人力资源总监绩效评估的方法64页文档格式.docx
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事业心与责任感
5
工作业绩
18
6
工作效率
7
组织与协调能力
12
8
创新能力
9
口头与书面表达能力
团队协作能力
表５－2具体考核标准量表：
（摘选部分）
姓名：
部门：
时间：
1、政治思想素质
10分
8分
6分
4分
2分
自觉维护党和国家利益，全面地自觉执行党的方针政策
能服从党和国家利益，执行党的方针政策
一般能够服从党和国家利益，勉强执行党的方针政策
经引导，勉强能够服从党的方针政策
不能服从党和国家利益，不能执行党的方针政策
自觉执行天宏集团及其公司各项规章制度
能执行天宏集团以及公司各项规章制度
一般能执行天宏集团以及公司各项规章制度
经说服教育，勉强能执行天宏集团以及公司各项规章制度
不能执行天宏集团以及公司各项规章制度
能够自觉运用理论于实践中
能努力运用理论于实践中
经引导，有理论联系实践意识
轻视理论与实践
4全局观念强，模范维护公司整体利益
全局观念较强，能自觉维护公司利益
有全局观念，有时能维护公司集体利益
缺乏全局观念，不能维护公司整体利益
全局观念差
主动深入基层和群众
能深入群众和基层
不主动深入群众和基层
经引导，勉强同意深入群众和基层
不愿意深入群众和基层
严格律己，宽以待人
有自知之明，能正确待人
对人观点有片面性
对他人漠不关心
自以为是
3、专业能力与学识水平
6分
专业知识、经验丰富并善于运用，善于总结
有一定的专业知识、经验并能够运用，比较善于总结
专业知识、经验少，运用不熟练，一般不善于总结
专业知识、经验甚少，不能运用，不善于总结
无专业知识、经验，不能运用和总结
有很强的专业特长并能够充分发挥
有较强的专业特长并能够适当运用，有比较广的知识面
有一定的专业特长，能适应专业知识与能力要求，知识面一般
有基本专业特长，但能够适应部分专业知识与能力要求，知识面窄
无专业特长，不适应专业与能力要求，知识面窄
5、工作业绩
18分
15分
12分
9分
能提前完成任务，工作质量突出，有突出工作成绩
能按期完成任务，工作质量高于一般水平，工作业绩良好
工作质量一般，能够完成任务，工作业绩一般
工作质量较低，经努力基本能完成任务，工作业绩较差
工作质量低劣，经常出现差错，工作业绩差或者根本无业绩
6、工作效率
10分
4分
守时惜时，处理事务迅速，准确，效率高
处理事务比较迅速，工作效率高
工作有时需要催促，工作效率一般
工作效率较低
工作中办事拖拉，经常需要催促，工作效率低
8、创新能力
8分
善于创新，勇于探索，常有新点子和改革设想，工作实践效果明显
尚能创新，但新的思想和见解不多
有一定的创新意识，很少有新的思想和见解
思想比较保守，工作趋向安于现状
思想保守，工作因循守旧
9、口头与书面表达能力
5分
3分
1分
口头表达能力较强，重点突出，条理清晰，言语生动简练
口头表达能力较强，言语清晰，条理性强
有口头表达能力，言语清楚，有一定的条理性
有一定的口头表达能力，言语比较清楚，能表达自己的思想
口头表达能力较弱，言语欠清晰，有时词不达意，言语重复罗索
书面表达能力很好，结构严谨，文字流畅，生动，文章质量高
书面表达能力好，文章结构合理，文字简洁
有一定的书面表达能力，文字顺畅，表达清楚，较少语言病句
有一定的书面表达能力，文章基本通顺
书面表达能力较差，文章不够通顺，有病句
10、团结协作
主动的与其他班子成员团结协作，善于团结与自己观点不同的人
能够与其他班子成员团结协作，能容纳不同观点的人
一般能与其他班子成员团结协作，不能容忍别人的过错
一般能与其他班子成员以及同事合作
不能与其他班子成员合作，气量狭隘
人力资源部负责人接着介绍道：
本次考核是公司一年中最大的一次大规模全面的考核，取得了绝大多数员工的认可，同时各级领导组织积极配合人力资源部考核工作。
据统计，全公司在编的5700人中有96％的人参加了本次考核，很多管理人员和职工反映现在的考核比在原先单位的考核进了一大步，考核内容更加容易量化了。
当然，我们在考核中也发现了一个奇怪的现象：
就是原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。
还有就是一些管理人员对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。
但是综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，唯一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏我们考核制度的严肃性和连续性。
另一个是：
在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，我们人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计、计算、平均、排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，我们人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。
因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息化软件，这样一方面提高公司整体人力资源水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。
听完这些汇报，赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。
