人力成本分析与控制方法.docx
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人力资源管理成本分析与控制方法
目录
第一讲人力成本概念 4
一、人力成本的概念 4
（一）人力成本的范围 4
（二）人力成本的固定成本 4
（三）人力成本的变动成本 5
二、人力成本的有效性 5
（一）无效人力成本 6
（二）有效成本 6
（三）人力成本率 6
第二讲、为什么要做人力成本分析 7
（一）外部因素影响人力成本 7
（二）内部因素影响人力成本 8
（三）做好人力成本分析的意义 8
（四）、怎样做人力成本分析 9
1、人力成本与人力成本率的关系 9
2、人力资源效率 9
第三讲如何进行人力成本分析
（一） 10
一、人力资源效率的计算 10
（一）总产出等于销售额吗?
10
（二）人力资源效率的提高比较？
11
（三）人均总产出等于利润吗 12
（四）如何衡量总产出 13
二、如何分析人力资源的开发空间 13
（一）效率分析方法 14
（二）成本分析法 14
第四讲如何进行人力成本分析
（二） 15
（三）内部比较法一 15
（四）内部比较法二 16
（五）从管理的跨度、管理的层次、管理的流程来做分析 16
第五讲如何进行人力成本分析（三） 17
一、历史数据法一 17
二、历史数据法二 19
三、倒推法一：
从成本的角度 20
四、倒推法二：
从利润的角度 23
第六讲如何进行人力成本分析（四） 23
五、外部比较法 23
第七讲如何有效控制人力成本 25
一、人力成本预算方法 25
（一）历史“常数”推算法 25
（二）损益临界推算法 27
（三）劳动分配率推算法 27
（四）定员定编的方法 28
（五）综合推算法 29
二、人力成本控制原理：
蓄水池 31
第八讲如何有效控制人力成本（下） 33
一、总成本控制法 33
二、年度工资总额控制 33
（一）七种情形 33
（二）七种情形分析 35
三、细分成本中心，将责任下移 36
四、人员控制法 36
五、如何降低人力成本 37
第九讲如何有效降低人力成本（上） 38
一、正向降低法 38
（一）组织架构设计 39
（二）组织架构设计的考虑因素 40
（三）流程重组与优化 41
（四）减少间接成本和无效的人力成本 42
第十讲如何有效降低人力成本（下） 43
二、反向降低法 43
（一）工作质量上升一个台阶 43
（二）提升组织与个人绩效 45
（三）突破关键瓶颈 46
（四）人员组合 47
（五）产品升级和服务 48
三、比较法 48
（一）可以业务外包的工种 48
（二）设备投资与人力比较 49
（三）产品设计与工艺改进 49
（四）吸纳员工资金 49
（五）年薪制 50
（六）股票期权 50
人力资源成本分析与控制方法
第一讲人力成本概念
人力成本主要包括薪酬和人事费用。
关于薪酬的定义和解释可以做以下描述：
一个雇主对雇员完成或将要完成的任务，通过货币结算支付给他的报酬。
包括：
直接以货币支付的有：
工资、奖金、津贴、红利；
间接以货币支付的有：
保险、医疗、休假。
通常情况下，薪酬包括两个部分：
一个部分是直接用货币支付的，另一部分是不一定支付给本人的，但企业里面的确发生了相关的费用，主要包括开发费用，对内开发的费用主要指培训费用，对外开发的费用主要指招聘费用。
一、人力成本的概念
人力成本是薪酬和人事费用的总和。
（一）人力成本的范围
人力成本的范围可以列为三个部分：
表1-1人力成本的范围
1．第一部分指雇员在标准工作时间里面的标准所得，就是员工上班为企业创造效益，企业所付的报酬；即工资。
2．第二部分指企业付出了而员工没有实际拿到手的货币，如企业为职工买的社会保险等，只有等到员工退休时才可以拿到，当下是拿不到的。
3．第三部分主要是指开发费用，包括对内开发的培训费用和对外开发的招聘费用。
这三个部分在不同的行业中会有不同的比例标准。
直接成本指员工的直接所得：
