管理学ω.docx
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管理学ω
2012-2013
（1）管理学原理复习要点
第一章绪论
管理的涵义、职能、效率与效能、管理的二重性、管理的科学性与艺术性、管理者的层次、管理者的角色理论及内容、管理者的技能、管理者的层次与技能的关系
第二章管理思想的演进
亚当斯密及其分工理论；古典管理理论（泰罗、法约尔）、泰罗代表作及其科学管理的贡献、法约尔的代表作及其贡献、泰罗和法约尔的异同；
行为科学学派，人际关系学说的创始人梅奥、霍桑试验的阶段及结论（即梅奥的贡献）；
马斯洛需要层次理论；赫茨伯格的双因素理论，激励因素和保健因素的内容，内激？
外激？
需要层次理论和双因素理论的关系？
麦格雷戈的代表作及其双因素理论假设内容及对应的管理方式；
巴纳德代表作及其主要贡献（结论）
管理理论丛林的提出者，两次各总结出几个学派？
学习型组织的提出者，内容，关系，哪个是基础？
第三章组织环境和组织文化
组织环境的内容（一般、特殊各有哪些内容）、
组织文化的概念、特征、内容
社会责任、社会义务和社会响应、社会责任的具体表现
几种道德观
环境的研究方法：
SWOT、PEST、Porter
第四章计划
计划的概念、内容
计划与决策的区别和联系
计划的类型
计划的编制过程
网络图的画法、路径和关键路径的确定
第五章决策
决策的概念、原则、类型
确定型决策、风险型决策、非确定型决策的概念
群体决策方法：
头脑风暴、名义小组技术、德尔菲技术
确定活动方向的决策方法：
波士顿、政策指导矩阵
确定型决策、风险型决策、非确定型决策的方法：
盈亏平衡分析方法、决策树、小中取大、大中取大、后悔值法
第六章组织设计
组织的概念
组织层级和管理幅度的概念、关系
职权的形式
集权与分权概念、优缺点；分权程度的标志
正式组织和非正式组织的概念、如何处理二者的关系？
直线和参谋的关系
组织设计的步骤、结果和原则
组织部门化：
职能部门化的适用范围、产品部门化和地域部门化；矩阵型组织结构的特征、优缺点和使用范围
第七章人力资源
管理人员招聘的来源，内外部招聘的优缺点、人员配备的原则
第八章领导
领导的概念、权力（影响力）、管理方格理论、权变理论；
激励概念、方式
激励的内容理论（需要层次、双因素）
过程理论（公平、期望、强化）：
公平理论的基本观点、比较过程和类型、结果、应用，对管理的启示；期望理论的核心内容、公式、期望和效价的概念、M、V、E的关系（什么时候能被激励）；正强化和负强化的概念.沟通的类型
第九章控制
控制的概念；
控制的类型（预先、现场、反馈）
控制的过程：
制定标准、衡量实际绩效、鉴定偏差以采取措施
控制的原则：
适时、适度、客观、弹性
第一章绪论
管理的含义：
管理就是在特定的环境下的社会组织中的管理者，通过计划、组织、领导、控制等职能的发挥来有效地协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现预期组织目标的活动过程。
管理的职能：
计划——规定了方向和任务—对组织未来活动进行的一种预先筹划
组织——规定了任务由谁去完成，谁向谁报告—为执行计划形成并维持合理的分工协作关系
领导——调动积极性、创造性—指挥、影响和激励组织成员努力工作
控制——保证目标和任务的实现—确立目标、衡量绩效、纠正计划执行中的偏差
效率＝实际产出（OUTPUT）/实际投入（INPUT）＝把事情做对（Dothethingright）
效能＝实际产出（OUTPUT）/计划产出（Objective）＝做正确的事情（Dotherightthing）
管理二重性原理：
管理既有自然属性，又有社会属性。
自然属性：
同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。
社会属性：
同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。
管理的科学性——客观规律性，反对经验论
管理的艺术性——实践性，反对模式论
管理者的层次：
高层管理者—决策性工作—负责制定企业的现行政策，计划未来的发展方向
中层管理者—执行性工作—执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作。
基层管理者（督导人员）—作业性工作—只限于督导操作人员的工作，不指挥其他管理人员。
管理者的角色：
明茨伯格Mintzberg经理角色学派
（1）人际关系：
1.挂名首脑—象征性的首脑，履行例行义务—迎接来访者，签署文件
2.领导者—负责激励下属、人员配备、培训和交往的职能—从事所有的有下级参与的活动3.联络者—外部接触—发感谢信，从事其他有外部人员参与的活动
（2）信息传递：
4.监听者—寻求和获取各种特定信息，作为组织内部和外部信息的神经中枢—阅读期刊和报告，保持私人接触。
5.传播者—把信息传递给组织的其他成员—举行信息交流会
6.发言人—向外界发布有关信息—向媒体发布信息
（3）决策制定
7.企业家—制定、监督方案—制定战略，开发新项目