因为他知道这几个人平常工作非常认真，坚持原则，也从不计较个人得失，说话也比较直率，赵总非常想知道他们目前的感受和想法。
一个小时以后，车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：
我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况，同时我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国家标准，这是我们工作业绩，但在评估成绩中也就是占18分，还有在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现"
工作业绩差的情况"
，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少，还算有第九个指标，口头表达能力，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？
财务部王经理紧接着说道：
我赞成车辆设备部老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整，比如对于创新能力指标，对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？
如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？
还有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？
因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？
比如说物资部何某曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？
最后一个就是项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？
……
资料来源：
第一节员工绩效评估的方法
我们通常可以将员工绩效评估的方法划分为比较法、特性法、行为法、结果法、质量法，下面分别对其进行介绍。
一、比较法
员工绩效评估的比较是指评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较，从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的方法。
这种方法通常是对员工的工作绩效或者是价值从某方面进行全面的评估，并且根据评估结果设法对在同一工作群体中工作的所有员工进行排序。
一般来说比较法可分为：
排序法、强制分布法以及配对比较法。
（一）排序法
排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。
等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。
比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：
出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。
排序法可分为简单排序法和交替排序法。
（1）简单排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者（或从最好者到最差者）进行排序。
（2）交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去。
然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去。
随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最差的员工列为倒数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。
表５—3排序评估表
部门评估内容
工作绩效最好的员工
1、
2、
3、
4、
工作绩效最差的员工
（二）强制分配法
强制分配法同样是采取排序的形式，只不过对员工绩效的排序是以群体的形式进行的。
强制分配法是按照事物“两头小，中间大”的分布规律，把评估结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据各自的规模和百分比确定各等级的人数的方法。
强制分配法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据员工个人的工作绩效来将他们进行归类。
因此，此方法得出的结果是一个相对的概念，比如说，即使一位管理人员手下的所有员工的绩效水平都高于平均水平，这位管理者也会被迫将某些员工的绩效评价为“无法让人接受”。
例如1，在绩效最差的部门中（无法让人接受），只能有1％的员工能够得到最高一级的绩效评价（＝绩效最佳的前5％），而在绩效最好的部门中（卓越），则可以有8％的员工获得最高等级的评价。
表５－4绩效评价等级目标分布的建议性指南
根据部门绩效确定目标员工的绩效等级
部门绩效评价等级
员工绩效
评价等级
等级
类型
卓越（%）
优秀（%）
高标准（%）
有改进
余地（%）
无法
接受（%）
：
前5%
前20%
突出
很好
好
最差的5%10
无法接受
相对
绝对
20
71
17
75
15
78
79
正在进步
不适用
，．&
.;
j.,.
