野草新消费 无人货架和分众传媒讲的其实是一个故事.docx

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野草新消费无人货架和分众传媒讲的其实是一个故事

野草新消费无人货架和分众传媒讲的其实是一个故事

流量和并购成就了分众，也决定了无人货架的走向。

第133篇|共5463字|约9分钟

作者|邓痕痕

无人货架的发展速度比想象中快。

有三个迹象可以说明：

一是融资速度，两个月内已公开的融资金额超过25亿元。

在此之前爆发的两个风口——2016年下半年是共享单车，半年累计融资超过30亿元；2017年上半年是共享充电宝，40天内融资超过12亿元。

相比起来无人货架的入场者更多，资本进入速度更快。

二是扩张速度，哈米、猩便利、领蛙、美味生活等多家公司在三个月内能铺设近千个点位。

其中猩便利还在货架之外，一口气开出6家便利店。

三是合并速度，第一起合并案例——果小美和番茄便利已经出现，两者共同的投资机构IDG还投资了物美，让人联想物美极有可能在之后出手。

毕竟无人货架早已不是单打独斗，不仅有便利蜂、盒马等新零售玩家入场，也有饿了么、京东到家等巨头涉足。

同时，资本在布局时也明显进行了多方位考虑，这点从下面的图表中就能体现出来。

关于为什么无人货架会火，已经有很多文章讨论过了。

在这里，野草君主要讨论，到底该怎么理解这种商业形态？

以及为什么我们认为无人货架的发展路径和终局和分众传媒一致？

在开始讨论前，先放一张长长长图，包含了主要无人货架公司的基本信息。

以上数据由采访对象提供，排名不分先后

1

无人货架的基因是什么？

无人货架本身当然不是一种新东西，就像共享单车、共享雨伞其实早已有之一样，无人值守货架在美国联合办公空间、互联网公司十分常见。

日本大型糖果糕点制造商江崎格力高（EzakiGlicoCo.）早在1998年就推出了无人小卖部OfficeGlico，据统计货款回收率高达95%以上，现在在全日本有超过13万台OfficeGlico放置在办公室。

日本的OfficeGlic

但是国内这一波无人货架，明显不是传统零售的打法。

换句话说，如果是一个只懂零售的团队来做，是没有竞争力的。

这一波无人货架的团队基因，基本是互联网技术+O2O（以美团点评系居多），所讲的故事也不仅仅是线下零售，而是上半场获取流量之后，下半场挖掘更大的用户价值。

这个更大的用户价值可能体现在向已有平台导流（如每日优鲜），或者建立新的电商平台（比如果小美想建立新零售版聚划算），又或者是给用户提供高客单价的增值服务（比如51零食让用户通过货架订蛋糕）。