包括工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等。
间接成本指企业付出但员工未必能够直接所得：
如社会保险、商业保险、住房公积金等。
开发成本指为增加员工数量或能力而支出的成本，包括招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用）。
（二）人力成本的固定成本
在整个人力成本当中，有一部分叫固定的人力成本，因为它基本上不会因为增加了产量或者服务而直接增加，所以也称间接人力成本。
如：
某公司有1000人，总经理是50万的年薪，不会因为员工增加到了1500人，总经理的工资就一定乘以1.5或者乘以1.2系数。
1．基本固定：
高管人员、主要职能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、财务主管、门卫、绿化工等，发生在他们身上的人力成本，称之为固定人力成本。
如企业有几个门，一个门一个人或者三班倒，不会因为企业产量的变动增加或减少一个保安和门卫，绿化工的多少取决于绿化面积的多少，也不取决于产品产量和服务。
2．相对固定：
是指加强内部职能或者内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、质量分析员、ISO专员。
公司规模小的时候，可能有多个岗位或多项职责集中在一个人身上，公司规模大了，就可能会增加相应的专门人员。
【案例1】
招聘专员和培训专员，很多人说这是两个岗位，当公司的招聘工作量不是特别大，内部培训也主要是限于新进员工入职培训时，此时就可以把这两个职位合并成为一个岗位的职责。
岗位与职责之间是一个辩证关系，没有说岗位和职责是固定不变的。
但是随着培训次数的增加、质量要求的提高以及课程的增加，为了改善内部的管理和内部的服务，原来合二为一的又可能要分开，增加一些新的岗位和职责，但基本上它们不会随着产量或者服务的增加而同步增加。
像为了强化内部职能，提升内部管理水平而增加的一些人员，如市场调研人员、培训师、质量分析师、ISO专员都属于相对固定的人员。
（三）人力成本的变动成本
变动成本也分为直接变动和间接变动。
1．直接变动
直接变动主要是以工时或者是以工作量计量为主的岗位人员，会直接因为产品或者是服务增加而增加。
比如有些五星级酒店的大客户经理，一个大客户经理同时可能跟进的大客户有若干个，随着大客户人数的增加，就不得不增加相应的客户经理人员。
这类人员是变动的，是以工作量或者工作时间为计量单位的，主要包括直接的生产操作人员，可以直接通过计量或者计时来计算他的业绩，像餐厅的服务员，一个服务员负责几张台、负责几个包厢是定量的，一般一个服务员负责五个包厢，如有十个包厢的时候，就要增加一个人员。
还有建筑工人、矿工、导购员，都是管特定的某一个区域，不可能一个一万平方米的商场，就两个导购员跑来跑去，他们都属于直接变动的人员。
2．间接变动
随着直接变动而必须增加的人员，如三班制的班长、制程检验员等。
以前是两班倒，现在是三班倒，晚上也得增加一个班长、增加一个主管，增加人员就会增加相对应的岗位。
以前制程检验是两个人，为了加强过程的质量控制，现在增加到了五个，如此就会增加一个班长，它就属于间接变动，不会在计算人员的时候直接计算出来。
二、人力成本的有效性
是指人力成本的投入是否能够直接产生增值的效果，在一个企业里，有效人力成本和无效人力成本是同时存在的。
（一）无效人力成本
无效人力成本，是指不能为产品或者服务增值的人力成本。
就是花了钱，也不会提高产量，也不会提高服务质量，至少不会直接体现出来，也很难找到两者必然的关联性。
包括：
1．不需要的职能或工作程序重复的人员
某些职能实际上对企业的绩效而言甚至有副作用，但是因为上级单位要求一定要增设这个部门，如果没这个部门，检查就通不过，所以不得不设。
2．需要但工作量不饱和的富余人员
有很多岗位的工作量是不饱和的，像以前有的专职打字员的岗位，只有打字的工作，后来，随着电脑的普及，大家都会打字了，有些打字员就没活干了，闲得很，就属于这种情况。