例2、
表５－5强制分配法
评估内容
员工工作绩效
绩效等级
最好
较好
一般
较差
最差
百分比
10％
25％
30％
20％
15％
员工姓名
（三）配对比较法
配对比较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其他每一位员工进行一对一的两两比较，如果一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。
在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位员工获得较好评价的次数（也就是对所得分数进行加总），而这便是员工的绩效评估的分数，然后根据员工所获分数将员工进行排序。
配对比较法对于管理者来说是一项很花时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来越大，这种方法会变得更加耗费时间。
例如，一位手下只有10个员工的管理人员必须进行45次（即10×
9/2）比较。
然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了105次（即15×
14/2）。
如果需对n个员工进行评估则需进行n（n—1）/2次的比较。
例如管理人员如需对5个员工进行绩效评估则需进行10（5×
4/20次比较，具体比较如表6-6所示。
表6-6配对比较
员工姓名
A
B
C
D
E
表6-7配对比较法的评估结果
配对比较胜出次数
名次
E
二、特性法
员工绩效评估的特性法是指评估者主要评估员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的特性。
在使用这种方法之前，我们需要对那些被认为对企业的成功是非常有利的特性，诸如主动性、领导力、竞争力、创造力、沟通能力等一一加以界定，并且根据这些特性来对员工绩效绩效评估。
（一）图评估尺度法
图评估尺度法（）是最常用的一种绩效评估的方法。
此方法使用前必须确定两个因素，一为评估项目，也即从哪些方面评估员工绩效；
二为评定每一项目分为几个等级。
在使用过程中，评估者每次只要考虑一位员工，然后从中圈出一个与被评估员工具有某一种特性的程度最为相符的分数即可。
表6－8是一家制造业公司所采用的图评价尺度等级的例子。
在表中我们可看到的，在一张清单中所列举的每一项特性都要被根据一个五分（或其他的分数）评估尺度来进行等级评估。
表6－9是一个按照工作质量、工作数量、工作知识、和工作协调四个方面、每个方面分5个档次的对员工进行绩效评估的例子。
图尺度评价法既可以为评价者提供大量的不同点数（“自由尺度”），也可以给评价者提供一种具有连续性的点数，评价者只要在这个连续段上作出一个复选标记即可（“连续”尺度）。
图评价尺度法的优点：
（1）考核内容全面，打分档次可以设置较多。
（2）实用而且开发成本小。
它的缺点是：
（1）被评估者的绩效评估分数受评估者的主观因素影响比较大，对评估项目诸如：
工作范围、工作数量、工作知识、可靠性以及合作性等进行确切的定义。
（2）这种方法没有考虑加权，每一被评估的项目对于员工绩效评估的总结果都具有同样的重要性。
（3）此种方法得出的绩效评估结果不能指导行为，员工并不知道自己该如何改善自己的行为才能得到高分，也不利于绩效评估的反馈。
这种方法比较适用于评估工作行为和结果都比较容易被了解的员工。
表５－8图评估尺度法举例
下列绩效要素大多数职位都是非常重要的。
请你对这些绩效要素进行评估，并将相应的分数圈起来。
评价尺度
绩效维度
知识
沟通能力
判断力
管理技能
质量绩效
团队合作
人际关系能力
主动性
创造性
解决问题能力
优秀
良好
中等
需要改进
不令人满意
[美]雷蒙德·
A·
偌伊，约翰·
霍伦拜克，拜雷·
格哈特，帕特雷克·
莱特著.人力资源管理：
赢得竞争优势.第三版.刘昕译.北京：
中国人民大学出版社，2001年
表５－9图评估尺度法举例
姓名：
职务：
评估项目
评级记位
得分
工作质量
510152025
太不基很最
粗精本精精
糙确精确确
确
工作数量
完完完超超
成成成额额
任任任完完
务务务成成
极较一
差差倍
工作知识
缺不一较很
乏足般好好
工作协调
差较一较很
差般好好
总分
