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企业文化的产生与发展概述
21世纪工商管理特色教材
张国梁《企业文化管理》
第1章企业文化的产生与发展
学习目标
通过本章的学习，重点理解企业文化的概念，掌握企业文化形成与发展的时代背景，以及企业文化的主要理论，了解企业文化理论和实践在我国发展的主要阶段。
先导案例
日本本田汽车公司美国分公司
日本的本田汽车公司美国分公司，只有高层管理者来自日本，其余职工（包括中级管理人员与普通工人）都是美国人。
这些美国人原本是在美国3家较大的汽车制造企业中工作的。
该公司的生产率和产品质量，都超过了美国的同行。
本田成功的秘诀在哪里呢？
美国《华尔街杂志》于1983年对该公司的经验进行了报道：
“本田公司美国分公司突出的做法是缩小工人和管理人员在地位上的差别，把工人当做群体的一分子。
每个人，不论是工人还是管理人员，同样都在本田的餐厅就餐，公司也没有为高级职员专设的停车场。
职工被称作‘合伙人’.”这就是说，本田公司美国分公司的成功，应归功于高层管理者“重视人、尊重人、团结和依靠广大职工群众”的管理思想和管理实践。
而这一点，恰恰是优秀的企业文化的精髓，本田汽车美国分公司就是靠优秀的企业文化而制胜的。
1.1企业文化的内涵
企业文化学说形成于20世纪80年代，对现代企业管理产生了深远影响。
理解企业文化的内涵，应该首先了解“文化”的概念，进而再来具体分析企业文化的含义。
1.1.1什么是文化
了解什么是“文化”，是研究企业文化的逻辑起点。
“文化”（culture）一词来源于拉丁文，原意有耕作、培养、教育、发展、尊重的意思。
在中国古代，“文化”一词最早出现在西汉时期刘向的《说苑》中，原文为：
“圣人之治天下也，先文德尔后武力。
凡武之兴，为不服也，文化不改，然后加诛。
”这里，文化被理解为文治教化。
自从19世纪后期现代文化学的诞生，人们对文化才从科学的角度有了全新的解释。
泰勒在《原始文化》一书中说：
“文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所取得的一切能力和习惯。
”泰勒肯定文化是人后天的习得和创造，是一个有机的整体。
但是他把文化仅仅局限于人的精神方面。
随后，美国文化人类学家亨根斯、维莱等人对泰勒的定义进行了修正，把文化定义为：
“是复杂体，包括实物、知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及其余社会上习得的能力与习惯。
"
《辞海》对“文化”的解释是：
“从广义来说，指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的综合；从狭义来说，指社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织结构。
"
可以看出，文化是一个内涵深邃、外延宽广的概念，既有广义与狭义之分，也有宏观与微观之别。
从广义去理解，人类有史以来，凡是与人的思想、行为及人工制品相联系的都是文化；从狭义去理解，文化特指精神产品及行为方式。
从宏观上看，文化的范畴包括民族文化、宗教文化、社会文化；从微观上看，它又可以指社会中的某一特定群体所共享的文化，如社区文化、家庭文化。
1.1.2什么是企业文化
人们对文化概念、范围的认识，经历了一个从精神文化向社会文化、物质文化、经济文化、法律文化逐步发展的过程。
当然，这个扩展过程是相互交叉的，并不是截然分开的。
把经济活动和企业文化作为文化现象来研究，是当代文化学最新发展的标志。
“企业文化”作为专业术语，最初出自20世纪80年代初期的西方管理学界，在英语中由于其出现的场合不同而有几种不同的称谓：
organizationalculture（组织文化）、corporateculture（公司文化）、enterpriseculture（企业文化）等。
如同文化的定义一样，到目前为止，企业文化尚无公认的定义，自企业文化诞生之日起，专家学者们就致力于企业文化概念的讨论和界定，提出种种表述。
威廉·大内认为，一个公司的文化由其传统和风气所构成。
此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取、守势、灵活性，即确定活动、意见和行为模式的价值观。
特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《企业文化》一书中，对企业文化阐述得更为具体，认为企业文化是由5个方面的要素组成的系统。
其中价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络是其四个必要要素，而企业环境则是形成企业文化唯一的而且又是最大的影响因素。
1985年，埃德加·沙因出版了为企业文化研究“画上句号”的学术著作--《组织文化与领导》。
在书中，沙因把企业文化描述为“一套基本假设”，即“企业文化是企业（群体）在解决外在适应性与内部整合性问题时，习得的一组共享假定。
因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法”.
