人力资本成本分析与控制456节.doc
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人力资本成本分析与控制456节
如何进行人力成本分析
（二）
（三）内部比较法一这种方法，主要用来做内部的不同岗位类别、不同职务等级之间的人力资源效率的开发空间计算。
比如，很多公司写年终报告的时候，写到“通过今年对员工培训的大量投入，员工的综合素质大大提高”，但这太虚。
如果生产关系的调整不能及时地转化为现实的生产力，那么，这种生产关系是需要去改变的。
管理效率的计算有一个很重要的指标，是指管理人员的工资占工资总额的比例。
表2-5管理人员占工资总额比例变化表
从这张图里可以看出来，以前一个人管两个人，现在一个人管五个人，当然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要经过8个程序，现在只要3道程序就完成了，当然效率提高了。
从人力成本的角度来看也是提高了，因为管理人员的工资占全部工资的比例越低越好，当然，这些是相对数，而不是绝对量。
也可以去分析销售效率、研发效率，都可以通过比较来进行。
如果去年开发了8个新产品，每一个新产品的开发难度系数乘以它的开发工时，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，开发了多少新产品。
还有一个新产品难度系数评估，从总成本上去分析，也是可以算得出来的。
以前销售人员的工资可以占到工资总额的3%，如果今年占到整个工资总额的10%，肯定是销售效率降低了。
所以，这个内部比较法适合分析内部不同岗位类别和不同管理层次的人员效率。
【案例4】
人力资源部的管理效率提高了没有。
以前企业有1000个人的时候，人力资源部有8个人，现在企业有2021个人，人力资源部有20个人，hr人员的增长超过了企业产值的增长，这是明显的不合理。
以前一个招聘主管一年新招聘的员工有100个，现在1个招聘主管新招聘的员工为150个，这证明招聘效率提高了。
（四）内部比较法二
（本期的间接工时率－上一期的间接工时率）﹤0以工时来计算的话，一线操作人员的工时是以他的产品或者服务的工时为标准的，如a产品做了500套，每一套工时50天，一算就知，总共用了25000天。
管理人员全年工时÷产品总工时
=（平均在职管理人员人数×8+加班工时）÷∑（产品×标准工时）
内部管理人员的工时不会随着产品的增加而增加，去年有80个管理人员，1天工作8小时，一个月工作21.75天，再乘以12个月，加上加班工时，可以得出管理人员的总工时。
用这个总工时除以产品总工时，就可以看出管理效率是不是提高了。
如果去年产品的工时是10000天，管理工时是800天，今年产品工时是15000天，管理工时是1200天，都是1.5倍，那就证明管理效率没有提高。
所以，有很多指标和数据可以作为内部比较的依据，可以把每个部门的效率做一定的分析，别看有的部门看上去很忙，但效率不一定高。
间接工时率就是间接工时占总工时的比例，这一比例要降低。
管理人员工资比例在工资总额中适当增加，并不完全可怕，需要同时查看间接工时率是不是降低了，如果降低了就踏实了。
通过间接工时率的了解，我们知道，多加钱不怕，只要效率提高了就没关系，而且效率的提高和成本增加的比例一减，就知道多加的工资是值还是不值，这些都能够算得出来。
【案例5】
武汉有一个老板，以前不太懂管理，现在业务做大了，要加强管理，计划招聘一位人力资源负责人。
招聘广告上写招聘人力资源总监一名、经理一名。
总监有单独办公室，月薪5000元，经理与其他员工集中办公，月薪6000元。
有一个人来应聘，最后选择了总监的职位，理由是总监的名字好听，每天走路神采飞扬。
其实这个总监的部属只有一个人。
公司的职务是可以多“卖”一点的，不要太过分就好。