8.干扰对付者—处理意外事故—检查陷入危机的时期
9.资源分配者—分配组织的各种资源—调度、询问、授权
10谈判者—谈判中作为组织代表—进行合同谈判
管理者的技能：
技术技能：
指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力—专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度。
人际技能：
指管理者处理人事关系的技能—观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等
决策技能：
指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力—对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。
其核心是一种观察力和思维力
管理者的层次与技能的关系：
从基层管理到高层管理工作中，技术技能在逐渐减弱决策技能在逐渐增加，而人际技能却变化不大。
有效的管理者（最有成绩的管理者）=成功的管理者（组织中提升最快的管理者）
第二章管理思想的演进
亚当·斯密（英国）—分工理论的创始者。
P50代表作《国民财富的性质和原因的研究》于1776年出版,简称《国富论》。
十分强调分工的利益。
他认为分工可以提高劳动生产率，增加国家的财富。
原因是：
（1）分工可以使工人重复完成单项工作，从而提高劳动的熟练程度，提高劳动效率；
（2）分工可以减少由于变换工作而损失的时间
（3）分工可以使劳动简化，劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，利于创新工具和改进设备。
泰罗（美国）—代表作《科学管理原理》（科学管理之父）
管理理论要点：
科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理；实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。
贡献：
讲科学引进管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法，是管理理论的创新，也为管理实践开创了新局面；提高了生产效率，推动了生产发展，适应了资本主义经济发展的需要；管理职能与执行职能分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础。
局限性：
把人看做纯粹的“经济人“忽略了员工感情、态度等因素。
法约尔（法国）—代表作《工业管理与一般管理》—一般管理理论之父。
认为管理具有普适性
六个方面的职能：
1.技术职能2.经营职能3.财务职能4.安全职能5.会计职能6.管理职能
管理的五大职能：
1.计划2.组织3.指挥4.协调5.控制
十四条原则：
1.劳动分工原则2.纪律原则3.权利与责任对等原则4.统一命令原则5.统一指挥原则6.个人利益服从整体利益原则7.员工报酬原则8.权力集中于分散原则9.等级链原则10.秩序原则11.公平原则12.人员稳定原则13.首创精神原则14.团队精神原则
泰国VS法约尔：
相同点：
1.都长期任职于重工业部门，在集中研究管理理论之前，都因技术研究和实验而出名。
2.都被当成对于组织管理采取机械方法的代表3.都出生在相当富裕的家庭，而且都受过工程师教育。
（泰罗机械工程师，法约尔矿业工程师）
不同点：
1.出生环境不同，法约尔传统环境，泰罗美国开放式文化环境，从最底层做起
2.法约尔没有遭到有组织的工人敌视，开始就当上了副经理并参与到管理人员的行列中，从经理的观点创立她的一般管理体系，然后将其应用于下一层的组织机构。
泰罗开始是一名工人，首先在工厂实施他的方法，然后从中归纳出一般性的结论。
3.法约尔主要关注上级指令的有效性和指令如何影响整体组织功能。
泰罗主要关注劳动生产率和个人任务。
4.法约尔在世时间很长，在体系完善后才发表，并没有引起强烈的争论，他的理论比泰罗更有说服力，更容易被接受。
泰罗去世的早，他的体系收到了争议
行为科学学派：
行为科学认为“人”不单是“经济人”，还是“社会人”，即影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪
梅奥（原籍澳大利亚的美国行为科学家）他与罗特利斯伯格通过霍桑试验，提出了著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路—人际关系学说创始人—行为科学的奠基人。
“霍桑试验”的阶段：
1.照明阶段2.继电器实验阶段（福利实验）3.大规模访问交谈阶段（访谈阶段）4.接线板接线工作室实验阶段
霍桑实验的结论：
1.企业的职工是“社会人”2.满足工人的社会欲望，提高工作的士气，是提高生产效率的关键3.企业中实际存在一种“非正式组织”4.企业应该采用新型的领导方法。
马斯洛的需要层次理论：
有两个论点：
