韦尔奇对GE的组织改革.docx
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韦尔奇对GE的组织改革
企业组织变革与开展研究
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——韦尔奇对GE的组织改革
［摘要］美国通用公司是世界上最大的电气和电子设备制造公司，本文通过对通用公司及其所处时代背景的了解对其在20世纪80年代由杰克·韦尔奇所领导发起的改革进展研究分析。
从改革战略、具体措施、改革影响等方面讨论GE的组织结构变革及其主要的长期战略，主要从“数一数二〞战略、“群策群力〞战略、扁平化、业务重组和构建无边界化组织等方面对GE的组织分析得出结论，提出对现实的借鉴意义。
［关键词］通用电气公司杰克·韦尔奇组织结构改革战略
1.公司介绍
美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。
GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。
现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。
GE在金融效劳、根底设施建立和媒体市场共拥有五大业务部门，公司业务涉及家电、航空、消费类电子产品、配电产品、能源、金融―商业、金融―消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、轨道交通、安防、水处理等多种行业，客户普及全球100多个国家，在全球雇佣了超过32.7万名员工，界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和效劳业务的跨国公司。
2.韦尔奇的GE改革
2.1杰克·韦尔奇
杰克·韦尔奇〔JackWelch〕，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市。
1960年毕业于伊利诺伊大学，获化学博士学位，毕业后参加通用电气塑胶事业部；1971年底，韦尔奇成为通用化学与冶金事业部总经理，并不断晋升。
1979年8月成为公司副董事长，1981年4月，年仅45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
从入主通用电气起，在20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。
在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从全美上市公司盈利能力排名第十位开展位列全球第一，成为世界第二的世界级大公司。
2001年9月退休。
他被誉为“最受尊敬的CEO〞，“全球第一CEO〞，“美国当代最成功最伟大的企业家〞。
如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。
韦尔奇带着通用电气，从一家制造业巨头转变为以效劳业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
他所推行的“六西格玛〞标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业，他的许多管理理念和经典案例，成为多数商业人士的必修课。
2.2“数一数二〞战略
“数一数二〞战略：
在全球竞争剧烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二〞，否那么就要被砍掉、整顿、关闭或出售。
保持市场占有率第一或是第二的原那么是韦尔奇心中最具威力的经营管理理念。
韦尔奇心目中的理想就是雄霸市场，所以他利用通用电气公司庞大的财务资源，帮助通用电气公司向市场领导者的地位迈进。
但凡未达标准的企业一律整顿、关闭或是出售，这就是韦尔奇的铁腕做法。
在1981年时，通用电气公司大约只有150个左右的企业在市场上是屈指可数的，其中包括照明、电力系统和电机。
通用电气公司的主要企业中只有燃气涡轮机称得上是世界性的市场领导者。
通用电气公司的收入中的2/3来自增长缓慢或是根本没有增长的老企业。
韦尔奇为此忧虑不安。
通用电气公司在火车头、蒸气机和核电厂等产品项目上，积压着大量等待发货的订单，背后问题多多。
韦尔奇的挑战是必须在手边的订单还未消化完之前重新塑造通用电气公司。
他的计划需要通用电气公司各单位的完全投入，他已经不能再等了。
虽然韦尔奇一再发出警告，但当时通用电气公司员工们并没有意识到问题的严重性，在此情况下，冲突似乎不可防止。
改革的过程对于员工而言确实是非常痛苦的，许多通用电气公司的员工确实被这种行动所震撼。
但是，韦尔奇并没有因此而放弃改革。
因为他知道，不改革通用就难以继续开展。
1981年10月，韦尔奇向通用电气公司的120位公司主管官员讲话，在严厉的抨击之后，韦尔奇列出改变通用电气公司的议程。
他指出：
不许再有官僚制度的浪费，不许再在有欺骗性质的计划和预算，不许再有逃避困难的决策。
韦尔奇警告大家，任何企业如果无法维持第一或第二，将会被踢出通用电气公司。
“数一数二〞并不仅仅等同于企业规模数一数二，同时需要强调效率、人员的精干、本钱控制和全球化等方面的数一数二；并不是只有在整个行业中的“数一数二〞才有价值，在某一个具有吸引力的细分市场中“数一数二〞也同样是可以的。
2.3“群策群力〞战略
“群策群力〞有三个层次的分析：