（五）从管理的跨度、管理的层次、管理的流程来做分析管理跨度就是管几个人，以前一个总经理下面有八个部门经理，就是总经理管到八个人。
现在总经理下面有两个副总，一个副总分管四个，是否能说整个跨度不够呢。
未必。
因为跨度是个相对值，以前总经理主要是在管公司总部，现在总经理有了第二家工厂，兼任总经理，所以他下面加两个副总也无可厚非。
一个副总经理就管人力资源部。
这个管理的跨度、管理的层次，都是可以通过比较法来证明是不是提高了效率的。
以前就一个人事主管，要管招聘，管培训，管工资，管考核，一个主管带四个专员。
现在这个主管上面有一个人力资源经理，人力资源经理上面有一个人力资源总监，人力资源总监上面有一个副总。
架构是否臃肿，也不能一概而论。
【案例6】
某企业人力资源总监做了3年，把组织架构、部门职能、流程优化、岗位职责、岗位设置、人员编制、绩效考核、培训体系全都建立起来了，接下来就把行政部“收购”过来，行政部经理就不需要了，让他去做点有意义的其他事情。
人力资源部一定要造成内部机构和人员的经常性兼并行为，谁有能力兼并他人，那他的岗位价值就提升了，工资就增加了。
流程也是一样。
公司越大，流程越复杂，但一个科学的流程设计基于两点：
一个是效率的提升，一个是风险的降低。
例如员工上、下班打卡的目的是为了控制风险，提高效率。
很多公司规定，当月迟到时间累计少于60分钟的不扣工资，从61分钟开始，每分钟扣5块，这是需要人统计的。
如果花1000元钱请一个文员专门来算员工的考勤，这个文员除了算考勤外没有其他事做，工作轻松快乐。
支付这样的人力成本，还不如员工不打卡。
人力资源从业者应使用流程分析法对公司的流程进行梳理，凡是不能降低风险的流程都应该去掉。
仅这一项工作，人力资源效率的开发空间就会挖掘出很多。
从管理跨度来讲，去年一级管理人员平均管几个人，二级管理人员平均管几个人，今年管几个人，明年一定要管到几个人，要有规划。
有了规划，扁平化的组织架构就出来了。
当然，如果企业规模做大了，流程分析还可以从现有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就会得到提高，人力资源成本分析的优势才会体现出来。
第五讲如何进行人力成本分析
（三）
人力成本分析是人力成本控制和降低的基础性工作，有以下几种分析方法：
一、历史数据法一
关于人力成本，有这样一个常用的公式。
工资率=工资总额÷销售额。
这里只是把工资列为人力成本的一个部分，但实际做薪酬设计时，工资率分析很重要。
薪酬设计基本上不用考虑招聘费用，不用考虑培训费用，但是做人力成本分析和控制的时候，就要考虑到这些问题。
所以，人力成本分析和薪酬设计，既有联系，又有区别。
要有效地降低人力成本，是从工资下手还是从费用入手。
这要具体情况具体分析，看它们的比例是多大，如果公司的人力成本中八成都是工资，那么把培训费用砍掉也无关大局。
在企业里面，有三个开发费用是不能降的，而且还要不断地增加，其中一个就是产品开发费用。
如果把这个抹掉为零，那新产品永远都不用开发了，永远不需要研发了。
【案例1】
以广东的东莞最为典型，经常是。
昨天还是一万多人的公司，今天就突然不见了，因为今天没订单了。
而且老板说，他的客户也倒闭了。
做玩具的、做服装的、做鞋子的工厂，不知关了多少家。
以至于当地政府不得不制定政策，把富余的劳动力清理出东莞，所以到东莞可以抢到大把的人才，尤其是制造业人才。
中国最优秀的制造人才大部分集中在东莞，做服装的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。
工资率可以从历史数据中得出来，这个数据很重要。
从任何一个行业的工资率来说，在一个相当长的时期里几乎是接近一个常数，除非企业不断进入新的行业、有新的产品出来，才可以看得见这一数值的变化。
【案例2】
福建有一家企业以前是做服装的，做了很多年，偶然的机会到银行里面去进行金融投资。
