中央电视台组织结构Word文档格式.docx
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其主要的表现是，电视节目艺术创作的栏目化。
在1993年—1998年中，由于市场经济体制的推行，央视的改革在开始制度层面出现。
制片人制开始出现,电视制作以承包的方式，将栏目制作的人、财、物上上的运作权,赋予制片人。
1998年至今，央视开始了全面改革，主要体现是对计划经济时代的职能式组织结构的全面改革，在治理方式、组织结构、岗位设定、宣传管理、人员配置、节目生产等方面对频道管理进行了再造。
第三阶段的改革，在深度与力度上是前两个改革阶段无法比拟的，也是组织结构发生翻天覆地变化的阶段，所以在具体研究阶段的选择上我们选取，央视的第三改革阶段为具体研究对象。
1.3.2研究对象组织管理结构现状简介
中央电视台现为国家副部级事业单位，内设16个副局级中心（室），包括办公室、总编室、人事办公室、财经办公室、机关党委、新闻节目中心、海外节目中心、社教节目中心、文艺节目中心、广告经济信息中心、体育节目中心、青少节目中心、网络传播中心、技术管理办公室、技术制作中心、播出传送中心。
有3个直属处级单位，包括监察室、审计处、中国电视报社；
以及新台址建设工程办公室（临时机构）。
图
第二章央视历史改革回顾
央视的改革历史可分为三个阶段，前改革阶段（1958—1993年），初步改革阶段（1993—1998年），全面改革阶段（1998—至今）。
三个改革阶段的时代背景，和改革层面与力度各异。
再次回顾意在形成对央视历史沿革的整体认识，了解央视发展的整体大致脉络。
更加有利于对央视第三个改革阶段的前后变化了解。
2.1前改革阶段
根据中央电视台的栏目化过程又可将前改革阶段分为探索时期（1958—1982年），和走向栏目化时期（1982—1993年）。
2.1.1探索时期
伴随着中国电视的诞生，我国第一代电视人开始了对电视节目创作艺术探索。
1958年2月，中国第一座电视台——北京电视台（中央电视台的前身）正式开播。
虽然当时的美国电视已经产生了震惊是世界的名牌栏目和具有影响力的明星主持人（美国《60分钟》等世界名牌栏目）。
但出于封闭状态的电视工作者，在从电影的启蒙和对广播的借鉴中，开始了中国电视创作艺术的探索。
中央电视台（原北京电视台）1958年5月节目表：
（逢周四、日播送）
19:
05第一周：
文艺节目
第二周：
对儿童广播节目
35第一周：
科技卫生和适应知识节目
政治节目
1961年1月（开始试行固定栏目）
18:
33儿童节目（星期三、六）
文教节目（星期一、四）
学校生活（星期一、四）
卫生节目（星期一、四）
科技节目（星期二、五）
40商业节目（星期一）
工业节目（星期二）
首都建设（星期三）
祖国各地（星期四）
新人新事新气象（星期四）
农业节目（星期五）
一周工农业节目综合报答（星期六）
由上面的节目单，可以看出创作初期的电视节目虽以栏目相称，但是同类节目的简单汇聚，栏目只是一个躯壳，其内容庞杂，与现代意义上的栏目相差甚远。
2.1.2栏目化时期：
20世纪80年代，电视节目大量增加，栏目种类齐全，电视大量普及，观众对电视节目播出的准时性的要求。
但是由于电视节目的栏目和播出时间没有固定化，栏目本身的时间长度也没有规范化。
因此央视率先提出“栏目化”。
1984年7月，栏目化播出；
1985年，全台栏目化，共80多个专栏。
2005年9月2日，CCTV1节目单：
19：
00《新闻联播》
35天气预报