首先，“群策群力〞是关于有效沟通的方法，营造环境，实现“主人翁责任感〞；第二层次上，“群策群力〞高度有效、快速解决企业中跨部门问题的方法。
在解决问题的过程中，每个人的声音都具有一样的权重，收到同样的尊重；最后“群策群力〞作为一种行为规和企业文化，要消灭大公司的官僚病，推崇一种负责任的领导文化，领导者必须当场对解决方案决策。
“群策群力〞根本上是通过改变人的行为，从而变革组织的文化，所以其推广并为组织所承受需要推进者的智慧和不懈努力。
从本质上讲，“群策群力〞是一种简单、直接的方法论，能快速地精简机构和解决组织问题。
它是让大批来自组织的不同级别和职能部门的员工和经理聚到一起，讨论他们发现的或由高级主管提出的问题。
小团队正在挑战“我们一贯做事的方式〞的传统观点，并积极采纳能大大改善组织进程的建议。
“群策群力〞团队在“城镇会议〞中将他们的建议提交给上级主管，再由主管召集所有人对这些建议展开讨论，并当场决定是否通过，然后将那些改变组织的建议交给自愿负责执行并将其完成的“所有者〞。
以上就是“群策群力〞的总体框架。
它最早被应用于“采摘〞由GE公司臃肿的机构所产出的“低挂的果实〞，用来减少会议、报告和批准的层次，由此可以减少产品开发、订货登记、招聘员工和其他活动一半的时间。
将组织中最了解情况的人召集在一起，提出有创造性的解决方法，立刻在讨论会上决定这些方案，并任命执行方案的人。
它还是开发高素质工作队伍的催化剂，使之有信心挑战组之中难免会滋生的官僚作风，创立一种快速反响的、革新的、没有边界的文化。
“群策群力〞通常是从机构“低挂的果实〞着手将多余的和无成效的工作从组织中剔除。
策划会议、领导会议和著名的“城镇会议〞是“群策群力〞的特点。
2.4改革背景
由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争剧烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。
50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制〞。
当时，整个公司一共分为20个事业部。
每个事业部各自独立经营，单独核算。
在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的剧烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。
公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部设立“战略事业单位〞。
这种“战略事业单位〞是独立的组织部门，可以在事业部有选择地对某些产品进展单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。
这种“战略事业单位〞可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。
70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼（Jones），担忧到80年代可能会出现比拟长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制〞，也就是“超事业部制〞。
2.5对GE的改革战略
从20世纪90年代以来，公司年复一年的增长源于一直在全公司围推行的三大增长措施——全球化、效劳和六个西格玛质量标准。
按照韦尔奇的理念，在全球竞争剧烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。
这一阶段，通用电气共出售了价值110亿美元的企业，辞退了17万员工，韦尔奇也因此得了“中子弹约翰〞的绰号。
同时，通用电气也买进了价值260亿美元的新企业。
为了使企业更具有竞争力，在“硬件〞上韦尔奇通过他著名的“数一数二〞原那么来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业；在“软件〞上，那么尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。
通用电气现有企业中表现最正确的企业都符合以下四点要求：
第一，在行业数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用通用电气特定的杠杆优势。
2.6基于战略的组织变化和革新
由于企业的组织结构是与企业的战略严密结合的，战略的变革必然导致组织形式的变迁，因此为了保障战略的顺利施行，通用电气对企业的组织结构进展了整顿与重新设计。
〔1〕压缩组织结构
20世纪80年代前，通用电气采用的是职能管理制，这种官僚制度是孕育产生官僚主义的温床，也使通用电气染上了不少“大企业病〞。
那时的通用电气公司由64个事业部组成，从上到下最起码有5个管理层次，即公司——区域部〔Sector〕——事业部〔Group〕——事业分部〔Division〕——工厂。
韦尔奇上任后，制订了“数一数二〞战略的同时，也对组织结构进展了设计。
经过一系列的改组，通用电气公司的主要决策层由过去的5个层次减少到3个层次，形成了公司——产业集团——工厂这样的三级管理体系。
各个管理层次的权限都很明确，分别是投资中心、利润中心和本钱中心。
组织向扁平化开展，减少了大量行政管理人员，提高了组织效率，增强了竞争能力。