在银行买卖股票，可能只需要五个人来操作、几个人来分析就够了，也许五个人所获得的收益可能相当于工厂里的两千人，这个完全有可能。
如果把五个人的人均收益与工厂里两千人的人均收益比较，那当然比例会失调，这个比例当然不反映真实情况了。
服装企业如果以服装行业去做工资率分析，得出来的应该是一个常数，就是每一年的工资和整个销售额来比，数据应该
八、九不离十，是逐渐呈下降的趋势。
如果通过数学的线性回归，或者二次二元线性回归法，就可以得出一个标准的常数，再以这个常数来判断任何一年的工资率是上涨了还是下降了。
例如电子行业的工资率大概也就是9%到11%左右，服装加工行业如果是品牌的话，大概8%左右，如果单纯oem的话，就2%多；做化工、做涂料4%左右„„所以，每一个行业，每一个企业，可以通过若干数据得出一个概率，这个概率对后面的薪酬预算很重要。
表3-1×电子公司销售额、工资率列表
通过这个电子厂的实际案例可以看出，这几年数据最高的也就是10%多一点，最低的在8%多一点，这么多年平均是9.21%或9.55%，趋于常数，变化不大。
二、历史数据法二
工资率对于薪酬设计来讲，是很好用的指标，但是人力成本率一般用不上。
人力成本率=人力成本总额÷销售额×100%。
我们来看看表3-2×电子公司工资人事费用列表。
表3－2×电子公司工资人事费用列表
上表中的这家公司的人力成本包括工资，含直接人员和间接人员的工资，同时包括招聘的费用、出差费用、面试费用，还有员工的福利、一些其他的文体活动费用、培训费用等。
把这些数据加起来，就得到了一个人力成本。
我们可以看到工资占了将近78.72%，也就是工资占约人力成本的80%。
当然，不同性质的企业在这个比例上会有所差别，有些福利待遇比较好的企业，培训机会比较多，培训费用就比较大，那么，该比例就会发生变化，但通常工资占整个费用的比例都是在70%到80%之间。
如果我们要做今年的人力成本的总控制，就要先做工资总量，然后根据往年比例的数据乘以它的系数，就可以算出人力总成本。
例如，工资是80万，
1.3的费用系数，那么人力资源总成本就是100多万。
当然，有时候费用算的也没那么准，所以也可以从人力成本占销售额的比例来计算得出。
总之，工资占销售额的比例和人事费用占工资的比基本上都是一个常数，除非有了突然的变化，如企业以前都没买保险，今年开始买保险，当然费用一下会增加很大。
有了一个基本不变的常数，做后面的预算和控制就好办了。
如果今年工资不增加，准备增加培训费用，那么，假设以前的费用是工资乘以1.3，今年就可以改成工资乘以1.35，培训费用的预算就出来了。
三、倒推法一：
从成本的角度
人力成本占总成本的比例=人力成本÷总成本，这是做成本分析的另一种方法，目的是先预留下利润空间。
表3-32021-2021年某公司成本、费用列表
销售额里面产生的成本费用包括三大块，一个是必须要购买的原材料，咨询公司里的原材料就是人的库存，再把工资和其他费用减下来，就等于企业的利润。
【案例3】
经理人要熟悉制定成本的游戏规则。
老板说：
你今年大概能完成多少销售额。
你所需要的成本是多少。
经理人说：
销售额8个亿，税后净利达到5个百分点，约四千万。
老板说：
反正这两个指标我都要考核你，当然还有一个指标叫资产保值。
这个总经理就会用倒推法。
8个亿完成了，考核权重占20%，而利润4000万完成了，考核的权重分数占50%。
这里总经理当然会去考虑成本的问题。
即使没做到8个亿的销售额，也要尽力完成4千万的利润。
不然的话，50%的权重相对应的收入就要扣得很多。
这种时候，一般都会采用倒推法。
像财务部等部门报预算，8个亿销售目标，固定成本多少，变动成本多少，人力成本多少，都要仔细算清楚。
同时告诉人力资源总监，现在要做8个亿的销售额，把人力成本的比例给你，当做到6个亿的时候，固定的人力成本比是10个点；做到7个亿的时候，是9个点；做到8个亿的时候是7个点，如果没完成这个点数，你就下台。