38《焦点访谈》已成为一种固定的编排样式
55电视剧：
海之门24/45
20:
47电视剧：
海之门25/45
21:
40轻松十分：
2006-63
22:
00晚间新闻
39同一首歌（精华版）：
2006-33
23:
32电视剧：
羊城
00:
29电视剧：
羊城风暴11/18
01:
21见证：
2006-21
55讲述：
2006-246
02:
18探索·
发现：
2006-198
48开心辞典：
2006-29
03:
33见证：
2005-215
04:
00讲述：
28见证：
2006
通过栏目化改革，在电视节目播放上，基本形成了今天我们习以为常的栏目化编排上，初步确立了符合收视节奏的编排结构。
同时，在此阶段，央视开始适度推出舆论监督类节目,《观察与思考》等监督类栏目火及一时。
大型专题片、纪录片为了领军节目,《话说长江》、《话说运河》以及《望长城》》等，获得广泛关注。
电视剧、体育节目也得到一定发展。
2.2初步改革阶段
市场经济改革的推进，影响也推及到电视行业，央视首先局部地开始进行制度创新,逐步确立市场意识,开始激活产业化运作。
标准性事件是1993年,《东方时空》的诞生。
其对于中国电视改革的意义,一点也不次于小岗村对于中国改革的意义。
制片人制开始出现。
制片人制,又叫做电视制作的承包制。
制片人在保证栏目总体目标的前提下,被赋予人、财、物上的运作权,大批CCTV外的精英正是在这种体制下,源源不断地走进央视的大门,《东方时空》机房的灯火因此彻夜长明。
白岩松、崔永元、方宏进、水均益、王志等等,他们顶着台聘、部聘、组聘等各种名义,一天天改造着电视的屏幕。
可以说,今天中央台一半左右的精英都是出自灵活的制片人制。
除了人才,制片人制还在策划制、奖惩制、收入级差制、业务研究制等方面全面激活。
继《东方时空》之后,制片人制全面开花;
央视后来所有的知名栏目几乎都是制片人制的产物。
也正因为此,央视才在卫星频道的大战中占尽先机屡战屡胜。
1995年扩张到8个频道,财经、文艺、体育、海外、少儿、电影等专业频道的开播。
主持人明星化,频道CI形象设计与节目宣传推广,大型活动的策划与炒作,新闻播报的口语化与个性化等。
在节目上,以《焦点访谈》、《东方时空》、《新闻调查》为代表的监督类节目成为热点。
此外,这一阶段央视的各种节目全面提升,体育节目基本垄断,特别是在意甲、德甲、甲、NBA以及网球、围棋等各种比赛的直播量上,在亚洲已经无出其右。
走上了大投入大制作大产出大影响的良性轨道。
以新闻评论部的几大主持人和若干综艺主持人为代表的主持人队伍终于露出大牌的气象。
同时，无锡影视制作基地为主体的中视传媒股份上市。
虽然上市产业只是央视大蛋糕中很小的一块,但小荷已露尖尖角,资本运作初显端倪。
内外因素，推动了央视的改革,使得央视扩张规模更加壮大；
频道的大规模整合推进,频道专业化初显端倪;
通过竞争刺激了各个栏目的改进,节目质量大大提高。
通过这一系列的改革，央视进而更加巩固了自己的霸主地位。
2.3全面改革阶段（简介）
全面改革阶段，是问题研究的重点阶段。
在此仅简述，此阶段中央视的大致变化，后文再进行细致探讨。
此阶段，央视正从国有事业单位转向国有企业单位,财政上自负盈亏,人事管理上实行的全员聘用制；
除广电总局直接任命的台级干部外,其余员工取消干部编制,而实行岗位聘任制,从而逐步形成能上能下能进能出的格局。
频道规模上，央视再度扩张至12频道。
同时，以频道专业化栏目精品化为宗旨,CCTV对各频道进行了有效整合,其中三套、八套、十套面目一新,一套二套又在筹备新的整合,前者以新闻为龙头,后者则致力于建构专业财经频道。
