GE改革前后组织形态的比较.docx
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GE改革前后组织形态的比较
GE改革前后组织形态的比较
在世界经济全球化的背景下，企业面临着空前激烈的全球竞争与日新月异的技术变革，企业的生存环境正处在一个由相对稳定向相对不稳定转变的过程之中。
企业自身亦必须作出相应的调整，否则就会遭到无情的淘汰。
这一点在美国业界早已是公认的事实，家喻户晓的老牌公司，无一不在积极调整，找寻对策。
中国的企业将迟早面临类似的转变。
本文谨取通用电气（GE）公司改革的案例，辅以管理学原理的考察眼光，进行剖析与研究，愿可有所裨益。
从本世纪80年代开始的GE改革，是迄今为止取得巨大成功的典范。
GE的经验可以提供应付巨大改革所需要的主意。
几乎所有的大型企业，诸如通用汽车公司、国际商用机器公司（IBM）以及美国电话电报公司，都同样面临全球性的改变。
许多一度前景看好的企业似乎已经美景不再，甚至有一些在汤姆·彼得斯的《追求卓越》一书中被引为榜样的模范企业，诸如花旗银行和柯达公司，在90年代便显得摇摇欲坠。
唯有GE的革命，虽然尚未完成亦不完美，却是目前唯一值得借鉴的企业典范。
因此本文将以GE作为我们分析的首要对象。
管理的权变理论认为，由于不存在普适的管理原则，因而也没有适合于所有组织类型的组织结构和组织模式（即组织形态）。
甚至对于同一组织来说，由于环境的变迁，在各种力量的作用下，其组织形态将可能发生比较频繁而剧烈的变化。
本文通过对GE在本世纪后叶进行的具有跨世纪的战略眼光的改革过程中组织形态的变化的考察和研究，试图阐述这一变化背后的主因，进而指明世纪交替之时一个现代公司的组织形态发展的总的趋势。
比较分析法是本文所要采用的主要的研究方法。
比较的意思即“通过研究来发现相同之处和不同之点”。
为了能有效的描述、分析组织，需要对所有有关的方面都给以考虑。
系统的方法——对环境超系统和主要分系统进行充分的考虑——为进行比较分析提供了一个适宜的基础。
当我们用理论的眼光去观察并将观察的结果加以比较分析时，其意义是双向的：
一方面是对理论的检验，另一方面是对事实的认识深化。
本文的讨论主要偏重于后者。
2.关键概念和理论模型
2.1组织结构
人们最为常见的组织结构恐怕要数科层结构了。
而现代绝大多数组织，不论公有的还是私有的，商业的还是非商业的，确实采用了马克斯·韦伯（MaxWeber）和经典理论所描述的科层结构（HierarchyStructure）。
GE的组织结构也不例外。
在考察一个组织的科层结构时，必须考虑以下三个问题：
（1）层次的多寡；
（2）管理幅度的大小；（3）是否合并同类活动。
文化/历史
环境
与组织战略组织结构
市场
技术/规模
图2-1影响组织结构的因素
钱德勒（AlfredChandler，1962）的命题“结构跟随战略”基于以下论据：
随着公司改变它们的产品系列和地理扩张，它们的结构也从简单转变为复杂的职能和部门结构。
伯恩斯和斯托尔克（Burns，T.andStalker，G，M，1961）曾经成功的揭示了产业和市场如何影响组织结构的。
简言之，组织环境通过一些影响组织结构的中介变量作用于组织结构。
这个因果关系可以用图2-1直观的表达。
2.2组织模式
仍然是伯恩斯和斯托尔克，他们提出了两种“理想的”组织模式来解释各种不同的组织形式，这两种理想组织模式分别叫做“机械的”和“有机的”组织模式。
机械的组织模式是有序的结构体系，其中的工作被精确的定义完毕，并且通过科层结构发生强烈的垂直互动，而各种决策经由集中的指令结构向下传递。
这种稳定的、有序的、理性的框架与在不稳定环境下的组织模式形成对照。
在一个有机的组织模式里，责任和功能都变成不确定的，以适应解决不熟悉问题的需要。
