』較易激發聯想
5、有因果關係的要因歸納在「小骨」「細骨」內，若無則不歸類。
6、收集多人意見並對過去資料多加利用
7、將所有要因找出來並描述具體化
8、對原因徹底加以深入分析並在重要要因上做記號
繪製與實施
1.確定問題點－特性要因圖在未繪製之前，應先將不良率、顧客的抱怨、產品尺寸不符、外觀不良等有關品質方面的問題，或安全程度、效率的提高、觀念的提昇等期望方面的問題，加以確定。
2.召集相關人員－必須使有關的人員都能參加，一方面集思廣益，另一方面也有再教育的效果，以期能把關鍵因素順利找出。
3.準備大幅的紙張與彩色筆－先在紙中央畫一條較粗的線，之後在右端畫一個指向右方的箭頭，並於箭頭右側寫上問題點。
4.腦力激盪－由所招集的人員輪流針對問題點，提出影響問題點之要因或解決問題之方案。
發言需簡單扼要，勿批評或質詢別人，並整理各種意見，作成紀錄。
5.討論分析－待大家發言告一段落，再共同討論這些問題點之影響程度，並經大家認可後，將最具影響力的要因圈選出來。
6.特性要因圖之製成－將經討論確定的要因，依其重要程度依序作成骨幹或細枝，應將同一因果關係者歸於同一分枝。
7.貼在工作現場，並追加原因－特性要因圖需貼在工作現場附近，以便於問題發生時，就近集合全員討論，追加過去未注意的要因。
若有不同意見或看法，需進一步蒐集數據作成統計分析，並追蹤其實質效能。
8.重新繪製特性要因圖－當原因追加，或區分重要性之後，應將重要者處理出來，重新製作另一特性要因圖，並加以分析，讓全員了解，以便採取改善措施。
型式：
1、原因追求型：
追求不良的所在進而尋找其原因以特性要因圖來表示原因及結果。
2、對策追求型（魚骨圖反轉）：
找尋問題點應如何防止，目標之效果應如何達成的對策，而以特性要因圖表示期望效果（特性）與對策間的關係。
1.3.3檢核表
意義：
檢核表是將數據或工作的結果以簡單的符號記錄，歸納數據之後，就能判斷工作是否有異常，是一種相當方便的方法。
種類：
1、記錄用檢核表：
收集數據以了解不良個數的分佈狀況；或顯示出不良項目發生的程度。
2、查檢用檢核表：
先列出應檢查的項目，在根據這些項目檢查確認，以判斷良好與否，亦可預防作業之遺落或疏忽的發生。
功用：
1、做為日常管理
2、做為特別調查
3、調查結果的紀錄保存
製作要點：
1、製作符合目的的檢查檢表
2、充分檢討分類項目
3、記號越簡單越好
4、集思廣義避免遺漏
5、以記號整理數據，製成有用的圖表
6、依據查核結果採取改善對策
檢核表的作成
1. 度數分布:
要採取許多計量值的數據,但是等採集完後,再製作度數分布就有二重的手續,象這樣的場合,每個的數據並不重要,一般只要知道分布的形態和規格相符合就可以了,所以在度數分布用紙上先把數值記入,如下表.
No.
級的境界值
級的中心值
檢查值
度數
相對度數%
累積度數
1
3.665~3.695
3.68
1
0.5
1
2
3.695~3.725
3.71
6
3.0
7
3
3.725~3.755
3.74
13
6.5
20
4
3.755~3.785
3.77
20
10.0
40
5
3.785~3.815
3.80
45
22.5
85
6
3.815~3.845
3.83
37
18.5
122
7
3.845~3.875
3.86
43
21.5
165
8
3.875~3.905
3.89
18
9.0
183
9
3.905~3.935
3.92
8
4.0
191
10
3.935~3.965
3.95
9
4.5
200
計量值
200
100
200
這樣測定完後度數分布也就完成了,這也是檢查表的一種.