张德主编.《人力资源开发与管理》.第二版.北京：
清华大学出版社，2001
图评估尺度法还可以进行一定的修改、补充，表５－10是对一位汽车工人进行绩效评估的图表，该表并没有在评估表上给出分数，其目的是为了使评估者避免分数的干扰，从而使评估者给出更为准确的分数，分数由人力资源部门在事后计算并且加上了评语，有助于提供更丰富的绩评估信息。
表５－10图评估尺度法举例
请根据下表评估员工在当前岗位上的绩效。
在你认为最合适的等级上画勾（√）。
同时你可以自由地进行相应的评价。
1．工作所需要的知识
对其工作的各个阶段及有关知识的理解
需要指导
具备自己工作
及相关的知识
有比自己工作及相关情况更多的知识
评价：
在汽油发动机方面特别在行。
2．首创性
创造新想法及推动工作进展的能力
缺乏想像力
可达到必需的要求
通常很有创见
问到时候，一般有好想法；
不问的话就不说。
有时有点缺乏自信。
3．操作
关注工作，能够操作
浪费时间
需要认真监督
稳定、愿意工作
特别能干
布置工作都能完成。
4．工作质量
工作的完整性、整洁和正确
通常能达到要求
一直高质量
他做的工作总是质量最高的。
5．工作量
接受工作的数量
应该增加
一直高产出
如不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。
根据,,,（11）,2,p320改编。
（二）混合标准尺度法
混合标准尺度法（）是为了解决图评估尺度法的缺陷而创建的。
其主要进行了两方面的改动：
为了创建一种混合标准尺度，这种方法首先在对相关绩效维度进行界定之后，然后再分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明。
最后再在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起。
表５－11中所示的就是一个混合标准尺度的例子。
表５－11混合标准尺度法举例
被评价的三个特征
智力
与他人和关系
绩效等级说明
高
中
低
说明：
请在每一项陈述后面标明员工的绩效是高于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水平的（填“O”），还是低于陈述水平（填“-”）的。
1、该员工确实是个工作主动的人。
这个人一贯都是积极主动地做事，从来不需要上级来督促。
+
2、尽管这位员工可能不是一个天才，但是他/她确实比我认识的许多人都更聪明。
与他人的关系
3、这位员工有与别人发生不必要冲突的倾向
4、虽然通常来说这位员工工作还是积极主动的，但是有时候也需要由上级来督促其完成工作。
5、尽管这位员工在理解问题的速度方面比某些人慢一点，在学习新东西也比别人要花更长的时间，但是他/她还是具有一般的智力水平。
6、这位员工与每一个人的关系都不错，即使是与别人意见相左的时候，他/她也能够与其他人友好相处。
-
7、这位员工有点儿坐等指挥的倾向。
8、这位员工非常聪明他。
她学东西的速度非常快。
9、这位员工与大多数人相处都比较好。
只是在少数情况下偶尔会与他人在工作上产生冲突，这些冲突通常都是很小的。
赋分标准：
陈述
根据上述评估等级确定分数的过程举例：
偌伊、约翰·
霍伦拜克、拜雷·
格哈特、帕特雷克·
莱特著.人力资源管理：
赢得竞争优势.第三版.刘昕译.北京：
中国人民大学出版社，2001
如表５－11所示，评价者要注明被评估员工的实际情况是高于（+）、等于（0）还是低于（—）陈述中所描述的水平，并填写评估表格。
然后再根据一个特定的评分标准来确定每一位员工在每一种绩效维度上的得分。
比如说，如果一位员工在某个绩效维度上所获得的评价都高于表格中所陈述的三种标准，那么她可以获得7分。
如果一位员工在某个绩效维度上所获得的评价分别是低于“高”的、相当于“中等”的、高于“低”的，那么她能够得到4分。
而如果一位员工在某一绩效维度上所得到的评价低于表格中所陈述的三种标准，那么她就只能得到1分。
将这种分数运用于所有的绩效维度便可得到员工的总体绩效分数。
混合标准尺度法最初是被作为特性导向尺度法开发出来的。
但是，这种技术后来却被广泛用在了以行为描述而不是以特性导向描述为基
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