于是，任务指标就一级一级分解下去了，部门经理也有忧患意识了。
人力资源总监开始思考企业人员是不是富余了。
架构是不是可以扁平一些。
流程是不是可以优化一下。
为了我不至于被炒掉，我先必须炒掉那些应该炒掉的人。
“总经理，我保证完成任务。
但我只有一个要求，所有人的工资我说了算，加多少工资，定多少工资，我说了算。
”
“当然你说了算，你要对这个结果负责任。
”在很多大的外企，人力资源总监权力比较大，同时他的责任也很大。
人的智慧和潜力是可以逼出来的，他一定会分析到了6个亿的时候，固定的人力成本是多少，变动的人力成本是多少，需要多少服务人员，需要多少一线工人。
要达到7个亿、8个亿，他同样要做上述的分析。
然后，再把变动人力成本指标交给生产部经理，告诉他：
“你现在的人力成本总额是这么多，比例是这个数，你招不招人我不管。
你要做到了这个销售额，做到了这个产出，你的工资就这么多。
”
层层负责，一级一级往下压，这就是人力成本控制的开始。
【案例4】
有一门课程叫《非人力资源经理的人力资源管理》，其中概括了人力资源管理的几个核心内容：
一个中心，二个基本点，三大工具，四项应用。
一个中心，就是所有的管理者都是他所管辖范围内的人力资源管理者；两个基本点，一是带领部属完成任务；二是培养部属；
三大工具是岗位说明书、绩效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，让考核跟工资挂钩；四项应用，就是招人、用人、育人、留人。
生产经理需要具体了解这些吗。
不一定。
但可以和他算算账。
如看月产量。
就是查看三个月的新进员工平均每个月每人的产量是多少，比如是100；六个月工龄的员工产量比如是130；一年到两年间工龄的员工产量比如是150。
然后再看质量合格率，看是老员工生产的产品合格率高，还是新员工的产品合格率高。
除了看产量和产品合格率这两个指标，再考核材料成本的浪费情况，就是材料利用率指标。
把浪费的各种材料都折算为钱，再逐一比较。
如果新进员工浪费了800元，六个月的员工浪费了700元，一年以上的员工浪费了500元。
把这些数据讲给生产部经理听，就可以让他去做育人、留人的选择。
人力资源经理不仅要提供数据，还可以用数据来辅导、来要求，告诉生产部经理如何来留人、育人，一定要把合适的人放在合适的位置，发挥他的强项和特长。
作为人力资源经理，要知道每一个人的优点和缺点、长处和短处，要了解各个部门的业务运作程序，量才适用，扬长避短，不要取长补短，度其功劳，论功行赏，建立绩效考核制度和奖励处罚机制。
到了年末岁终，把每一个人的工作结果报告给总经理，“当则可，不当则废”，做得好的继续干，做得差的就换人。
【案例5】
如果把要达到140的产量当成考核指标，这时，工龄仅有三个月的员工就达不到了，经理就要想到去留住人，在员工不会做以前就要去培训他；如果把材料浪费当成考核指标，浪费多了扣厂长的钱，扣生产部经理的钱，工资跟这个指标挂钩，如果现在的工资标准是“基本工资3000元+绩效工资4000元”，其中还有一个绩效系数，最高是2，最低的是0.5，业绩不好的时候，绩效工资就可能变成2021元了。
这种压力直接会使经理有意识地去培训员工，提高员工的素质和技能。
如果只是单纯讲理论，生产部经理要如何招人、用人、留人、育人，不一定管用，拿数据说话，才有说服力。
四、倒推法二：
从利润的角度
利润=销售额（销售收入）-材料成本-费用-人力成本。
表3-4某公司1997-2021年成本和费用列表
如果公司要求做到8个亿的销售额，5%的净利，也就是4000万，那么用8亿减去x等于4000万，x是总成本，那么总成本就是7.6亿，