这也是为什么如果问创业者和投资人，是否担心7-11、全家等便利店进场竞争，大部分人会回答不担心。

因为公司的反应速度，以及团队基因不同。

但是像便利蜂、盒马鲜生这样的新零售公司进入却可能带来很大挑战，因为本质上大家都是互联网思维和O2O的打法。

考验的是精细化运营、差异化选品、对用户数据的收集和运用，以及如何在下半场挖掘这个切口的深度。

（举个例子，比如在差异化、精细化选品方面，哈米曾告诉36氪，能够精细到给不同公司的女员工提供不同甜度的姜茶。

）

如果进一步细分来看的话，市面上无人货架大体有这样几类：

1）直接从办公室零售切入，比如小e微店、友盒便利、七只考拉等，目前做的主要是产品和供应链的升级，借助易果、百果园等向生鲜水果升级；

2）新型便利店/门店+无人货架，如便利蜂、猩便利、Today、盒马鲜生等，无人货架作为辐射门店周边的触角，未来可共用供应链体系；

3）O2O平台+无人货架，如京东到家、饿了么、每日优鲜，复用原本的供应链、物流基础设施；

4）由同城配送切入无人货架，比如小闪，原本是深圳的同城配送公司，加入办公室无人货架后以零售反哺物流。

每日优鲜便利购

在这里想重点提一下后两种模式，本质上后两种其实是一种，就是物流切入无人货架。

单纯从逻辑上来讲，如果说有什么非创业公司是最适合做无人货架的，我认为不是便利店也不是传统零售，而是一切具有同城配送能力的公司。

因为无人货架非常讲究密度和规模效应，如果密度上不去，自建物流是非常烧钱的。

但对于本身有同城物流的公司来说呢？

做无人货架就是顺便赚钱的事情，密度上来后运维补货和同城配送能够复用，把成本分摊掉。

至于商品供应链，早期大家都是标品的时候门槛不高。

因此达达等同城配送公司都很适合做这个事情。

（当然这是不考虑团队能力以及具体打法，单纯从逻辑上讲。

）

如果在此基础上，又有生鲜供应链，完备的前置仓，以及现成的电商平台用来让货架导流，那就非常完美了——所以说，无人货架这个模式简直就是为每日优鲜而生的。

2

为什么说无人货架讲的其实是分众的故事？

我们用分众来类比无人货架，不是说无人货架未来的主要盈利方式一定是广告，而是说无人货架的商业形态、发展路径、竞争格局都和分众传媒有相似之处。

这里有两个关键词：

流量和并购，这两个关键词成就了分众，也决定了无人货架这门生意的走向。

我们可以从三个角度来比照分众传媒和无人货架。

分众传媒以楼宇广告起家，2003年，江南春在公司成立不久后一篇采访中说：

“在经济飞速发展的中国，缺少一种新的传媒方式触及到的城市中的一个新的阶层（中产）。

所以，我们就选择了这个方向。

”，可以看出，分众一开始就确定了面向中产打广告的定位，并从2006年开始在话术上使用“都市生活圈媒体”和“中产媒体”来定位自己。

与之类似，无人货架在起步时的定位人群是办公室白领，这是一个特定的，消费水平和消费能力相对好的群体。

当然，有观点认为无人货架没有触及新人群。

比如熊猫资本近期的文章中说，外卖平台、便利店、电商等早就触达办公室白领了。

但实际上，触及新人群并不是关键，关键是用什么方式触及——电梯间里的广告和办公室里的货架，都是把人群限定在了一个特定时间，特定空间，让人没有别的选择。

在信号不好且拥挤的电梯里，移动互联网也无法入侵，人们只能看或听分众的广告；而在工作8-10小时的办公室，货架就在眼前手边，容不得便利店和电商来插足。

在这个有限的空间里，无人货架的渗透率和复购率可以达到很高，以果小美提供的数据为例，以100人左右的公司测算，运行一周后，有67%的人用过果小美，一周内购买2单的有60%，购买5单的有55%，购买10单的有14%。

这种把人群限定在特定时间和空间的项目，类似的还有公共厕所周围的共享纸巾，电影院观影厅内部的按摩椅，朱啸虎投资的出租车便利店，以及迷你KTV的零售。

哈米魔方货柜

分众只是一个框，无人货架只是一个架子，本身只提供有限的SKU（平均单个货架40-50个SKU）。

本质上两者做的都是流量生意，想象空间在可见范围之外。

移动广告确实给纸媒等传统广告带来了冲击，但电梯里、公交车站层出不穷的互联网公司广告已经说明，不管移动互联网如何繁荣，线下流量的价值仍是巨大的。

江南春曾在一次演讲中说，和美团、XX外卖相比，饿了么一开始没有流量优势，尤其在白领中知名度不高。

2015年6月起，饿了么花了9200万成本在分众传媒上，一个月在苹果appstore上的排名从100多位上升到20多位，且成为7月的外卖交易量第一。

同样的，电商纷纷开线下店，全民拥抱新零售也说明了线下流量的价值。

电商在有了精确算法和人工智能才能实现精准投放，但是无人货架天然就能做到对精准人群投放。

和面向大众人群的友宝、便利店相比，既然无人货架面向的是精准人群，所以注定要做深度而非宽度。

如果单纯估算办公室货架零售的市场规模，目前普遍认为在300-500亿元，不是一个大市场。

那么，这个深度要如何去做呢？

以无人货架作为入口，可以：

1）为自身平台引流，比如，果小美想做新零售版聚划算，每日优鲜通过便利购获取电商用户；2）挖掘用户需求，聚合高客单价服务，比如51零食让用户通过扫货架订蛋糕，小闪给园区用户提供送餐服务，贤小生计划白领用户提供家庭水果套餐等；3）或者直接把货架作为广告。

换句话说，无人货架是一个触角，一个切口，在无人货架的背后可以是电商，可以是O2O平台，也可以是新便利店、盒马这样的新零售综合体。

在共享单车、充电宝这些所谓流量入口之后，便利货架是真正离钱最近的线下流量入口。

不过比起电商绝对的一对一投放，无人货架的精准是相对的。

而且会受到企业人员流动性的影响，通常来说，大公司的人员相对更稳定。

来自深圳的小闪

无人货架和楼宇广告都没有绝对门槛，门槛就是利用先发优势和速度，比对手更快谈下更多的写字楼或者办公室。

根据益普索、艺恩等咨询机构的报告，分众传媒在楼宇视频广告、电梯框架广告及影院广告三大市场的份额分别为95%、70%和55%，这个市场份额是由60多次并购达成的。

我们判断，在这样一个讲究规模效应的行业，会在半年内通过并购产生头部公司。

判断的依据主要来自两个方面：

1，讲究规模效应的行业更容易发生并购

美国经济史学家拉穆鲁有过分析，采用规模生产策略的行业更容易发生并购。

这很容易理解，一方面来看，强调规模效应的行业产品同质化高，公司独立定价空间小，容易引发价格战、补贴等恶性竞争。

因此，为了避免行业里大家都赚不着钱，合并显得非常必要。

另一方面，合并能进一步提升规模效应带来的各项成本降低和效率提升，让公司获得垄断地位，获取长久持续的利润。

19世纪末的美国钢铁行业，互联网里的美团和大众、滴滴和快的、58和赶集等，都是典型案例。

与之相对应的是采取差别产品策略的公司，这类公司关注单件产品的获利而非大批量生产，公司提供的服务和产品差异化明显，不会随意参与降价，比如奢侈品行业，发生横向并购的例子就比较少，更多是纵向并购或者多元并购。