1.人的需求取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为，已得到满足的需要不能起激励作用。
2.人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。
需要的五个层次：
1.生理的需要—衣食住行等2.安全的需要—工作、财产、安全等3.感情和归属的需要—爱戴、友谊、归属、爱情等4.尊重的需要—地位、受人尊敬、威望等5.自我实现的需要（社交需要）—最高一级的需要—尽力发挥自己的才能，作出力所能及的最大成就。
赫茨伯格——双因素理论创始人。
1959《工作与激励》正式提出了双因素理论。
1.保健因素（外激）：
当它低于一定水平时，会引起职工的不满；当它得到改善时，职工的不满就会消除。
但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。
保健因素可以归为十项：
1监督2与上级的关系3与同事的关系4与下级的关系5工资6工作安全7个人生活8工作条件9地位10企业的政策与行政管理
2.激励因素（内激）：
这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。
归纳起来有六种：
1工作上的成就感2收到重视3提升4工作本身的性质5个人发展的可能性6责任
双因素理论与需要层次理论的关系：
马斯洛的高层需要即赫茨伯格的主要激励因素，而为了维持生活所必须满足的低层需要则相当于保健因素。
赫茨伯格对需要层次理论作了补充。
他划分了激励因素和保健因素的界限，分析出各种激励因素主要来自工作本身，这就为激励工作指出了方向。
麦格雷戈—代表作是《企业的人性方面》—首次提出了X、Y理论（XY理论的创始人）
X理论：
员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；员工不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标
X-理论对应的管理方式：
1．管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。
2．管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。
3．强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工资定额、技术规程等。
4．应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。
由此可见，此种管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。
Y理论：
员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力
Y-理论对应的管理方式：
1．管理职能的重点。
在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。
此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助。
2．激励方式。
根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。
3．在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。
X理论：
独裁式-监督式，Y理论：
参与式-社团式。
巴纳德（美国）—代表作1938年《经理人员的职能》—现代管理理论之父
巴纳德的组织管理理论有三个主要内容：
一、组织是一个合作的系统：
组织管理者的3个主要职能：
1、建立并维持组织内的信息传递2、促使组织中每个人都能做出重要的贡献3、阐明并确定本组织的目标
二、组织存在需要三个条件：
1,明确的目标2.协作的意愿3.良好的沟通
三、正式组织和非正式组织：
正式组织---是由两个或两个以上个人的有意识的协调行为所构成的系统；非正式组织---是指人们在共同的工作和活动过程中，由于相互接触而无意识地形成的带有体系化、类型化特征的多种心理因素体系。
正式组织包含共同目标、协作意愿、信息沟通三个基本要素。
非正式组织侧重于研究组织中的人性方面和人际关系的领域，从而使组织理论研究由侧重机构和制度，转向侧重人性和意识，从而深化了组织理论的内容。
哈罗德·孔茨（美国）（提出管理理论丛林）1960s出版著作：
《走向统一的管理理论》总结出了管理理论的六大学派：
（1）管理过程学派
（2）行为科学学派（3）经验主义学派（4）社会系统学派（5）决策理论学派（6）管理科学学派
1980s出版著作《再论管理理论丛林》
1）经验或案例学派2）人际关系学派3）群体行为学派4）合作社会系统学派5）社会技术系统学派6）决策理论学派7）系统学派8）数学或“管理科学”学派9）权变管理学派（权宜或应变学派）10）管理角色学派（管理者工作学派）11）经营管理学派（管理过程学派）