7.6亿再去分，像税收、固定资产的分摊、无形资产的分摊、预测材料的涨价„„最后算下来，看4000万利润指标能不能完成，如果不能完成还要再往下压成本，找到采购总监帮忙降低材料成本，再把人力资源经理请来帮忙降低人力成本。
从这个数据一直往下分解，
7.6亿的成本里，材料成本占的最大，要占到80%左右，另一块比较大的是人工成本，估计8%左右，这已经占了88%了。
所以，首先要考虑降低材料成本，因为它占到80%，降低的空间比较大，这里降低一个点，相当于其他部分的好几个点。
在人工成本中，工资占了八成，费用占了两成，砍费用不能砍培训费，这是断老板后路，但那些旅行费用可以大大削减。
第六讲
如何进行人力成本分析
（四）
五、外部比较法
这是将本公司的人力成本数据和同行业或者标杆企业进行对照比较，看成本是高还是低。
表3-5某地区服装行业人力资本比较表
这是某一个地区服装行业的人力成本数据调查，有四个公司，a公司的总人数是1277人，b公司是2021多人，c公司是3000多人，d公司是4000多人。
年人均工资最高的是a公司，为17800多元，最低的是c公司，只有14800多元。
记住关键的行业平均数据，从这四个公司里可以得到当地的行业年平均工资是16302元，如上表3-5所示，a公司、b公司的工资是高于同行业的，c公司和d公司是低于同行业平均数的。
这四个公司的费用、销售额也都不相同，人力成本占销售额的比例也不一样。
如果费用工资比只有10%左右，就证明这些行业的福利不是非常好。
福利比较好的，这一比例会高一些，可以达到12.37%。
1.a公司
a公司的年人均工资最高，是17800多元，相对同行而言，有降低的空间，不过是不是真的要去降呢。
也未必。
因为它的人力成本率是12.66，而同行业平均水平是12.37，人力成本率只是略微高一点。
这说明a公司的整个人力资源的效率还是比较高的。
是不是工资绝对值高就证明人力资源效率比较高呢。
也要具体分析。
就a公司来说，如果为了保持人才的竞争力，可以不降工资，继续高工资高产出，这样的人力资源效率也很高。
不过，也可以适当降低工资，把调下来的费用加到福利和培训里面去，因为a公司的费用占工资的比例只有8%，而其他公司有9%～10%，说明它的费用比例相对同行而言有调升的余地。
2.b公司
b公司的年人均工资和人力成本均高于同行业水平，人力成本率是14.93%，b公司的人力成本率比同行业高，人均工资也比同行高，所以与同行相比，就有降低的空间了，别人的工资占到10%，它的工资占到12%，就有两个点的调减空间。
别人的工资占比10%，只相当于一个月800元钱，而b公司工资占比12%，相当于一个月1000元钱。
是为了调减这200元，还是用比同行业高出的200元去吸引人才，留住人才，这需要企业认真比较研究。
怕就怕要价挺高，做事情又做不来，这个成本是最高的。
3.c公司
c公司的年人均工资和人力成本率都低于同行业的平均水平，年平均工资只有14800元，同行业是花16000多元请人，如果c公司能请得到人，并且能把这个产品做得也不错，保持这个水平当然可以，因为它的整个成本率比行业要低，却还能做得这么好。
所以从这个角度来分析，做得最好的当然就是c公司了。
别人发1000元，它发800元，人家占10个点，它只占9个点，c公司做得比较成功。
如果这个企业有战略眼光，这个时候最好进行人力资源战略投资，从行业看，平均人力成本率是12.37%，c公司只有11%，说明还调升工资的空间，不论是从内部的占比，还是从外部的比较看，都处于较低的水平。
所以，c公司在人力资源战略方面最有潜力。
发达国家的人力成本高是很正常的，因为它是靠人在不断增值，只有这种价值才是核心价值，才是竞争力的核心内容。
广东省特别是东莞市，以前都是劳动密集型的加工企业，现在提出产业结构要调整，要升级，他们已经意识到如果不调整，就会被经济浪潮淘汰掉。
4.d公司
d公司的年人均工资是15833元，工资率9.87%，其人均工资和人力成本率都低于同行业水平，可以适当增加工资。