在研究企业文化时，我国的许多学者对企业文化的定义与内涵也有自己的理解。
“企业文化作为一种亚文化，是属于组织文化的一个子概念，它是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。
它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。
其中价值观是企业文化的核心。
"（胡正荣，1995）
“企业文化是一种在从事经济活动的组织中形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。
它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
"（刘光明，1999）
“企业文化是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的总体风采和独特的风格模式。
"（罗长海，2003）
“企业文化是指全体员工在企业创业和发展过程中，培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。
它是组织观念形态、制度与行为，以及符号系统的复合体。
"（张德，2007）
从以上国内外学者给企业文化所作的定义来看，他们的侧重点各有不同，涵盖面也不尽一致，既有强调企业文化是一个包含了信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等的精神复合体；也有强调企业文化是将企业的物质财富和精神财富统统包括在内的混合体。
1.1.3正确理解企业文化
那么究竟应如何理解企业文化呢？
我们认为，企业文化是社会文化的一个子系统。
企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营、组织和管理的特色，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。
因此，在国内外学者观点的基础上我们作如下定义:
企业文化是指在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的共同认可、实践与创新所形成的具有本企业特色的整体价值观念、道德规范、经营哲学、企业制度、行为准则、管理风格以及历史传统的综合。
理解企业文化需要注意以下几个方面：
第一，企业文化具有时段性。
文化总是相对于一定时间段而言，我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化。
第二，企业文化具有共识性。
只有达成共识的要素才能称为企业文化，企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称为企业文化，只能说是将来的共识。
当然，企业文化只是相对的共识，即多数人的共识。
第三，企业文化具有范围性。
文化总是相对于一定范围而言，我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。
依据认同的范围不同，企业中的文化可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化等。
第四，企业文化具有内化性。
企业所倡导的理念和行为方式一旦得到普遍的认同，成为企业的文化，就必将得到广大员工的自觉遵循。
1.2企业文化形成与发展的背景
“企业文化”的提出和成功实践，是20世纪下半叶一次重大的企业管理革命，涉及全球，影响深远。
它改变着企业的信念、价值准则、管理模式、行为方式和个性特征，推动着企业向人本化和市场化和谐互动的方向发展。
只有了解了这场管理革命的时代背景，才能正确理解企业文化的真谛。
1.2.1企业文化的产生
第二次世界大战结束后，企业管理实践发生了许多新的变化。
随着科学技术的迅猛发展，企业生产条件得到极大改善，脑力劳动比例扩大且逐渐成为决定生产率的主导力量，劳动者的主体意识日益觉醒。
同时，由于市场范围的不断扩大，以及市场竞争的日益激烈，传统的基于“经济人”假设、强调严密控制为主的管理方式受到越来越多的挑战。
正如美国管理大师彼得·德鲁克曾呼吁的：