同时，推进频道专业化改革，使得央视的频道格局更加清晰,资源配置更加合理。
在报纸、杂志、出版等平面媒体行业也有所突破,体育音乐、少儿、财经、影视杂志成绩突出；
加强央视国际网站的改造,并涉足宽带互动电视，力图在未来的新媒体产业中分一杯羹。
在对外合作上，先后与新闻集团时代华纳、香港TVBS、凤凰卫视等签定战略合作协议,开始进入国际市场。
第三章央视组织结构改革分析
3.1央视组织结构改革背景
央视改革的背景：
一、国际上形成的包括媒体组织在内的组织改革大趋势。
20世纪80年代以来，在激烈的国际竞争中，BBC,NHK,ABC,CNN等国际电视媒体为了提高对外部竞争环境的反应能力和反应速度，不断进行组织模式调整。
依据组织战略重心的转移不断进行组织变革已经成为国际电视媒体提升核心竞争力的基本方式之一。
在国内，近来，伴随着向现代企业制度的转变，中国石化、建设银行、交通银行、宝钢集团等大型国有企业都纷纷在确定组织战略、优化组织结构与加强内部管控的基础上，变原来的“多层管理结构”为“扁平治理结构”，实现企业的集约、高效管理。
二、经济全球化背景下的经济效益目标推动了改革。
长时期以来，由于事业单位的性质，央视实行了“台—中心—部（处）—科组（栏目）”四级的管理模式。
从组织理论上说，这种组织结构属于直线职能制的管理模式，它是以行政管理为指向，而不是以节目生产为目标的。
随着电视台事业的发展，这种管理模式的不适应性越来越明显，迫切需要向一种既能提高组织效率，加强组织创新能力，又能简化组织管理层次、优化组织管理流程的新型组织模式转变。
三、央视品牌定位与建设的需要亟需央视组织改革。
各地方卫视品牌特色逐渐突出，如湖南卫视的娱乐立台、海南卫视转向旅游专业台、安徽卫视打出电视剧牌等。
央视杂而不精的节目内容日益让其失去与其他电视台的竞争优势。
四、中心制管理模式开始不适应节目生产节奏。
在中心制下，管理幅度窄而管理层级多，中心到栏目之间有4至5个管理层级，信息在频道内部的传递速度慢、沟通成本高、管理效率低。
五、央视主打的新闻产品需要单独管理。
以栏目为中心的管理模式造成的直接后果就是频道统筹能力削弱，栏目各自为战、栏目之间相互抢夺或重复利用同一资源都是家常便饭。
而且每次直播报批手续烦杂，管理机制本身就不鼓励直播。
中心制与新闻规律相违背，如果不改革，最终会造成新闻频道的分崩离析，很难向前发展。
六、央视内部大量资源虚掷，造成浪费。
央视在人力物力财力的配置上十分雄厚，因此也开发生产出大量节目所需要的资源，而中心制下的部门利益冲突，导致资源虚掷浪费、利用率低。
因此央视亟需通过改革来优化资源配置和提高生产力，缩减成本。
3.2组织结构改革概览
无论是20世纪90年代进行的国务院机构精简，还是其他事业单位机构合并调整，都在努力解决计划经济体制下机构臃肿、冗员过多的问题，通过加强管理来提高经济效益。
相对于央视而言，从1998年以来，发生过几次在规模和尺度上都比较的改革。
从整体发展趋势来说，频道管理体制改革正逐步取代原先的节目中心制，重视收视、市场反馈和进行栏目管理体制改革是央视改革的重心。
1998年，频道制管理开始进入央视组织变革的视线中，频道制改革方案初见雏形。
1999年，央视着力推进专业化、栏目个性化、节目精品化”为核心的宣传方式改革。
电视的宣传方式、手段和效果发生了较为显著地变化。
2000年，央视正式在频道管理方面进行改革，分批试点进行频道制改革。