但是要看到它的费用是同行当中最高的，费用占到工资的10%，所以应该适当减少费用，加到工资里头去。
总而言之，工资和费用要找到一个黄金平衡点，工资是激励性、福利是保健性的说法未必准确，“薪酬总额本身已经具有保健作用，而真正具有激励作用的是薪酬的结构以及比例”这种说法才是比较科学贴切的。
第二篇：
人力成本分析与控制方法第一讲人力成本概念
人力成本主要包括薪酬和人事费用。
关于薪酬的定义和解释可以做以下描述：
一个雇主对雇员完成或将要完成的任务，通过货币结算支付给他的报酬。
包括：
直接以货币支付的有：
工资、奖金、津贴、红利；间接以货币支付的有：
保险、医疗、休假。
通常情况下，薪酬包括两个部分。
一个部分是直接用货币支付的，另一部分是不一定支付给本人的，但企业里面的确发生了相关的费用，主要包括开发费用，对内开发的费用主要指培训费用，对外开发的费用主要指招聘费用。
一、人力成本的概念
人力成本是薪酬和人事费用的总和。
（一）人力成本的范围
人力成本的范围可以列为三个部分：
表1-1人力成本的范围
1.第一部分指雇员在标准工作时间里面的标准所得，就是员工上班为企业创造效益，企业所付的报酬；
2.第二部分指企业付出了而员工没有实际拿到手的货币，如企业为职工买的社会保险等，只有等到员工退休时才可以拿到，当下是拿不到的。
3.第三部分主要是指开发费用，包括对内开发的培训费用和对外开发的招聘费用。
这三个部分在不同的行业中会有不同的比例标准。
直接成本指员工的直接所得：
包括工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等。
间接成本指企业付出但员工未必能够直接所得：
如社会保险、商业保险、住房公积金等。
开发成本指为增加员工数量或能力而支出的成本，包括招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用）。
（二）人力成本的固定成本在整个人力成本当中，有一部分叫固定的人力成本，因为它基本上不会因为增加了产量或者服务而直接增加，所以也称间接人力成本。
如：
某公司有1000人，总经理是50万的年薪，不会因为员工增加到了1500人，总经理的工资就一定乘以1.5或者乘以1.2系数。
1.基本固定。
高管人员、主要职能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、财务主管、门卫、绿化工等，发生在他们身上的人力成本，称之为固定人力成本。
如企业有几个门，一个门一个人或者三班倒，不会因为企业产量的变动增加或减少一个保安和门卫，绿化工的多少取决于绿化面积的多少，也不取决于产品产量和服务。
2.相对固定。
是指加强内部职能或者内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、质量分析员、iso专员。
公司规模小的时候，可能有多个岗位或多项职责集中在一个人身上，公司规模大了，就可能会增加相应的专门人员。
【案例1】
招聘专员和培训专员，很多人说这是两个岗位，当公司的招聘工作量不是特别大，内部培训也主要是限于新进员工入职培训时，此时就可以把这两个职位合并成为一个岗位的职责。
岗位与职责之间是一个辩证关系，没有说岗位和职责是固定不变的。
但是随着培训次数的增加、质量要求的提高以及课程的增加，为了改善内部的管理和内部的服务，原来合二为一的又可能要分开，增加一些新的岗位和职责，但基本上它们不会随着产量或者服务的增加而同步增加。
像为了强化内部职能，提升内部管理水平而增加的一些人员，如市场调研人员、培训师、质量分析师、iso专员都属于相对固定的人员。
（三）人力成本的变动成本
变动成本也分为直接变动和间接变动。
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