“现在商学院所传授的、教科书里所描绘的、总经理们所认同的管理学已经过时了。
”而强调企业中“软”因素的作用，以人为中心的新的管理模式逐渐成形。
尤其是日本经济奇迹的启示更使得这种管理模式受到全世界的瞩目。
1.日本经济奇迹的启示
日本是第二次世界大战的战败国，但在二战以后，日本经济却在短短30年左右的时间里迅速崛起，一跃成为世界第二大经济强国。
贴着“日本制造”的工业品在20世纪七八十年代以迅猛之势影响着全球几乎所有的市场，改变了世界经济竞争的大格局。
比如，日本在汽车生产方面胜过了美国和德国；在摩托车方面令英国黯然失色；在手表、照相机和光学仪器生产方面超过了传统强国德国和瑞士；在钢铁生产、造船、电子产品方面结束了美国的统治地位。
日本经济崛起的秘密何在？
从宏观的角度看，日本经济的成功无疑与日本政府强有力的工业政策，重视技术引进和产品出口，重视教育投入有直接关系。
但从微观角度分析，日本经济增长源于企业的活力和竞争力，这种活力和竞争力依赖于独特的管理模式。
美国的一些经济学家和管理学家在深入考察后发现，在日本企业获得成功的多种因素中，排在第一位的既不是企业的规章制度、组织形式，更不是资金、设备和科学技术，而是独特的“组织风土”，即企业文化。
日本企业界普遍认为，管理的关键是企业通过对员工的教育和领导者的身体力行，树立起大家共同遵循的信念、目标和价值观，培育出全体员工同心协力共赴目标的“企业精神”。
由于这种“企业精神”是管理中的“软”因素，与社会文化有着密切的联系，但又不是整个社会文化，而仅仅是一个企业的传统风貌的“亚文化”或“微观文化”，因此被称为“企业文化”。
在日本企业的影响下，世界范围掀起了第一次企业文化热潮。
2.美国经验的总结和实践的发展
与此相适应的是美国受到来自日本成功的启示，对自身的管理模式进行了反省与经验总结。
20世纪70年代后的美国，虽然仍然是世界经济中心之一，但是相对实力下降。
日本人的成就，使美国人震惊，他们不得不放下架子，开始认真研究和学习日本的企业管理经验，并反思美国企业的成败得失。
企业文化研究领域的四本早期经典著作：
威廉·大内的《Z理论--美国企业界如何迎接日本的挑战》、理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯的《日本企业管理艺术》、特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪的《企业文化--现代企业的精神支柱》和托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼的《成功之路--美国最佳管理企业的经验》都是在这个时期出版的。
美国人通过对日本管理经验的研究，得出了以下几条重要的结论：
第一，美国的生产率和经济发展缓慢，其重要的原因在于：
美国的管理不重视人的作用，企业文化没有搞好。
相反，日本的生产率提高和经济发展速度之所以能在资本主义世界中排名第一，在于日本的管理重视人的作用，企业文化搞得好。
第二，企业价值观是企业文化核心内容之一，日本的集体主义价值观比美国的个人主义价值观更优越。
这是因为，生活中的一切重要的事情都是由于协力或集体力量做出的。
因此，企图把成果归之于个人的功劳或过失都是毫无根据的。
第三，企业文化建设的经验具有普遍意义，日本的管理方法虽然不能照搬照抄，但却可以移植于美国，值得美国学习。
比如美国通用汽车公司别克汽车装配厂的实践就是一个有力的证明。
该厂原是全公司效率和质量最低的工厂之一，后来以近似日本的管理方式重新设计了管理体制，结果不到两年，该厂的效率和质量就在全公司范围内上升为第一位。
在经验借鉴的基础上，美国的很多企业改变了原有的管理方式，通过不断的实践创新，使得文化管理这种新的模式逐渐走向成熟。
其中的经典代表就是GE的文化管理。
杰克·韦尔奇曾在通用电气公司（GE）担任董事长兼首席执行官长达20年，他用自己的管理实践为人们诠释了一种全新的企业管理和领导艺术--文化管理。
韦尔奇在1981年上任时，GE的股票在此前的10年间贬值了50%。
他首先实施“三环”计划（将公司业务集中于核心、技术和服务三方面的战略），对企业进行了一系列的“外科手术”式的变革，卖掉难以在行业内居领先地位的200多个企业，买进了包括美国广播公司在内的70个企业，将GE从一个日益老化的工业制造企业改变为经营多样化的全球性生产巨头。