3．人力成本的投入与绩效比较低的人员
一个人的固有价值取决于学历、工作经验、职务经历。
岗位价值就是你在这个岗位上能够做出什么，另外是绩效价值，就是企业有没有必要非得要请一个博士来当秘书。
【案例2】
某企业招聘，写了一份招聘启示：
招聘秘书一名，要求英文六级，口语流利。
过了一段时间，招进来的这位秘书开始纳闷：
为什么要求英文六级？
为什么要求口语流利？
自打我进公司就没有用过一天英文。
她就去问老板，老板说：
谁说没英文，公司名称不就是英文吗？
DAHAO。
如此看来，像这种企业的固定成本增加太大了，因为大材小用，工资肯定会增加，并非非增加不可。
老板的解释很有道理：
我写招秘书一名，如不要求英文六级，嫌我企业的门槛低，结果没有人来应聘，写了要求英文六级，有100个人来应聘。
我宁可多付一点工资，也不能招不到人啊。
这也是中国人力资源现状与需求的一种背离，招工人招不到，招经理一大把，这说明我国的企业组织结构需要大大优化。
4．遣散费用、招聘费用、工伤费用
无效成本是企业花冤枉钱，但是对产品或服务增值没有任何作用。
无效成本在企业中是很严重的，像遣散费用，员工做了几年，企业要解雇他或者他要离职，就可能要给他补偿，这无疑是无效成本。
招聘费用也是无效成本，工伤费用也是无效成本，所以应该尽量不发生或者少发生。
结论是：
任何企业不可能消除无效成本，只能最大限度地控制它。
（二）有效成本
有效成本是与无效成本对立的人力成本。
把人力成本放在有效的方面，它就会为产品或者服务增值，有人说加班费也是无效的，但正常加班费的产生，就意味着员工为企业多做贡献了，应该是有效成本。
（三）人力成本率
整个产品的成本包括四个部分：
Æ制造成本，制造成本里又包括直接人工、材料和制造费用。
Æ管理费用，包括管理成本和管理费用。
Æ销售费用。
Æ财务费用。
做人力成本分析与做财务部门的分析还是有区别的，人力成本当然也包括一线的直接人工，但在财务计算方式中，就会把它直接划分到制造成本里。
人力成本率=人力成本总额÷销售额×100%
什么是人力成本的有效率？
就是指有效的人力成本占到企业全部成本的比例。
这个比例对于分析判断是非常有用的。
如果企业的人力成本花了一百万，有效成本不可能是一百万，也不可能是零，可以通过逐年跟同行业数据的比较，得出一个结论。
假如某人在任五年，可将五年来的人力成本进行计算，就知道有效率是增加了还是降低了。
第二讲、为什么要做人力成本分析
影响人力成本的关键因素主要是两个：
一个是外部因素，一个是内部因素，
（一）外部因素影响人力成本
1．物价上涨了，产品的附加值没涨，但要给员工加工资。
像保安员，尽管岗位没有发生变化，但因为物价的上涨，还是要给他加工资，否则他的生活都成问题了。
2．人力资源的供给状况发生变化。
现在想招到与前几年同样岗位的人工，只有提高工资才能招到。
在十年前，外出务工的人，特别是一般的操作人员，基本上是以广东的珠三角为主要的聚集地，因为广东的工资相对高一点，大家都往那边跑。
但现在招不到人了，出现了两百多万人的劳动力缺口，怎么办？
只有两种结果：
Æ企业关门。
如果企业的产品本身不能增加附加值，或者产品没有转型，就无法承受现在高涨的劳动力成本，那就只有倒闭关门。
十年前做一双鞋子卖8美元，十年后做一双鞋子卖7美元，十年前的一般操作人员工资800元/月，十年后要付出1200元/月，但是鞋子并没有增值，企业肯定会关门。
Æ企业搬家。
像候鸟那样，搬离珠三角地区。
3．企业所在地的差异
当然，像北京这样的城市的人力成本，相对比较偏远的中小城市当然要高一些，人力成本的绝对值也会高一点，也许北京的人口素质比较高，工作效率比较高，而且所发挥的职能会比内地高一点，所以，人力成本率的绝对成本会上升。
【案例3】
有一次，一位中国专家跟一位日本先生一起算人力成本，发现中国的人力成本比日本的人力成本要高出13%。
人人都知道，日本一个劳动力的工资相当于中国差不多50个劳动力的工资，怎么我们可能比日本还高13%呢？