2. 不良項目別度數分布:
不良項目有各種各樣時,但右不知道從哪裡入手.這時只要把不良狀況分類,並在原因別的檢查用紙上記入不良項目,就形成檢查表,讓員工紀錄檢查結果,如下表.也就得到層別的數據,在解析上、對策上很有用.
不良項目
不良個數
小計
累計
相對不良率%
尺寸不良
25
20
50
外觀不良
15
35
30
構造不良
8
43
16
包裝不良
2
45
4
其他
5
50
10
合計
50
50
100
3. 位置別檢核表:
如製品發生傷痕、裂痕等其他缺點時,只要知道發生的位置,原因追究和選擇對策就容易解決.
4.特性要因圖的檢核表:
把特性要因圖製作成原因和不良項目的檢查表,然後給現場的員工,把檢查的結果記入在原因和不良項目欄.根據所得的結果就知道原因在哪裡?
實施步驟
1.招集所有相關人員，運用腦力激盪法製作特性要因圖以列出要因項目。
2.將所列出的要因項目層別後，並填入檢核表中。
3.操作人員運用簡單的記號將檢核結果紀錄於表中。
4.利用所得之資料，整理分析，以便了解管制情況或採取必要措施。
1.3.4層別法
意義：
將原料、機器或操作人員等分別收集數據以找出期間差異而針對差異加以改善的方法。
並且是將多種多樣的資料,因應目的的需要分類成不同的「類別」.從各類別中選取數據（data）,且分類,並進行解析.
作法：
1、先明確層別的目的
2、決定層別項目
3、收集數據
4、解析數據與追究原因
注意事項：
1、數據性質分類要清楚記下來
2、用各種項目試作層別
3、層別後所得的資訊與對策要連結
例:
XX公司注塑機系三班輪班,前週所生產的產品均為同一產品,結果為
班別
項目
A
B
C
產量（個）
10000
10500
9800
不良率（%）
0.3
0.4
0.2
以班別來分類,並加以統計,就可得知各班的產量及不良率狀況,以這些數據來實施那些改良措施.
層別法的應用：
主要是一種系統概念,即在於要想把相當複雜的資料進行處理,就得懂得如何把這些資料加以有目的的分類及統計.
1.3.5直方圖
意義：
收集很多數據，劃分數據、組界，計算各組間內出現次數並製作次數分配表，繪成直方圖藉以調查了解數據的中心值、變異情況及群體分配狀況。
特點：
1、圖比表及數據更易判斷了解
2、對數據群體的分配情形與範圍一目了然
3、顯示製程能力群體分配與規格比較，可用來判斷製程能力的高低。
應用：
1、觀察分配情形找出製程異常
2、調查是否偏離規格
3、藉以訂定規格界限
4、亦可用於設計管制圖上之管制界限
5、調查變異或偏差原因
6、計算改善前後的效果
直方圖得形態：
1.常態型
此種型態是最理想的型態，一般說來正常的製程與製品均為此種型態。
2.雙峰型
當直方圖有兩個或兩個以上的山峰的情形時，表示有不同母群體混合再一起時所形成的分配。
例如兩部機器所製出的製品、兩條不同的生產線……等等所生產出的製品混在一起。
若要改善此種情形，應利用層別法，以便及早發現不良的真正原因。
3.峭壁型
當有峭壁型態發生時，往往因為工程能力不足，但為求產品合乎規格，實施全檢，超出某一限值外的數具備刪除所造成。
亦有可能為員工作假資料，發現不良品將其隱藏或丟棄，而造成此種直方圖，對此問題一定要追查出原因以避免繼續損失。
4.離島型
工程中一定有某種異常發生或材料混進不同種類時所形成的分配。
一定要盡一步的找出異常原因，如能將離島部分去除，則可生產出合乎規定的製品。
1.3.6管制圖
意義：
調查製程過去一定時間內的數據，找出其製程因機遇原因而變動的程度。
若標示點在管制界限內，可判定是因機遇原因而引起的變動；若再管制界限外可判定為非機遇原因而產生異常。
基本用途：
1、檢測和監督製程
2、減少製程變異
3、估計產品或製程參數
管制圖得種類：
計量值管制圖：
ａ、平均數－全距管制圖
ｂ、平均數－標準差管制圖
ｃ、中位數－全距管制圖
ｄ、個別值－移動全距管制圖
ｅ、最大值－最小值管制圖
計數值管制圖：
ａ、不良率管制圖