1985年，GE明确提出了5条价值观，并印刷成可以随身携带的价值观卡片发给每一名员工。
随着时间的推移，GE价值观的表述也不断发生变化。
韦尔奇关于价值观的主要经验有：
“价值观是塑造组织的一个驱动力量”“在录用、辞退以及晋升中以价值观为指引”“确保每一个员工知道公司的价值观”“每隔几年就要对价值观进行修订以反映价值观以及知识上的进步”“绝不要低估价值观的价值”。
为了使他倡导的价值观深入人心，韦尔奇花了大量的精力和时间来培训员工，特别是各级管理人员，18年中亲自在公司学校讲授250多次课程。
在韦尔奇的领导下，GE公司内部形成与知识化和信息化的社会相适应的团队组织和参与式、学习式的新型文化。
GE连续多年被美国《财富》杂志、《金融时报》分别评为：
“全美最受推崇的公司”和“全球最受尊敬的公司”。
韦尔奇本人也被誉为20世纪最杰出的企业家和最成功的首席执行官。
韦尔奇的管理方式又被一些美国学者称为：
“基于价值观的领导。
"
当韦尔奇在GE推动文化管理模式时，美国的很多公司也都先后进行着管理模式的变革。
在美国企业界，特别是优秀企业家在实践中对企业管理内在本质规律比过去有了更为深刻的认识：
强调领导（即对人的管理，而不是对物的管理），重视目标和价值观的作用。
这实际上就是基于价值观的领导，即文化管理的观点。
可以说，二战后“以人为中心”的管理思想的发展和实践探索，促成了企业文化的兴起；加之随后出现的全球经济文化一体化和知识经济兴起的趋势，更使企业文化的实践得以迅速发展。
1.2.2文化管理的蓬勃发展
管理大师克雷格·R.希克曼指出：
"21世纪是文化管理的世纪，是文化制胜的世纪，每一个追求卓越的企业家，都必须学习文化管理。
”我国著名管理学家、国家自然科学基金委员会管理科学部主任成思危也认为：
“如果说20世纪是由经验管理进化为科学管理的世纪，则可以说21世纪是由科学管理进化为文化管理的世纪。
”在面临更加激烈的市场竞争环境时，科学技术可以学习，制度可以模仿，但是像企业全体员工内在的追求这样的一种企业文化层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。
从这个意义上说，21世纪企业的竞争也是企业文化的竞争。
企业文化的兴起，是20世纪后半期这个历史时代的产物。
进入21世纪，公司经营的国际化、世界经济文化的一体化以及知识经济的兴起，这三大趋势孕育着“文化制胜”时代的来临。
1.公司经营的国际化趋势
随着知识和经济之间相互渗透、相互作用、相互交融的趋势越来越强劲，公司经营国际化的趋势越来越明显，资源配置冲破国别限制，产品纷纷销往国外市场，资本也在国际市场上寻找更好的机会扩张。
在这种经营环境下，竞争已不再局限于一个国家或地区，企业纷纷实施全球化战略，子公司或分支机构遍布各国。
在这种跨国公司中，越来越多的具有不同国籍、不同信仰、不同文化背景的人为同一家公司工作，同时也使得管理面临着新的问题，如来自不同民族、国家与文化背景的员工之间的文化冲突，这种由文化的差异所导致的文化障碍很容易造成集体意识的缺乏，职责分工不清，信息不能充分交流与共享，从而引起企业运转低效、反应迟钝，不利于全球化战略的执行。
如何构建企业共同的经营观，使每一位员工能够把自己的思想与行为同企业的经营目标与宗旨结合起来，促进不同文化背景的人之间的沟通与理解，仍然离不开以人为本的企业文化的管理。
2.世界经济文化一体化的趋势
由于现代交通运输工具和通信设备的出现，世界各国、各民族相对缩短了地理上的距离，文化得以迅速而广泛的传播与交流，出现了趋同的倾向。
这种世界各国文化的趋同现象，对各国的传统文化结构产生深远的影响，尤其是发达国家的强势文化对比较落后国家的文化冲击越来越大。
人们的价值观、道德观、风俗习惯发生巨大的改变，视野更加开阔，思想更加开放，而生活水平和文化教育水平的提高更是促成人们渴望尊重和自我实现等更高需要层次的满足，人们在不断追求新颖、时尚、高品质生活方式的同时，工作的自主性和独立性也越来越强，民主意识日渐高涨。
以人为中心的企业文化管理日益凸显出其重要性。
经济全球化带动文化趋同化，文化趋同化又促进经济全球化的发展。
