特大型项目后期施工总承包管理经验交流.docx

特大型项目后期施工总承包管理经验交流.docx

《特大型项目后期施工总承包管理经验交流.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《特大型项目后期施工总承包管理经验交流.docx（31页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

特大型项目后期施工总承包管理经验交流

特大型项目后期施工总承包管理经验交流

（2020年度）

一、工程概况

本项目位于本市本区，为全国9个特大中心的“收官之作”，是本省“十一五”期间建设的重大项目，也是本加快城市化改造、实施“决战东部”战略的核心项目。

本标段从功能上分为四大部分，即高速部分、站房工程，东标段B部分，市政配套设施部分；涉及总投资300多亿，我局在2020年、11年、12年先后3次与本工程业主签订施工总承包合同，即标段A市政配套：

12亿、标段B地铁盾构区工程：

4亿元、标段B及市政配套工程：

14亿元，累计自完合同额突破3亿元，为工程局当时签订自完合同额最大工程。

其中：

标段A市政配套工程，包含37万平米标段A房建主体、五条城市主干道两座站房高架、两条城市隧道、两条城市河道、一座城市桥梁工程及若干站内市政支路。

标段B及市政配套工程包含45万平米标段B房建主体工程、五条城市主干道，三座站房高架，两条城市隧道及若干站内市政支路。

（一）、工程特点—社会影响

作为全国已规划建设的九大最后、最大的工程，本将成为沪、宁、杭、甬、长沙五大城市中心点，并融入全国高速网络。

同时本政府以此为契机，配套打造83万平米的东标段B城市综合体，结合地铁1、4号线、11条公交线路、长短途客运中心、旅游集散中心，京杭运河，誓将本标段建设成本新地标，实现本“新城”战略的完美开端。

（二）、工程概况—专业范围

1、本标段涵盖土木工程中、房建、市政三大专业领域；

2、设计环保、隧道、高架、城市道路、河道、倒虹工程等基础设施领域内五大工程；

3、标段A综合体包含了拆迁、场平、桩基、深基坑、地下地上结构、给排水，通风空调、电气智能化、大型设备安装、呼吸式幕墙、各类电梯、室内精装饰，综合绿化及房建类各分部工程；

4、跌路广场、站房、市政、地铁之间不同工点、不同标段以及同标段、同工点、不同专业工程互相制约互相干扰，给整体施工和管理尤其是结合部施工组织增加了极大难度。

CD区深基坑施工高架匝道施工

景观绿化市政道路

隧道施工河道施工

施工地铁施工

站房施工

（三）、工期要求

1、标段A合同工期要求为1080天，于2020年11月进场，但是后门关紧，要求于2020年11月全面建成；

2、前期桩基独立分包单位施工拖延工期80天；

3、A区场地拆迁延误工期500天；

4、设备招标时间、专业分包进场时间及专业图纸提供时间大面积延后，于2020年10月方正式启动部分专业分包进场施工；

5、边设计、边施工、边修改充斥本工程全过程；

6、提前半年通车运行成为政府对社会的承诺，直接导致工序工点的改变和调整。

（四）、经验学习

因本工程为我局承接第二个特大型交通工程，项目在前期策划过程中，充分借鉴我局施工本火车站经验，但因完成体量远远超出以往类似工程，本项目在资源配备、工期组织、各专业协调配合等很多方面的难度超出以往。

本站

本标段

工程体量

35万平米

81万平米

工期要求

24个月

36月（需提前半年交付）

工程造价

自完24.38亿

自完32亿

涵盖专业

环保、场平、深基坑、桥梁、线下附属工程和钢结构、屋面、幕墙、装饰、电梯、给排水、通风空调、电气、智能建筑以及运营生产设备安装等专业。

、房建、市政两大专业领域，涉及环保、场平、深基坑、高架桥梁、市政干道、下穿隧道、景观河道等附属工程及钢结构、屋面、幕墙、装饰、电梯、给排水、通风空调、电气、智能建筑以及运营生产设备安装等专业