9月25日，随着CCTV-9英语国际频道的开播，一种新的管理体制——频道总监制也在中央电视台应运而生。
2001年，原西部频道（CCTV-12）实施频道制管理改革试点。
2003年，撤销了经济部、信息部建制，原两部门栏目以“合并同类项原则”组建资讯、财经、服务、专题、特别工作室，淡化了行政级别，构建频道总监、工作室主任、制片人三级组织管理机构，后来又撤销了工作室，由频道直接面对栏目管理。
初步在经济频道建立起了频道制的管理框架。
2004年9月至今，取扁平结构—撤消节目工作室;
建立节目生产公共平台;
试行《栏目目标管理系统》，改变中心制下中心—部门—科组—栏目四级管理的低效，实现频道—栏目的两级管理，并且减少了管理成本。
2005年，深度推进，以流程重建促进定岗定编。
通过几次裁员，目前基本做到人员与岗位的合理匹配。
实施完善《栏目目标管理系统》;
实行经费、设备使用月报制度;
探索业务人员的层级设计。
为配合“专业频道品牌化”的战略，从频道制管理的基本原则、治理的基本方式、组织结构、岗位设定、宣传管理、节目生产等方面提出了完善频道制改革的基本框架。
2006年，体育频道和少儿频道开始进行频道制改革。
2010年8月1日，中央电视台全面施行“频道制”，取消除新闻中心之外原有的所有节目中心，变为相应的独立频道。
改革以来，中央视台各频道先后进行了不同程度的改版，各种新栏目、新活动、新编排涌现。
央视频道制改革中,频道制管理实行成本核算,栏目制片人直接对频道总监负责,打破现有的中心——部门——科组——栏目的四级管理,变为“频道—栏目”的二级体制，建立扁平化运行架构。
改革后，实行频道总监负责制,使频道成为中央电视台节目运行和管理的基本单位。
频道实行总监领导下的总监、副总监分工负责制。
每个频道设一个频道总监，负责整体运营，总监下设节目总监、运营总监和行政总监三大职能领导各司其职。
对负责的频道总监和副总监则由台长聘任。
频道内设频道管理办公室、栏目组两级机构。
频道管理办公室将成为频道的管理机构，负责频道的节目生产、经费调剂、人员调配、行政管理、经营创收、发展创新等工作。
而栏目组是频道的节目生产单位,按照频道管理办公室的指令组织节目生产。
频道中心制的实施标志着央视的组织结构走向事业部组织结构。
与此同时，在栏目管理方面，2002年开始实施了较为科学的节目评估体系及末位淘汰制度。
节目评价和末位淘汰，是电视业发展到一定阶段的产物。
20世纪八九十年代,西方国家的一些主流电视媒体,为整合节目资源、优化频道资源配置、提高节目质量、增强竞争力,推行了节目测评和栏目末位淘汰制度。
为了增强市场竞争能力,最大限度地满足观众日益提高的欣赏品位,央视也推行了自己的末位淘汰制。
2002年6月，中央电视台总编室出台《节目综合评价体系方案》和《栏目警示及淘汰条例》。
2003年末,《地方文艺》、《电视购物》、《音乐再现》、《农业新闻》等10个栏目被末位淘汰；
2004年末,13个栏目被末位淘汰；
2005年第二季度,《每日一歌》等五个栏目被末位淘汰。
这个体系为电视产品的量化比较提供了一把相对客观公正的标尺,也标志着中央电视台电视节目管理由粗放型管理向集约型管理转变,由模糊管理向精确管理转变,由感性管理向理性管理转变。
节目评价的基本方法是根据栏目的综合评价指标来进行评价分析。
栏目的综合评价指标简称‘三项指标,一把尺子’。
客观评价指标是指以收视率为基础,兼顾频道、时段、节目类别等因素之后获得的栏目收视表现的量化值;
主观评价指标是综合专家、领导对栏目评议及观众对栏目的满意度的量化值;
成本评价指标是栏目投入产出状况的量化值。