经济全球化促进了不同国家间企业管理经验与文化的交流，向跨国公司提出了如何把本企业文化应用于国外，如何调动不同文化背景下的员工的积极性问题；文化趋同化也促成了各国生活方式和消费习惯的趋同，为企业文化的传播和推广准备了肥沃的土壤，这也是企业文化得以迅速发展的重要原因。
3.知识经济的兴起
知识经济的兴起给人类的思维方式、工作方式和生活方式带来一场深刻的革命--做任何事情几乎都离不开计算机、网络。
在强调知识作用的宏观环境下，组织形式呈现出多样化的趋势，人们的需求也日益复杂化，这都使得企业文化在企业管理中的作用更显重要。
1）企业联盟带来的企业文化的挑战
“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是美国著名的麦肯锡咨询公司提出的21世纪企业发展的新战略。
自20世纪80年代以来，这种战略从形式到内容，都发生了巨大的变化，结盟、兼并、接管的事例层出不穷。
近几年来，世界上企业联盟的日益增多，给企业文化发展提出了新的要求，即企业重组后企业文化怎样融合的问题。
因为在企业联合、兼并的过程中，不能只从经济和财力方面考虑问题，更重要的是要注重文化方面的差异。
一般来说，各个企业都有各自的文化特征，创业历史、发展目标、经营理念、所处环境、队伍素质等各有不同，所形成的企业文化也必然各具特色、互有差异。
如果没有企业文化的融合，就会出现“貌合神离，形连心不连”的现象。
所以，只有做到取长补短、扬优避劣、达成共识，形成“结盟取胜、双赢模式”型的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。
要做到这一点，必须注意以下两个方面：
一方面，要遵循从实际出发的原则，根据联合兼并企业的不同情况区别对待。
一方面，双方都应注意克服排斥对方的自大心理，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，发展成为经过融合后更为优秀的企业文化。
2）知识工作者的增加提出了文化管理的新需求
杜拉克在1999年撰写的《21世纪的管理挑战》一书中指出，怎样提高知识工作者的生产力，怎样对知识工作者进行管理，是企业在21世纪面对的最大挑战。
知识工作的特点是看不见、摸不着，其劳动强度和质量在更大程度上取决于人的自觉性和责任感。
在无形的知识工作面前，泰勒的时间和动作研究已经无用武之地。
对于知识工作者，应该充分调动他们的工作积极性，引导和利用他们自我实现的需要，以内在激励为主，以自我控制为辅。
在知识经济时代，更加应该采用文化管理的办法，而不是以往的理性管理。
3）虚拟企业的运作需要企业文化的支撑
伴随着互联网的普及，世界上出现了一种新型的企业组织--虚拟企业。
虚拟企业是一种区别于传统企业组织形式的以信息技术为支撑的人机一体化组织。
其特征以现代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。
在形式上，没有固定的地理空间，各个公司、部门、员工可能分散在各处，工作时间也没有统一的要求。
那么，如何管理虚拟企业？
在分散化、虚拟化的组织中，几乎互不见面的员工认同的是企业的共同目标、共同愿景，维系他们的是群体价值观，组织成员通过高度自律和高度的价值取向实现组织的共同目标；在快速的内外环境变化中，学习与创新成为企业的活力，企业精神、企业风气对于创新的促进作用必然减少制度化、标准化的制约；面对越来越多的个性化需要，企业宗旨、企业道德更有利于引导企业去尽最大的努力满足顾客。
文化管理对于虚拟企业而言，可谓恰到好处。
1.3企业文化理论的发展
伴随着企业文化实践的发展，企业文化的理论研究孕育而生并不断发展。
企业文化理论的产生是现代企业管理科学逻辑发展的必然结果。
在知识经济时代，又兴起了知识管理，给企业文化理论注入了新的活力。
1.3.1现代管理科学理论的演进
企业文化是一种以人为中心的管理理论。
既然如此，追根溯源，要了解企业文化的产生与发展，首先应该了解现代企业管理理论的产生和发展。
1.古典管理理论
现代管理科学理论发展的第一阶段就是所谓的“古典管理理论”阶段（20世纪初到30年代）。
古典管理理论主要包括三大部分：
一是美国的泰勒创立的“科学管理理论”；二是法国的法约尔创立的“管理要素或管理职能理论”；三是德国的韦伯创立的“古典组织理论”.