分众传媒和无人货架都是规模效应明显的行业，2005年前由于竞争激烈导致价格战，楼宇广告行业利润被压到极低。

最终成就分众的是大肆整合并购。

2005年10月，分众传媒以1.83亿美元收购了框架传媒——当时国内最大的电梯平面媒体；2006年1月9日，分众又以3.25亿美元收购了国内第二大楼宇视频媒体运营商聚众传媒。

据不完全统计，从2004年到2007年，分众先后投资和收购了60多家公司，耗资共约16亿美元，平均两到三个月就收购一家公司。

分众的业务也从楼宇、电梯延伸到了影院、互联网、手机、卖场、户外LED等。

美味生活针对鲜食、水果、预包装食品开发不同设备

类似的，无人货架行业必然会出现更多合并：

首先，无人货架成为风口之后，抢占点位的竞争日渐激烈（优质的点位本身就是稀缺资源），从最初的0元入驻到给企业一些补贴，未来极有可能出现继续抬高点位补贴/租金的情况，这对于薄利的零食货架来说是很高的成本。

为了结束烧钱，合并很有必要。

其次，如前文提到，无人货架非常讲究密度和规模，而且这个行业和纯线上行业不同，线下流量很难做到绝对垄断。

除北上广深等城市竞争激烈之外，杭州、成都、武汉等新一线城市的新玩家也层出不穷。

也就是说，很有可能在各个城市甚至区域都出现足够数量和密度的玩家，这种情况下，前几名的合并有助于大大降低物流和运营成本，提升企业利润。

2，资本助力将加速行业洗牌

资本市场的活跃和金融工具的完善，是并购能够获取足够市场资金和方法的条件。

框架传媒在被分众收购之前，借助IDG和汉能资本的投资，通过6个月并购6家公司拿到电梯平面媒体80%的市场份额，之后又被分众收购；而分众传媒则是在2005年上市后以大笔资金迅速吞吃这个市场。

无人货架这个行业明显是被资本追捧的，在开头我们提到，两个月内已公开的融资金额超过25亿元，而且还有更多融资尚未公布或正在进行。

资本加速了这个行业的扩张和洗牌。

如开头所说，无人货架的第一个合并案例已经发生，同时从创业公司的背景和资本布局来看，无人货架早已不是单打独斗的生意：

天天果园和CityShop做了Citybox魔盒；云启资本投资的易果生鲜与哈米达成了战略合作；经纬投了七只考拉、美味生活，据说还投资了上游鲜食供应链企业。

对于同时投资多个无人零售项目的机构来说，可以说是在押赛道，但同时也不排除布局上下游，为将来的合并做准备。

这里除了涉及到横向并购，还涉及到可能会发生的混合并购，即传统零售和无人零售、上游供应链和下游消费者端可能发生的整合。

三全鲜食FUNBOX

3

结语

根据以上分析，我们得出的结论主要有以下几方面：

和日本不同，国内无人货架不仅仅是传统零售的最小单位，而是电商、O2O平台、以及新型零售业态的触手和切口。

即作为流量入口的价值更大。

在无人货架的背后可以是电商，可以是O2O平台，也可以是新便利店、盒马这样的新零售综合体。

企业团队的基因和打法走的是互联网技术+O2O的路数，考验的是精细化运营、差异化选品、对用户数据的收集和运用，以及如何在下半场挖掘这个切口的深度。

在数月之内，无人货架已不是单打独斗的生意。

巨头入场，创业公司合并，资本和资源的对接和整合将加速战斗结束的速度。

在初创公司里，目前单论货架业务，规模最大的是小e微店；

从整个新零售业务来看，规模大且布局最立体的是猩便利。

而在非初创公司里，每日优鲜是我们最看好的模式，天然具备的供应链、前置仓、物流等基础设施可以为无人货架复用，同时货架能顺利为每日优鲜平台导流。

无人货架和分众传媒的发展路径很像，两者的关键词都是流量和并购。

首先两者都是把人群限定在特定的时间和空间，其次两者做的都是流量生意，想象空间都在所见之外，另外由于入场玩家分散、这门生意又强调规模效应，因此头部公司将由并购产生。

而由于资本和巨头的布局，这种合并和投资将会在半年内出现。