改组后通用电气的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是通用电气的13个主要事业部。
这种结构的最大优点是简洁。
它使通用电气长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。
〔2〕成立企业主管委员会〔CEC〕
在成功压缩组织结构之后，为将大局部独立自主的企业统一起来，通用从1986年起成立了企业主管委员会〔简称CEC〕。
CEC由通用电气的13个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。
CEC会议的惟一议题是：
身为通用电气公司13项业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将通用电气开展成为全球最具竞争力的企业。
会议的目的是分享最正确的营运作法，促成通用电气多样化经营的企业之间能够有更好的协调。
在CEC会议中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节——并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。
CEC虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响通用电气这样的大企业的最有效的方式。
现在通用电气的每一个企业单位，都有了自己的CEC会议。
〔3〕按全球化战略要求调整
通用电气按照战略重整的需要对组织进展精简和重组之后，为了适应全球化战略的要求，又对组织进展了调整。
通用为此致力于使世界性的采购、制造、分配和网络营销一体化。
以便在适应不同地区市场的需要上，到达最适合的规模经济。
〔4〕无边界企业、无边界管理
通用电气是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是通用电气开场进展新的变革，提出21世纪的企业理想：
21世纪的企业特色就在于不分界限。
无边界企业能够克制公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。
韦尔奇认为，要使人们释放出创造力的主要途径，是无边界管理，因而鼓励员工的交流与合作，培养团队精神。
为促进跨部门的合作，公司广泛采用矩阵式组织结构和项目小组制，甚至将无边界行为扩大到公司之外，让客户、供给商也直接参与到研制和开发过程中。
2.7塑造企业文化保障战略的施行
制订适合企业情况、具有前瞻性的企业战略固然重要，假设没有在企业中自上而下将之推行下去，那么再好的战略也将无用武之地。
企业文化是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。
好的企业文化能调发动工最大的能量、责任感，使企业中的每一份子都为实现企业的战略目标而努力。
韦尔奇认为企业未来致胜的关键就是“人〞与“文化〞，因此通用电气用企业文化建立了战略实施赖以成功的软平台。
〔1〕精简机构，消除官僚主义
1981年，当杰克·韦尔奇执掌公司时，公司机构臃肿，等级森严，对市场反响迟钝，在全球竞争中正走下坡路。
韦尔奇认为：
层次重叠产生阻断与隔离，造成曲解和误会，导致效率低下。
为改变官僚主义状况，他着手改革部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了局部高层管理人员。
此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门。
这一系列行动使通用摆脱了官僚主义带来的诸多弊病，大大提高了竞争能力和反响速度。
〔2〕倡导“速度、精简与自信〞
“成功属于精简敏捷的组织。
〞消灭官僚体制后，韦尔奇开场倡导“速度、简洁与自信〞。
因为缺乏速度，在未来必定会走上死亡的道路，只有速度够快的公司才能够生存；精简，即组织机构要简单化、事业简单化、产品设计简单化、企业的远景也简单而清楚易懂；自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。
〔3〕从“群策群力〞到“无边界〞
1989年初，韦尔奇宣布实施“群策群力〔WorkOut〕〞。
这是一项发动全体员工动脑筋，想方法，共同解决问题，以提高工作效率的活动。
此举有效地克制了管理层的官僚主义，给公司带来明显的效益。
与群策群力相照应，韦尔奇还要求“最正确作业〞。
90年代中期，韦尔奇提倡部的相互学习，并向公司外部的企业学习，他认为，最终的竞争优势取决于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。
在寻求最正确作业过程中也密切了与其他企业的联系，共同分享成果。
响应速度对于企业在信息时代生存极其重要，而响应速度的上下在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。
没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。
韦尔奇在通用倡导的“无界限行为〞的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙〞。
3.GE的组织结构及战略对其影响
GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进展组织结构改革的根底上，并在之后不断得进展调整完善的。