日本先生是这样算的：
就某一个产品细分而言，日本的人力成本的确高很多，但中国工人五个人干的活，他一个人就干完了，劳动的生产效率很高，当然这中间还有设备现代化的因素。
很多公司的架构很有意思，上面是董事长，一根线下来是副董事长，再一根线下来是总经理，再一根线下来是副总经理，再一根线下来可能有两个总监，有时一根线下来其实就管一个人。
在日本，像总经理这样一个管理者，大概可以管到10个到13个人，而管理学理论上都是七到八个人，平均一个班长管工人的数量，大概是在50人到80人，而在中国企业，平均是23人到35人，这样的话，管理人员的成本当然是相当高的。
（二）内部因素影响人力成本
1．企业规模
是不是企业规模越大，人力成本就会越高，或者是企业规模越大，人力成本就会越小呢？
这个要做边际人力成本分析，不能一概而论。
但有一点是肯定的，企业规模越大，它的无效人力成本肯定是大的。
2．销售额
销售额也会影响到人力成本。
因为在人力成本里，有很大部分是固定人力成本，假定销售额1000万，总经理年薪是50万，销售额达到2000万，总经理的年薪大不了55万，如果销售额翻了一倍，总经理的年薪增加了10%，翻了三倍，相当于增长20%。
相对来讲，销售额的增大，对人力成本率的降低是有帮助作用的。
3．利润状况
在讲人力成本的时候，尽量避免利润的概念，因为人力成本本身跟利润关联不大。
如果企业家从利润里拿出一部分和员工来分享，发奖金或是分红，如果把这一部分也列入人力成本，那就跟利润状况有关了。
4．无效成本增加
有些当老板的人，喜欢身边总围着一群人，也不知有无必要摆这个谱，其中有一部分成本肯定是属于无效成本。
（三）做好人力成本分析的意义
如果企业是总经理负责制，老板基本上不管事的话，对人力成本的分析就显得更重要了，如果是老板直接来打理，企业多赚一点少赚一点，他也不会太斤斤计较。
1．站在企业的角度
作为总经理就不能不算人力成本，因为老板关心今年你的销售计划是多少？
利润计划是多少？
剩下来倒减一下，算出人力成本，知道年终可以发奖金多少。
老板可以随便支配它的资金，总经理是不能的，他会做好人力成本分析，站在企业的角度来考虑，考虑到要支出多少钱，或者按一个什么样的比例来给员工发工资。
作为人力资源负责人，也要跟老板算一算：
老板，我觉得还可以拿多少钱出来发工资，让数据来支持。
如我们通过数据算一下，老板，你还可以增长1.3%的工资。
老板你放心，增加了这个额度，也不会让你亏本，也不会减少正常的企业利润。
所以，HR要站在企业的角度来考虑，通过合理控制有效成本来最大限度地降低无效成本。
在做薪酬方案设计的时候，要为企业考虑，尽量在利润总量不变的前提下，去增加员工的工资。
【案例4】
某企业员工工资的增长速度大大超过了企业的产值增长速度，以前工资总额是100万，现在是140万，人力成本一下增长了40%，但是员工们还在抱怨：
进公司好几年了，就加过一次工资，为什么呢？
经查，是因为研发部的经理管不了项目经理，结果研发部一分为六，有六个打样部，一个部长还要配一个文员，结果造成了很多无效的人力成本。
2．站在员工的角度
HR要做好成本分析，可以通过调查社会的薪酬水平，增强企业薪酬的市场竞争力，要了解企业薪酬调整的空间还有多大，为员工尽量去争取。
在不增加企业负担的前提下，尽量让员工分享企业的收益。
（四）、怎样做人力成本分析
做人力成本分析要注意几个非常重要的数据：
Æ人力资源的效率
Æ人力资源开发空间
Æ人力成本分析
也就是说，人力资源开发要能够算到每一个人的人力成本的开发空间有多大。
1、人力成本与人力成本率的关系
图1-1人力成本与人力资源效率的关系
这张表的纵轴是人力资本的比例，是人力成本占整个销售额的比例，横轴是指企业经营的时间。
如果企业本身的产业没有做非常大的调整，比如十年前做真皮运动鞋，十年后还是做真皮运动鞋，产业没有大的变化，那么这个企业的人力成本率随着时间的推移绝对要降低，2006年十个点，2007年九个点，2008年八个点，一定要有所下降，要不然搞什么人力资源开发呢？