根据伯恩斯和斯托尔克的观点，对于在一个有机的组织模式里工作的人们来说，成功的关键在于对组织的目标和价值有广泛的理解，并能够通过一些侧面的渠道方便的进行交流。
这两类理想化的组织模式在表2-1中进行了对比。
显然，要求具有动态变化的结构的有机模式适合于所有类型的组织是不可能的。
有很多组织在两者结合的模式下可以很有效的运行。
事实上，这两种组织模式代表了一个连续统一体的两个极端。
而极端性并不是现代组织的特点。
一个整体组织不能被简单的描述为机械式或有机式的组织，而是具有某些适合于两个极端之间某种类型的组织特点。
更为重要的是，在同一个组织里不同的部门可能属于我们所认为的连续统一体的不同部位。
比如销售部门可能比生产部门更倾向开放性和适应性。
然而，实际上在把这些特点加以数量化时会遇到很多困难：
这是有待深化的课题。
表2-1组织的两种理想模式
机械型
有机型
明确的分工
要求对完成任务作贡献
具体的任务
抽象的任务
直接、优先的协调
继续解释任务
对工作的精确定义
个人对解决问题负责
在科层结构中指派任务
（个人）承诺任务
信息和决策自上而下传递
承诺技术,信息和决策依赖上下互动
以垂直方向的互动作为控制机制
通过关系网络进行控制
严格的工作/生产制度
横向交流
必要的忠诚
全面的知识
强调专业知识
综合型人才倍受尊重
发展阶段战略
任务
人员结构
信息
激励系统/决策过程
图2-2组织模型
2.3组织形态
在过去的25年中，支持组织设计的理论基础得到了长足的发展。
从钱德勒的《战略与结构》开始，此后的研究多致力于将组织的属性扩展到结构以外。
图2-2所展示的星型模型（JayR.Galbraith，1994）说明组织是由结构、划分象预算和计划等结构分支的信息/决策过程、有如晋升与补偿的激励系统，以及人员的选拔与培养等组成。
总的趋势是要扩展与发掘更多的组织属性，如7S模型就包容了结构、战略、系统、技术、风格、人员和共享价值。
所有这些模型都要传达同一种思想：
首先组织不仅仅是结构；所有的要素或分系统之间必须相互协调。
一个有效率的组织是能够将其结构、管理实践、激励和人员协调一致以最终配合其战略的组织。
而一旦战略改变，组织也必须作相应的改变。
组织形态是组织结构和组织模式的有机统一体。
这本质上即为对组织属性的一种二分法。
任何组织必然以一定的结构和模式而存在，二者之间又有一定的相互制约和影响。
以科层结构为例，与有机模式相比，在机械模式下通常需要较多的层级，具有较窄的管辖幅度和较大的重复性。
表2-2说明了这种关系。
表2-2科层结构与组织模式
机械式
有机式
层次的多寡
较多
较少
管理幅度的大小
较窄
较宽
同类活动重复的程度
较大
较小
3.改革前后GE组织形态的比较分析
3.1改革前的困境与GE组织形态上的缺陷
1980年韦尔奇（Welch）接任总裁时，GE是一个非常保守的机构，有值得骄傲的历史，被公认为美国企业的领导者。
尽管如此，前任总裁琼斯承认有三项挑战迫使GE作出重大改变：
GE的生产率增长缓慢；GE必须加快由电机转移到电子技术的速度；GE必须对国际竞争给予有力的回击。
事实上，当时许多美国企业同样面临着生产力、技术和全球竞争的挑战。
虽然琼斯曾努力使GE现代化，但是部分产品还是一成不变。
在某些领域，尤其是喷气发动机和塑料制品，GE虽然生产着领导市场的产品，但是公司大部分销售还是依赖这些机械时代的技术。
1976年，85%的收入是来自电机、电缆、家电和其他一些在爱迪生时代就存在的产品。
许多这些成熟期的产业陷入困境——尤其是五年内美国发生的两次经济衰退——没有一个企业能够快速增长。
即使有金融服务和其他增长迅速的热门产业加入，GE整个公司收入增长还是相当缓慢，甚至还比不上通货膨胀的速度。