（五）、精彩开局

项目于2020年3月完成地铁盾构穿越区域，25000㎡底板施工，克服如下困难：

1、中标前期社会舆论不利，业主压力大；

2、城市综合整治，土方运输困难；

3、2020年底、11年初本经历20以来的特大暴雪；

4、城市拥堵，混凝土供应困难（通过现场建站解决）。

为标段A乃至标段B的最终顺利承接奠定了良好的基础。

（六）、实施过程

1、标段A单层建筑面积8万m2，标段B单层建筑面积12万m2，基坑超大、超深，涉及地铁、站房、，工点繁杂，工序过程控制严格，工况隐患大；

2、我们采用中间插入，形成A、B、C、三个现场管理分区，各分区内独立组织流水，形成交叉检查，互相学习的管理体系

（七）、现阶段工程形象

目前本标段东标段B项目各工作，在总包的有效组织及协调下，正全面有序的进行。

1.现已完成了标段A所有主体结构工程

2.完成5.30开通区域停车库装修、机电工程

3.完成东标段B周边高架匝道及市政道路工程

X路施工B路施工

QE匝道结构施工

4.完成标段A公共区域精装及外立面幕墙工程

B区室内装饰施工CD区幕墙施工

5.完成标段A屋面、广场铺装绿化工程

6.标段B结构工程稳步推进

截止目前，项目实际发生工期928日历天

累计自完产值：

20亿元

分包产值：

10亿元

项目人均完成产值：

2000万元

实现扭亏：

7000万元

目前盈利：

1.2亿元

创造现金流：

1亿元

二、项目总包管理

（一）、管理难点

本标段为本省“十一五”期间重点交通工程，做为将来本新城新地标，社会关注度极高，工期压力极大；政府工程、民生工程，注定从一开始被列为省市发改委、财政、审计、建委管理重点工程，其重中之重是总包管理阶段要做到井然有序，忙而不乱，管控到位，缜密推进，本工程总包管理难点体现为如下几点：

1.本为建筑大省、竞争激烈、低价中标、指定分包同总包一样，亏损风险高，但大局意识差；

2.民营企业管理体系薄弱、管理岗位配备不足；

3.大平面、大空间，给标准化管理带来挑战；

4.标段划分杂乱、工点数量多，特别是地铁、、站房、广场结合部施工协调力度薄弱；

5.合同约定总包服务费率低、内容多，亏损风险高；

6.主体与周边市政同时实施，导致多次搬场，安全文明施工协调难度大。

（二）、管理理念

理念就思路、思路决定出路，我们在开工伊始，即牢记总包管理和协调的重任，集体学习和总结华东公司及总包管理经验，提出以服务为宗旨、合同为依据、计划为主导、制度为准绳，体现超前预见的筹划能力、努力统一各方的合作意识，准确定位、承担责任，全面履行总承包“服务、协调、配合、管理”的职责，体现如下：

1.建立管理体系和网络，及时调整管理机构；

2.以总计划为主线，月计划及专项计划为考核目标，衍生各项资源组织计划；

3.注重设计协调、体现配合和服务意识；

4.倡导优质服务、力求强势管理，保证各项资源集中有序；

5.做到系统服务，共同寻找风险控制和转移办法，实现共赢；

（三）、管理制度—体系的建立

从开工至2020年5月，项目结构施工进入高峰，业主各专业分包陆续启动招标，项目即在原有管理架构基础上，着手准备总包管理部，赋予其：

1.设计服务

2.平面管理

3.生产进度协调

4.日常资料流转

四大职责及任务，同时要求技术部、商务部、质量安全部、综合管理部增加相应总包管理工作协调职能。

同时，要求各分包单位健全其自身管理体系，明确其各方面责任人员，接受总包管理部统一协调管理，全面对接总包各职能部门，迅速融入总包管理体系。

（四）、计划管理

计划管理方面：

项目在总包管理开始阶段即根据关门工期，制定详细总包管理计划，统一工期目标，提交监理、业主审核通过；并以此作为工期总控制目标，要求各专业分包制定各专业范围内

1.图纸深化计划

2.工作面移交计划

总进度计划报审

3.劳动力投入计划

分包进度计划审批

4.材料报审计划

材料进场计划

（五）、进度管理

建立工期考核制度，签订工期节点责任状，成立专项工期稽核小组，严格按总包进度计划进行考核，（按日预警、按月考核）并分专业分单位进行预警，总结，确保各单位现场工作有序进行，劳务力合理安排。