如果新员工一天做50件，老员工一天可以做60或80件，但老员工的合格率只有80%，就没有什么人力资源的开发价值。
但如果新员工合格率只有80%，老员工做的产品合格率有90%、95%，企业就要用心留住他，是人力资源中有价值的员工。
2、人力资源效率
如果企业遇到经济萧条，有可能会迟发工资或分段发放工资，很少有企业会不发的，这样人员就全跑光了。
所以，就个人而言，随着就业年数的增长，工资的绝对值肯定是要增加的。
除了有物价上涨的原因，还有劳动熟练程度、对企业认知度的增加等，都是加工资的因素。
人力资源一切行为的结果，如果非要用一个数据来表达，就是人力成本的效率。
就像企业家的一切行为的结果是通过资产负债表、利润损益表、现金流量表反映出来的一样，是否经营有效，表上一看便知。
人力成本的效率是不是意味着个人的收入增加了，企业的成本率降低了，人力资源的效率就一定提高了呢？
不一定。
有可能是因为购进了自动化的设备，一条流水线以前300个人，现在，买了一套新设备只需要30个人，固定资产增加了，人力资源的成本降低了，但并不一定代表人力资源的效率提高了。
人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出
这是计算人力资源开发空间很重要的概念。
所谓当期的长度，一年可以，一个季度也可以，除以当期的总产出，就是人力资源效率。
一年365天，每个月有月平均在职人数，这样一年平均的在职人数就很好计算。
虽然每个企业、每个管理者做事情都要有落地扎根的精神，但第一代老板注定是道明而术精的，他一定能够打仗，一定也有策略，一定能够安抚后方，第二代、第三代的老板就不一定需要这样了，因为企业品牌做强大了，像松下公司、杜邦公司，老板只要做好管人的工作就可以了。
所谓落地扎根就是靠管理技术去提升管理水平。
第三讲如何进行人力成本分析
（一）
之所以要进行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是为了提升人力资源的效率，在相同的人数、相同的人力成本的前提下，把产出扩大。
如果仅仅是考核一个指标，像员工在职平均工龄等，是没什么意义的。
做事一定要围绕着一个目的进行，人力资源的工作要通过数据来反映，把数据延伸开来，才会形成人力资源效率的整体概念。
一、人力资源效率的计算
人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出
在这里，如何界定总产出的内涵？
（一）总产出等于销售额吗?
如果总产出等于销售额，将得出什么结果？
表2-12007-2008年总销售额
如表2-1，2007年的时候有30个员工，销售A设备50套，每套10万元；销售B设备80套，每套是12万元。
2007年一年的销售额是1460万元，如果除以30人的话，每个人的人均销售额是48.67万元。
2008年，同样是30个人，销售A设备52套，每套8万元；销售B设备85套，每套9万元。
2008年一年的销售额是1181万元。
除以30个人，人均销售额是39.37万元。
如果仅以销售额作为总产出指标，那么就会得出2008年的人力资源效率比2007年低了的结论。
这就是说，总产出如果以销售额这个数据来做分析的话，就会得到一个悖论：
员工越来越忙，工作越来越辛苦，管理人员工作越来越主动、积极，从员工到管理人员到老板都是越来越忙，做的事情越来越多了，结果人力资源效率却降低了。
所以，在很多时候，公司当期的总产出不能以销售额作为基数来判断人力资源的效率是不是提高了。
那么，总产出和销售额这两个数据怎样平衡，才能找到它们的交汇点呢？
从上表数据来看，2007年和2008年的销售量比较，2008年更多，但是从总产出的角度看，却比2007年少，那么，如何保证2008年的人力资源效率不低于2007年呢？