1）科学管理理论
1911年，泰勒的著作《科学管理原理》问世。
该书提出的科学管理理论被认为在历史上第一次使管理从经验上升为科学，成为现代管理理论形成的一个重要标志。
泰勒本人也因此被誉为“科学管理之父”.
按照科学管理的方法，企业家不再靠个人经验和直觉来指挥下属，而是开始用调查研究、数学模型、数学工具等社会科学和自然科学的方法来代替个人经验；“时间和动作研究”提供了精确的计算定额的方法，使企业家的工作不必再为生产定额而争吵；生产工具、操作工艺、作业环境、原材料的标准化，为生产率的提高开辟了广阔前景；“工作挑选工人”的原则和系统的培训，为各种生产岗位提供了一流的工人；“计划与执行相分离”的原则，大大加强了企业的管理职能，使依法治厂成为可能。
2）管理要素或管理职能理论
管理要素或管理职能理论的代表作是法约尔1916年发表的《工业管理和一般管理》。
法约尔提出了经营六职能、管理五因素和十四条管理原则。
法约尔指出，任何企业的经营包括六种职能活动，管理只是其中之一。
这六种职能活动是：
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。
它们是企业组织中各级人员多少不同都要进行的，只不过是由于职务高低和企业大小的不同而各有侧重。
法约尔所说的管理五因素，就是计划、组织、指挥、协调和控制，并对此进行了详细的分析。
他指出“计划就是探索未来和制订行动方案；组织就是建立企业的物质和社会双重结构；指挥就是使其人员发挥作用；协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量；控制就是注意一切是否按已制订的规章和下达的命令进行”.
法约尔提出了十四条管理原则，它们是：
①分工原则；②权力与责任原则；③纪律原则；④统一指挥原则；⑤统一领导原则；⑥个人利益服从集体利益原则；⑦合理的报酬原则；⑧适当的集权和分权原则；⑨跳板原则；⑩秩序原则；⑾公平原则；⑿保持人员稳定原则；⒀首创精神原则；⒁集体精神原则。
法约尔还特别强调管理教育的重要性，主张普及管理教育，认为可以通过教育使人们学会进行管理并提高管理水平。
3）古典组织理论
古典组织理论的代表作是韦伯的《社会组织与经济组织理论》。
韦伯认为，理想的行政组织体系是所谓“官僚制”（又称“科层制”）。
这种组织的基本特征是：
①实现劳动分工，明确规定每一成员的权力与责任，并作为正式职责使之合法化。
②各种公职或职位按权力等级严密组织起来，形成指挥体系。
③通过正式考试的成绩或在培训中取得的技术资格来挑选组织的所有成员。
④实行任命制，只有个别职位才实行选举制。
⑤公职人员都必须是专职的，并有固定薪金保证。
⑥职务活动被认为是私人事务以外的事情，受规则和制度制约，而且是毫无例外地适于各种情况。
韦伯认为，这种理想的行政组织体系能提高工作效率，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面优于其他组织体系。
但是同时韦伯也提出，由于这种管理体制排斥感情的作用，导致了整个社会感情的匮乏，扼杀了个人的积极性和创造性。
古典管理理论有四个最明显的特征：
第一，它是世界历史上首创的管理理论。
第二，古典管理理论的创造者们，是以国家官僚
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