由于战略的转变必将影响组织的部特征，因此在过去的20多年间，GE的组织结构也在不断的进展调整，以适应战略需要，适应环境、优化自身。
自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段的互有穿插，但重点不同。
3.1组织扁平化
以组织的扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开场，到1990年左右大体完毕，通用也称之为“零层管理〞。
当时的GE处于严重的官僚化阶段，组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多，有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。
其主要层次自上而下主要包括：
公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。
有董事长和两名副董事长组成最高执行局，公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属，另外4个由两名副董事长分别负责。
下设6个执行部，分别由6位副董事长分别负责，用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。
执行部下共设9个集团，50个事业部和49个战略经营单位。
虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润，但如今这只能拖延GE前进的步伐。
在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。
GE将执行部整个去掉，使得GE减少了近一半的管理层，同时对部门进展削减整合、裁减雇员、减少职位。
从原来的24到26个管理层减少到5~6个，而一些基层企业那么直接变为零管理层。
同时扩大管理跨度，增加经理的直接报告人数，由原来的6~7个上升为10~15个，充分利用人力资源，提高效率。
3.2业务重组
以业务重组为重心，不断进展放弃不利业务，加强有利业务并引入新业务的过程，以公司使命为方向，以战略计划为指导调整组织结构。
GE提出了一个中期战略“第一第二〞战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务围、规模、机构设置、管理体制等各方面进展改革。
韦尔奇运用了“三环图〞，将公司分为效劳、技术和核心业务三局部，这很快说明了那些有问题和需要重组或者去除的业务。
仅在头两年GE就卖掉了71条产品线，完成了118项交易，又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等，共出售了价值110亿美元的企业，同时有大胆买进了260亿美元的新业务。
伊梅尔特接任GE后，延续了这一战略的运用，继续对业务进展从重组管理。
自2001年，GE出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，这些业务有：
能源、医疗保健、根底设施、运输业、国家播送公司、商业金融和消费者金融业务。
通过业务重组的组织结构调整仍会进展下去，这是由GE的使命和战略决定的。
3.3无边界化组织阶段
在组织学中，无边界化组织主要包括以下几种经典组织形势：
扁平化组织，多功能团队，学习型组织，虚拟企业、战略联盟等。
GE提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立。
这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。
无边界化能克制公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。
打击官僚主义，激发管理者和员工热情。
4.总结
现在的通用公司已经成为了世界型的超级集团，独立鳌头。
2007年，GE的利润和收入均到达了2位数增长〔收入为1730亿美元，利润225亿美元〕。
在过去5年中，公司的年平均利润增长率到达了14%。
现在的通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。
它的多个多元化的根本业务集团如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。
本文对美国通用公司通过改革战略、具体措施、改革影响等方面进展组织分析，阐述了近三十年来GE建立的新的企业组织战略和组织结构调整，讨论了战略对组织的影响，并得出以下结论：
GE以其具有传奇色彩的历程一直为人们所学习赞扬，其先进的管理制度显现出巨大力量，支撑GE稳居鳌头，这值得我们研究、借鉴。
但是我们也应清醒地认识到，即使通用的方式也并不能始终如一地对通用电气有效，对任何企业不加选择地利用这些模式，都是不可能奏效的。
例如GE提出的“数一数二原那么〞就明显不适应于大局部中小型企业，因为在通用的许多市场上，由于市场十分成熟竞争剧烈，许多业务如果不能做大，就没有利润和生长空间，但在中国市场的不兴旺和没完全开发的情况，存在更多的不确定性和开展空间，不只大企业才有利润。
再例如GE的多元化，多元化的同时可能削弱核心竞争力，导致资源不能有效配置，因此许多多元化的企业都失败了，GE多元化成功有其独特因素，这些因素且在一定程度上不可模仿。
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