ｂ、不良數管制圖
ｃ、缺點數管制圖
ｄ、單位缺點數管制圖
效用：
1、維持製程穩定防止異常原因再發生
2、配合直方圖可以判斷製程的數據分佈情形與製程能力
3、配合層別法可查出真正影響品質的因素，減少產品品質的變異程度。
4、用於決定製造過程所可能達到的目標或標準
5、張貼於現場可隨時了解品質的變動情形，提前發現製程中的潛伏不良。
1.3.7散佈圖
意義：
成對的兩種數據在方格紙上以點來表示出兩個特性值間相關情形的圖形。
功用：
1、可知兩組數據間是否有相關及相間的程度
2、可能影響的原因層別化繪製成散佈圖可檢討何者影響結果
3、抽樣檢驗中若某品質特性之測試成本高或困難，則可採用與此特性有關係存在的另一個測試成本較低或較容易的特性以降低檢驗成本。
4、檢視是否有離島情形
5、管制圖中，假設同一製品的兩特性間有密切關係時，則可捨去其中一個管制圖，以降低預防成本。
6、兩組數據間假設成直線變化，可利用散佈圖求出直線方程式，以為訂定標準之用。
數據收集要點：
1、目的要明確化
2、確定兩種數據的關係，以便做調查
3、將原因及結果兩種數據以對應方式收集取得
4、數據要記入必要事項，並且最好層別收集，以便追究原因。
散佈圖製作程序如下:
1.收集資料,數據的組數儘量要多（至少50組以上）.
2.找出數據中的最大值与最小值（這時想是異常的數據要除去）.
3.橫軸代表原因（x）,先用最大值確定x軸的分格.
4.縱軸代表結果（y）,先用最大值確定y軸的分格.
5.盡可能把數據層別後才製作散佈圖,或者用色筆來打點層別後的數據
6.把各組數據打點在x,y的座標圖上
散佈圖的形態：
1.正相關
X若增加，Y也會增加；也就是說Y會變化，大部分是因為X。
若能確實對X掌握，也可以管理Y的大部分。
2.負相關
X值增加時，Y值則減少的情形，稱為負相關。
3.無相關
Y的變化與X毫無關係情形稱之無相關。
在正（負）相關及不相關的情形中，必須在調查除了X以外的原因
圖型
r=
r值介於1與-1之間
r=1XY有完全正相關r=-1XY完全負相關
r=0XY完全沒有任何相關性0.80.5
1.4實例
a.故事背景
婆媳不合的，婆婆常常挑剔媳婦的行為，而媳婦不知道婆婆到底會這樣挑剔。
b.要因分析：
c.改善前數據收集與柏拉圖分析：
不良項
不良數
累積不良數
不良率
累積不良率
Ａ
51
51
0.33
0.33
Ｂ
46
97
0.3
0.63
Ｃ
31
128
0.21
不良數
0.84
Ｄ
25
153
0.16
1
合計
153
1
d.改善中數據收集與柏拉圖分析：
不良項
不良數
累積不良數
不良率
累積不良率
Ａ
36
36
0.38
0.38
Ｂ
34
70
0.35
0.73
Ｃ
16
86
0.17
不良數
0.9
Ｄ
10
96
0.1
1
合計
96
1
e.改善後數據收集與柏拉圖分析：
不良項
不良數
累積不良數
不良率
累積不良率
Ａ
10
10
0.33
0.38
Ｂ
8
18
0.27
0.73
Ｃ
7
25
0.23
0.9
Ｄ
5
30
0.17
1
合計
30
1
不良數
收集期間
1月份
2月份
3月份
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
不良數
45
36
41
31
24
30
21
21
9
6
8
7
平均不良數
38.25
24
7.5
柏拉圖的應用：
某部門將上月生產的製品作出統計,總不良數420個,其中不良項目依次為:
排序
不良項目
不良數
（個）
占不良總數
比率（%）
累積比率
（%）
1
變形
210
50
2
破損
84
20
70
3
劃痕
63
15
85
4
尺寸不良
42
10
95
5
其他
21
5
100
合計
420
100
從上圖可以看出,該部門上個月製品不良最大的自變形,占了50%,前3項的總和超過80%以上,進行處理控制時要以前3項為重點改善的項目.