综合评价指标是指综合了栏目客观评价、主观评价、成本评价三项指标之和而形成的节目传播效果的综合量化值。
2002年底年底，中央电视台共12个频道363个栏目。
截止2007年，全台19个开路频道，栏目总数为417个。
在此期间，全台累计警示栏目409个（次），淘汰或取消栏目113个。
节目综合评价和栏目末尾淘汰制度，在压缩栏目数量，提升节目质量以及控制频道首播节目比例、优化频道结构等方面发挥了积极作用。
除了频道改革与栏目管理改革之外，中央电视台还在人事管理、财务管理、组织协调、技术革新、服务保障等方面进行了全方位改革。
3.3新旧组织结构分析
央视在很长的生产经营中采取中心制模式，是一种“事业单位企业化管理”的运作模式。
这一运作模式是与我国的政治制度分不开的。
并且我国的现行政治制度决定了新闻媒介市场不可能完全放开，完全商业化的电视媒体也不可能取得政策上的支持。
所以，虽然目前央视维持日常运作的经费已经主要靠在市场上获得，但其隶属于政府的性质，承担为社会提供公共产品的职能并没因此而减弱。
为了保证控制有效、舆论安全，央视在内容生产上一直采取制播合一的运行体制。
目前，除了电视剧以外，其他的新闻、社教、综艺节目还都是以由电视台自行制作为主。
在有线电视没有全面铺开的时代，专业化频道还没有出现，包括中央电视台在内的国内电视台大多仅拥有一两个无线频道的播出资源，它们基本上采取的是职能式组织结构，节目部制，又可称为中心制。
各部门独立性很小，层级较多、信息传递程序缜密，台里实行集中控制和统一指挥。
这源自于电视媒体曾经的行政机关属性。
在电视节目市场供不应求的时期，职能型结构可以使电视媒体达到必要的规模和效率，同时也有效地保证了电视媒体播出的节目在政治上不出问题。
在频道制改革以前，中央电视台掌握频道资源较少，一直采用的是节目部制（职能制）的组织结构。
随着电视传输技术的发展，有线电视和卫星电视的发展改变了中国电视产业的竞争格局，电视媒体拥有的电视频道资源大量增加，而受众更加分化，促使电视媒体组织结构也转而采取事业部制，即专业频道制。
专业频道制结构表现为电视台以频道资源为单位来设立一个有相当自主权的利润中心，相对独立地进行日常运营，每个频道都是一个职能型的播出机构。
这种组织结构形式能够使权责更加相称，节目的设计策划者和制作者能够更加直接面向流程、面向终端顾客，更好地了解受众的需求。
央视旧结够与新结构图~~~
具体到频道运作上来说，在央视现有的频道制运作管理模式下，在台任命频道总监后，由频道总监重新组阁，重组频道管理架构。
各个频道具体播出情况由频道总监（或常务副总监）总体负责。
频道制形成了特定的运作方式：
频道总监对频道各项工作负全面责任；
频道节目总监管理频道节目的生产、播出等方面的工作；
频道运营总监负责频道的行政、人事、财务、推广、经营等方面的工作；
在频道总监和制片人之间设置工作室，取代原有的中心和部门，并将原来中心领导和部门领导的权力集于一身。
工作室主任负责本工作室内各栏目的统一协调与调控。
各工作室制片人负责本栏目各项工作的组织与实施。
改制后，各节目组不再从属于原中心，而改为播出所在频道管理。
如改制前设有体育节目中心、财经办公室和少儿节目中心等，这些中心通过“中心---部门---科组---栏目”的途径多层级由上而下逐级管理，使电视台的工作命令与安排间接传达到具体电视栏目工作组。
改制后，各频道下直接对应若干电视栏目组、公共平台和综合部，同时在电视台层面，先后成立了大型节目制作中心和内容采购中心。
内容采购中心专门负责节目引进的版权购买等对外活动；