每周召开总包进度协调会议，在会议过程中协调各类工期问题，动态调整节点目标及落实责任单位。

总包协调会

（六）、倡导优质服务、力求强势管理

为达到总包强势管理效果、具体落实优质服务理念，项目自开工以来，便根据现场实际情况，及其他工程总承包管理经验，结合合同条件编制了总承包管理方案，并进行现场交底，具体体现为：

1.甲指分包招标阶段管理

2.总分包进场报备管理

3.总分包平面管理

4.甲指分包机械施工管理

5.甲指分包临时水电管理

6.甲指分包工作面移交管理

甲指分包招标阶段管理：

为合理确保总包利益及更有效的进行后续总分包管理，项目从业主甲指分包招投标阶段即插入管理痕迹，根据总包工期计划，主动提出甲指分包招标计划，积极参与各类招标会议，在招标文件中即要求纳入总包管理条例，从合同角度使后续总包管理合法化，条款化，制度化。

（1）编制《分包商进场计划》

甲指分包进场及现场踏勘计划

（2）将总分包管理条例编入招标文件

（3）分包进场后总分包管理条例的交底

分包进场后，严格执行各类总包专项制度，如分包进场报备审批制、临时水电申请审批制、墙体开槽开洞申请制、机械使用审批制、总平场地使用审批制，做到分包现场行为全方位管控。

①分包进场实行报备制度：

分包进场前提交各类企业资料、与甲方合同原件，及与我司签订安全管理协议，执行总包制度管理承诺书，以证明为其为

②机械、场平使用审批制度：

分包机械使用、场地使用实行申请申请制度，经过总包各相关职能部门审批、现场进行统一规划后，分区，分段进行相应使用

③临水临电开洞开槽申请制度：

临时水电使用、开槽开洞申请需根据总包统一下发临时电接驳图纸及墙体施工图纸，绘制自身电力需求、布设要求及线槽，管线预留部位，便于后期责任划分

与分包签订质量安全协议，将进场单位纳入总包安全管理体系，严格执行各类生产措施审批制度，进行现场各分包单位协同检查，建立检查记录台帐，定期召开安全生产总结会。

安全生产大会各单位现场检查与记录

（七）、技术管理

（八）、做到系统服务，实现共赢目标

同时，协同分包共同明确进行合同条款及清单探讨，寻找双方合同灰色地带，遵循，谁盈利，谁施工的原则，扩大承接范围，最终实现共赢。

1.协助分包减亏方面：

协助东方装饰中标本工程幕墙Ⅱ标段，因其合同单价内成品槽式埋件为大额亏损，而总包合同中无此部分内容，可进行重新核价优势，共同以分包进场时间晚，成品埋件（喜利得）订货周期长为由，要求业主提前要求总包埋设幕墙埋件，达到消除幕墙分包亏损项，增加总包合同外赢项目的。

2.减少我司亏损方面：

我司合同钢结构单价仅为7290元/t，为亏损项之一，而幕墙Ⅰ标分包单位合同内钢结构单价为12000元/t，为赢利项，双方经过协商后，将我司范围内游泳池穹顶钢构以幕墙收头及幕墙配套协调便利为由，引导业主将此部分钢构主动委托宝业幕墙分包单位施工，实现总包减亏，分包获利目的。

三、总包管理成效

根据项目总包管理策划，及各项制度的严格执行，现项目总包管理各项工作正有效运行中，各类总包管理成果已逐步体现

1.进度管理方面：

各项工序正常进行，全面确保业主5.30通车节点，在各单位本标段工期节点完成评比中荣获第一

广场绿化铺装大面完成

A座塔楼幕墙大面完成

设备机房全面完成

出入站大厅精装修完成

车库环氧地坪及标示标线完成

周边市政道路成型

2.技术管理方面：

截止目前共计完成审批分包专项方案53份，下发深化图纸920份，完成总分包高难节点审批及现场施工10项

游泳池穹顶

天棚彩色艺术喷涂

旋转车道采光顶

3.商务管理方面：

截止目前签订总包合同外配合费用协议12份，有效的扩大总包管理效益

四、总结

本标段整体工程，聚集了全国建筑行业顶尖集团，如：

本建工集团、本建工集团、中铁集团，本标段项目部代表中建集团，与各单位携手合作，同台竞技，责任重大，使命光荣。

我们认为，总包管理要切实做到“以服务为宗旨、合同为依据、计划为主导、制度为准绳，共赢为目标”的管理理念。