第2章什麼是ＱＣ新七工具
2.1ＱＣ新七工具的來源
日本科學技術連盟於1972年成立「ＱＣ方法開發委員會」進行各種方法的探索與研究。
經過多年的現象實際調查以及多次試行體驗，於1977年終於整理出「品質管理七個新工具」，以別於舊的品質管理七個工具。
2.2品管新七工具的特性
是整理語言資料的手法
管理、幕僚人員在所面臨的問題中，常有不少只是語言資料，很難量化，所以，如果能將複雜的現象用圖形來整理，將可使潛在的問題表面化，可作為決策的參考。
是能有效解決零亂問題的手法
管理者遭遇零亂繁雜問題的機會相當多，想從零亂中理出一個頭緒或可行方案時，須靠品管新七手法。
因為新七手法能夠將繁雜的問題利用可行手法，將問題發掘出來，並利用新七手法作有系統的分析。
是能充實計畫內容，減少遺漏、疏忽的手法
能解決問題時，計畫階段相當重要，如果在計畫階段能夠花更多的時間，就可減少實施之後的遺漏、疏忽現象，亦即減少重做、修整。
由於品管新七手法是包含過去問題點在內的語言資料整理手法，因此，有助於充實計畫的內容。
使相關人員能夠暸解且協力推行的手法
管理工作的推動，需要各部門協力合作，因此要集結眾人的腦力，大家相互提出構想、智慧，同時在討論問題解決方案的過程中，不但貢獻出自己的知識，而同時也享有其他人的創意。
是淋漓盡致表達過程的手法
管理活動很強調將實際狀況呈現出來，大家認為『過程的評價比結果更為重要』，而品管新七手法正可符合這個要求，能將推行的過程，生動且淋漓盡致的表現出來。
2.3語言資料
新ＱＣ七大手法的特徵在於透過語言媒體，把用數據資料難表達的要因，以語言資料的模式，做多元化的檢討、評價。
我們平常用語言來謀求意思的溝通，可是對談者雙方彼此的意象未必能夠取得一致；就各個語言來看，每一個人都會以不同的印象來定義。
因此，要把語言當作資料處理時，充分的考慮和注意是必要的。
新ＱＣ七大手法是整理語言資料的工具，也是解決問題的手法，更是充實團隊計畫的手法，將全體成員的發言內容當作資料處理，不但提高看法、想法，同時也可說是構想創新活動的泉源。
一方面致力於這種語言資料可靠度的提高，一方面對採取新ＱＣ七大手法所抱持的態度也不容忽視。
三種語言資料
（1）事實資料：
將是事實據實陳述。
（2）意見資料：
已事實做基礎，表達自己的判斷和看法。
（3）創見資料：
基於已知事實，表達新的創意或預測。
5Ｗ1Ｈ
手法
問題的形式
Ｗhat
ＫＪ法
確認問題是什麼﹖問題點在那裡的時候。
Why
關係圖
為什麼會這樣﹖為什麼要那樣﹖在尋找相互關係及原因。
How
系統圖
如何做﹖為達什麼目的，怎樣做﹖有系統地查明對策與要因時
Which
Where
Who
矩陣圖
決定有觀查檢表對象評價具體方案，改善方案的優先次序時。
When
箭頭圖
隨著時間的經過，整理事物、發掘更有效的方法時。
2.4品質管
升级会员 