大型节目制作中心、公共平台和综合部都直接服务于频道的具体栏目组。
尽管内容采购中心和大型节目制作中心直接隶属电视台，但是电视台也并不能借此两中心对栏目在具体内容生产和播出上有所干预。
总得来说，频道制改革是把原先电视台各个中心专业化后升级为不同的频道，同时取消部门和科组，新的制度下，频道直接管理栏目。
中心制向频道制改革，改变了原有的利益关系。
在管理过程的多种关系中，纵向关系是表现为上级与下级部门的领导与被领导、服从与被服从的关系，相对来说比较简单。
二横向关系就要复杂得多，各种利益主体在利益重新分配的过程中，通常会以利益最大化作为出发点，导致利益团体对利益空间的争夺、对利益边界的侵占将会空前激烈。
关于央视频道制改革前后的利益关系梳理：
一、纵向关系。
在频道制的格局中，由于实行“台→频道→栏目”三级管理，纵向关系体现为“台→频道”和“频道→栏目”两种垂直关系。
1、台与频道的关系。
频道将取代原有的节目中心来完成台下达的各项经营宣传指标。
由于目标化管理是以分权管理为核心的频道制最佳管理方式，台将经营和宣传的目标下达给频道，在坚持台统一领导的前提下，各频道可以采取灵活的方式进行经营，在频道管理部门的统一部署下，将目标进行二次分解到最小的经营单位——栏目。
台根据既定的指标对频道进行包括宣传效果、经营业绩等在内的考核，通过完善的评估指标进行定期评估，确保频道能在台的统一规划中健康发展，实现“分合有度”。
在节目质量的控制上，台通过节目的终审权来实现把关，即日常节目由频道自行审查，重大活动或栏目外重点节目上报台里审查，确保台里的终审权。
为体现台对国有资产的管理权，节目资料应由台里统一管理，在原有体制下实行的“一码到底”的代码管理制度，证明是一种适应现代媒体管理方式的制度，对于台的宏观管理、资料的二次利用和版权开发大有裨益，应继续保留并不断完善。
频道与台的关系还表现在其与宣传管理部门的关系上。
宣传管理部门是代台进行职能管理的部门，在现行体制下，宣传职能是当前媒体最为重要的职能之一。
在实行频道制后，台对频道的指令基本都要通过宣传管理部门来传达并监督实施，是台行使管理权力的最重要载体。
在“简政放权”的大趋势下，宣传管理部门的地位也应上移，站在全台的高度代表台实施管理，通过制定适合媒体管理的各项科学化、规范化的制度来实施管理，对频道的运行进行量化评估，从全局出发对各个频道进行全面协调，加强了央视宣传效果。
2、频道与栏目的关系。
取消了传统的“中心”“部门”层级，原来的“中心→部门→栏目”的三级管理压缩成两级，管理实现了扁平化，频道的指令可以直接下达到栏目这一生产的基本单位。
这种变化不仅体现在管理主体的减少上，更体现在权利关系的转换上。
简而言之，就是“权力向两极集中”。
与中心制的栏目相比，频道制后的栏目应该具有更大的权力，真正成为一个现代化的节目生产组织，尽量减弱行政色彩，引入民营节目公司的生产机制，以提供高质量节目为目标。
频道对栏目的控制体现在对栏目生产效绩的考核上，在一个统一的平台上，通过现在一直在推行并逐步完善的评价体系进行评价，实施末位淘汰，实现频道内栏目的优胜劣汰。
二、横向关系。
横向关系包含多种关系，既包括频道与其他相关部门的关系，也包括频道与频道之间的关系，还包括频道内部管理层各个岗位之间的关系。
1、频道与广告经营部门的关系
广告经营作为频道收入的主要来源，是频道制的一个重要目标，就是通过体制的转换提高节目
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