彼得·圣吉—《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》—“学习型组织之父”
提出了学习型组织的五项修炼，并认为这五项修炼是学习型组织的技能。
1自我超越（是五项修炼的基础）2改善心智模式3建立共同愿景4团队学习5系统思考（将前四项修炼融合为一个理论与实践的统一体）
第三章组织环境和组织文化
组织环境：
指一切存在于组织内、外并对组织有现实和潜在影响力的因素。
总的来说，组织环境可分为内部环境和外部环境两大部分。
组织的内部环境：
主要是指组织的内部文化，它由组织内部所共享的价值观、规章制度的规范条例、风格特征等内容构成。
组织的外部环境：
是指存在于组织之外，对组织产生影响的所有因素。
它包括两个不同层次的环境领域：
一般环境和任务环境（特殊环境）
一般环境：
1经济因素2技术因素3社会文化因素4政治法律因素5国际因素
任务环境（特殊环境）：
1供应商2顾客3竞争者4有关政府部门和社会组织
组织文化的概念：
是组织在所处的社会和商业环境中形成的，为全体员工所接受和认同的对组织的性质、准则、风格和特征等的共同认识。
组织文化的本质特征：
1形式的文化性2内容的综合性3功能的整合性4形成的自觉性5目的的实践性
组织文化的内容（显性、隐性）
组织文化的显性内容：
是指那些以精神的物化产品和精神行为为表示形式的，通过直观的视听器官能感受到的，又符合组织文化实质的内容。
（组织标志、工作环境）
组织文化的隐形内容：
是组织文化的根本，是最重要的组成部分，直接表现为精神活动，直接具有文化的特质。
（组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神）
社会责任---是指组织在追逐自身利益的同时，对社会所需承担的相应责任---维护并提高整个社会的福利水平。
它是指组织所应尽的一种实现社会长远目标的义务，这种义务与法律和经济效益的要求无关，但与组织的道德伦理观有密切联系。
（如捐助希望工程）
社会义务：
是组织参与社会的基础。
当一个组织符合了其经济和法律责任时，就意味着该组织已实现了它的社会义务。
社会义务的履行仅代表着组织达到了在经济和法律上的最低要求（如按章纳税）。
因此，社会义务是三者中最基础的一个方面，社会责任与社会响应的实现都是以社会义务的完成为前提条件的。
社会响应：
是指一个组织适应社会变化的能力。
与社会责任相比，社会响应更注重运用各种手段和途径去实现其中、短期的利益。
（如捐献救灾物资、款项等）。
而社会责任考虑更多的则是一种道德规则，强调义务的实现和一种长期利益的获得。
社会责任的具体表现：
1企业对环境的责任2企业对员工的责任3企业对顾客的责任
4企业对竞争对手的责任5企业对投资者的责任6企业对所在社区的责任
几种道德观：
1功利主义道德观2权利至上道德观3公平公正道德观4社会契约道德观5推己及人道德观
SWOT分析：
外部环境分析,主要目的是找出经营环境可能存在的机会（opportunities）和威胁（threats）;分析企业本身的內部环境,就是要发掘企业具备的优势（strengths）和找出劣势（weaknesses）;內部环境和外部环境并不是孤立的,因而要进行综合分析,一般简称为SWOT分析。
PEST分析：
是营销战略外部环境分析的基本工具。
PEST分析仅仅是提供了一个营销分析的框架，远不够完善，大量的指标须具体到环境中去才有意义，公司可根据自身的环境发掘，但PEST框架的提出和应用对于公司营销战略的制定意义重大。
第四章计划
计划的概念：
名词：
用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
（如国家的“十二五”计划、“863”计划；企业的生产计划、员工培训计划，学校的教学计划等）
动词：
是对有关将来活动做出决策所进行的周密思考和准备工作。
它包括限定组织的目标，为实现这些目标制定总体战略，并提出一系列派生计划，以综合和协调各项活动。
是对组织在未来一段时间内的目标和目标实现途径的筹划与行动安排。
计划工作的任务和内容：
What——做什么？
目标与内容。
Why——为什么做？
原因。
Who——谁去做？
人员。
When——何时做？
时间。
Where——何地做？
地点。
How——怎样做？
方式、手段。
Howmuch——有多少支持？
资源。
计划与决策
区别：
决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内任务和行动的具体安排。
联系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
实际工作中，决策与计划是相互渗透的。
决策时对决策方案的分析与评价基于方案计划，计划细化决策内容；计划检查与修订决策，决策可否落实。
计划的类型：
1.长期计划和短期计划2业务计划、财务计划和人事计划3战略性计划、战术性计划4具体性计划、指导性计划5程序性计划、非程序性计划6有指令性计划和指导性计划
计划的编制过程：