可以反过来算一下，按照这种算法，2008年平均的人力资源效率是39.37，2007年是48.67，如果要保持人力资源效率相等的话，就一定要增加2008年的销售台数，这样才能与2007年获得同等的销售额。
这就是人力资源开发空间的一个假设前提，如果企业的产品、服务本身没有增加更多附加值的时候，单位销售额是在下降的。
如果要保证企业正常的人力资源效率，必须比上一年做得更多，多多少很容易算出来。
这是人力资源开发的空间之一。
如果想使2008年的人力资源效率起码达到2007年的48.67，那么销售A设备52套、B设备85套肯定是不够的，怎样才能做得到呢？
粗看增加人员是一种选择，由2007年的30个人增加到2008年的60个人，虽然销售额上升了，但人力资源效率还是没有提高。
（二）人力资源效率的提高比较？
人力资源效率的提高可以从静态和动态两方面进行比较：
1．从静态来比
没有做到去年的数额，就是人力资源效率的降低，但是销售额不是人力资源部可以控制的，产品的附加值也不是人力资源部可以影响的。
人力资源的管理者要成为老板的战略合作伙伴，就应该找到能够开发新产品、新服务的人员，为企业提供相关的服务，否则，在现有人员、现有产品的前提下，就只能大大地提升产量，否则人力资源效率就会降低。
2．从动态来比
【案例1】
在珠三角最早的三来一补企业里，就存在这样的情况：
去年人均做鞋子1000双，今年做1200双，工人的劳动熟练程度当然是提高了，但是由于材料成本的上涨，产品单价的降低，即便多做20%的产量，总的销售额还是降低的。
怪谁呢？
怪老板没有找到好的产品和服务？
老板怪人力资源部没有找到能够开发出更好产品的人员……以前是帮人家加工（OEM）的，现在要自己做品牌，如何做、怎么做？
不是说说那么容易的。
这就是动态的人力资源开发。
要提升人力资源效率，人力资源部门就必须成为企业的战略合作伙伴，甚至要比老板还要先想到需要什么样的战略人才。
反过来，如果在销售额下降的情形下，企业能做出一个新产品，如C产品，C产品的单价比较高，那就可以找到盈亏的平衡点。
如果A套价格从10万降到8万，再做52套基本不产生新增价值，没什么意义？
就可以只做30套。
抽出力量来做C产品，由于它是一个附加值比较高的产品，销售额就可以提上去了。
【案例2】
Windows系统的发展过程很说明道理。
Win95在全世界同一天上市，使用者用了没多久，发现有很多的漏洞，就产生了若干的补丁，补了两年，顾客就埋怨补丁比Win95的程序还多，结果微软公司就升级成Win97。
既然是新的产品，销售肯定是加价的，如果你不愿加价购买，就继续用Win95打补丁。
如此不断升级成Win98，一直到2000，到XP……
正因为如此，比尔·盖茨可以退休了，微软可以拿出钱来去抢占新的市场。
一个产品怎么升级？
就是还没等人用够就赶快淘汰。
可是鞋子这种产品，10年前是鞋子，10年后还是鞋子，10年前是服装，10年后还是这个服装，是旧药换新瓶呢？
还是老瓶子装老药？
如果是后者，那销售额肯定是降低的，所以，以销售额作为分析人力资源效率的基数是有失偏颇的。
（三）人均总产出等于利润吗
利润跟人力成本效率最好不要挂钩，一挂钩就会得出更多的悖论。
就如同我们上面分析的，以销售额为考核指标，得出悖论：
人员越来越忙，但人力资源效率却越来越低。
如果认为总产值等于利润，那就更是悖论了，分母是产值，也就是利润是分母。
从数学的意义上说，分母不可能为零，但利润很有可能出现负数，而产值一般不会是负数。
不管老板赚钱还是亏本，员工的工资，该发的还是要发。
是销售额去掉成本之后才得出利润，所以，企业利润的高低与人力成本效率无关。
从人力成本和销售额关系上来讲，是一个动态的和静态比，不管做什么产品，该发生的人力成本总是要发生的，该加的工资总是要加的，老板也未必会把工资增长的比例和销售额的增长去同比。
【案例3】
有一个做营销的职业经理人闹着要辞职，因为他认为老板应该给他加薪，而老板没有给他加。
刚来公司时，公司年
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