1确定目标2认清现在3研究过去4预测并有效确定计划的重要前提条件5拟定和选择可行的行动计划6制定主要计划7制定派生计划8制定预算，用预算使计划数字化
网络图的画法、路径和关键路径的确定（看书）
第五章决策
决策的概念:
指组织或个人识别机会与问题，为达到一定的目的，从两个以上的备选方案中，依据一定的准则分析判断并选择出一个方案，以解决问题或利用机会的过程。
这一概念包括以下两层含义：
第一，决策是一种自觉的有目标的活动。
决策总是为了解决某个问题，达到某种目的而采取的行动。
第二，决策必然伴随着某种行动，是决策者与外部环境、内部条件进行某种交互作用的过程。
决策的原则：
满意原则
决策的类型：
1长期决策与短期决策2战略决策、战术决策与业务决策3个人决策与群体决策4初始决策与追踪决策5程序性决策与非程序性决策6确定性决策、风险性决策与不确定型决策
确定型决策---是在稳定（可控）条件下进行的决策，是指决策者确知自然状态的发生，每一方案只有一个确定的结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的直接比较。
风险型决策---也称随机决策，即决策方案处在风险状态下，而且各方案潜在的收益和风险与估测的概率相关。
这类决策的关键在于衡量各备选方案成败的可能性（概率），权衡各自的利弊，做出择优选择。
非确定型决策---是在不确定条件下进行的决策，决策者不清楚所有的备选择方案有哪些，以及与其相关的风险和可能的后果。
这种不确定性源于现代组织及其环境的复杂性和动态性。
群体决策方法：
1头脑风暴、2名义小组技术、3德尔菲技术
1.头脑风暴法：
原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。
奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。
程序：
1.确定议题，2.会前准备，3.确定人选，4.明确分工，5.规定纪律，6.掌握时间
原则：
（1）不许批评：
对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内
（2）畅所欲言：
鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好
（3）多多益善：
建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来
（4）允许补充：
可以补充和完善已有的建议使它更有说服力
2．名义小组技术是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。
象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。
（1）通知开会地点与时间，但不告知议题。
（2）宣布议题，一般每次只议一个题目，<两小时。
（3）主持发纸笔，全体进行“沉默准备”。
（4）到时间后，每人依次宣读自己的意见,记录。
（5）大家提出问题，由原提议者解释澄清。
（6）每人将各备选方案排序。
（7）记录员统计，写黑板上，获票最多者即为群体决策结果。
3.德尔菲技术：
（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。
（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。
（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。
如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。
（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
确定活动方向的决策方法：
1经营业务组合分析法（波士顿矩阵法）—主要用于公司层战略分析2政策指导矩阵法—主要用于公司层战略分析
3．SWOT分析法—主要用于事业层战略分析
1.波士顿矩阵分析法：
a.基本思路：
前提：
企业目标是追求增长和利润
企业应该根据每个经营单位的市场情况确定其活动方向及其组合。
b.两种标准：
市场增长率和相对市场占有率
①业务（市场）增长率是指整个同类产品在某一市场
的需求增长情况。
反映业务所属市场的吸引力，决定着市场占有率的扩大投资机会的大小。
②相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值，决定获取现金的能力与速度。
波士顿矩阵分析步骤：
①划分经营单位；②计算业务（市场）增长率和相对地位（市场占有率）③计算各经营单位的相对规模；④绘制组合图；
⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
2政策指导矩阵（九象限法）：
a.基本思路：
用特制的矩阵来指导决策，特别是确定
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