不止GE如此，以固定美元值计算的话，美国非金融企业的净收入从1975年以后平均每年下跌2%，由此造成GE了的财务困境，因为公司必须投资大量的资金维持它在航空发动机、核能和电脑（1970年以前）产业的地位。
在对科学管理的教义未作根本性挑战的情况下，琼斯对于GE的贡献或许已经相当不错了。
他创立了诸如塑料和航空发动机等成绩杰出的企业，巧妙的引导GE退出电脑市场，并且努力推动技术进步及国际市场的拓展。
但遗憾的是在琼斯的任期内，企业环境的变化实在太快：
曾经为GE和许多其他企业创造巨大财富的科学管理已经逐渐派不上用场，在走下坡路。
到70年代末期，传统的管理方式已经到了衰微的阶段——不仅在GE，而且在整个美国企业界孵育出一种浪费的官僚制度。
面对变化日渐迅速的环境，官僚制度捉襟见肘。
GE的官僚制度似乎无法针对顾客的需求，然而顾客却是企业的生命。
在这种体制下，创新如同旱地行舟，有志难伸。
公司精细的管制，从每月详细的预算审核，到耗时六至八个月的前期研究分析和策略规划审查，层层节制。
如此烦琐的程序，使得原本不论多好的创意，在完成这一长串正式报告的考验之前，都会被视为一文不值。
一旦提案的创意通过这种层层考验，通常它的最佳商机已经错过了。
这种结果非常令人沮丧：
甚至GE自己的创业产品灯泡也在逐渐失去市场份额。
而在消费性电子市场和小家电方面，GE也不再是制造及技术的领导者。
强劲的国际竞争对手，如日本的东芝和日立，正在蚕食GE部分关键事业的地盘。
官僚制度减缓GE的收益增长，下降的生产率则阻碍了GE的利润增长。
当日本企业每年生产率提高达8%之际，GE的生产率提高不到1.5%。
然而高生产率是赋予企业活力的基本要素。
生产率的提高可以降低成本；一家公司的生产成本若低于竞争对手，则它可以通过降低价格来扩大市场，或者是提高价格以增加利润。
现在让我们用理性的眼光来对GE官僚体制本身加以理论上的定性分析。
首先，它的组织结构是科层结构。
这一点是十分明显的。
为了实施有效的控制，组织是高度集权的，内部形成了一个权力的金字塔，命令和信息主要是由上至下传达的，其最大的优点在于可以实现有效的统一控制。
另一方面，改革前GE官僚制度的组织模式倾向于机械式。
它的刻板的程式和对任务的精确划分是明显的标志。
在相对稳定的环境之下它能够比较成功的运行起来；但是当环境和市场的诸因素日渐活跃时，其弊端就暴露出来了。
所以问题的核心落到GE的组织形态上来了：
一方面，要克服前文所述的各种问题和弊端，需要对组织形态加以改革；另一方面，为了适应新的技术、战略和文化，GE更是需要一种有韧性的组织形态来巩固改革的成果。
然而，答案到底何在呢？
根据有关组织结构和组织模式的概念模型，就需要进一步对市场和环境进行比较分析。
3.2变化的环境与改革的方向和成果
GE现任总裁韦尔奇上任之后，立即开始了其伟大的改革。
刺激创新和提高生产率在当时成为一种迫切的战略需要，这也正是GE革命背后的直接动力。
竞争环境的急剧变化引发了对管理创意的需求。
十年来的合并和购并，使得GE跨越许多不同的产业，从食品加工到银行业务，结果逐渐为拥有雄厚资金及政治背景的大型企业所掌握，小型企业根本难以匹敌。
庞大的组织必须具备有效的控制，采用科层结构是再自然不过的事情。
这决定了GE的改革不可能全盘否定基于科层结构的官僚体制。
另一方面，全球化又进一步改变了游戏规则，甚至在国内市场遭遇外国企业入侵的情况下，许多企业也被迫向海外发展。
诸如“及时化”（JUST-IN-TIME）的存货控制方式等提高生产率的努力，迫使企业史无前例的依赖供应者。
新的计算和管理技巧不断缩短产品的生命周期,提高顾客的预期心理，并且更加强调速度。
这些情况都意味着企业必须面临一个变化更加频繁的,更加不稳定的环境。
因而其自身必须更加灵活和机敏，我们将不难看出，这正是GE战略调整的方向和改革努力的突破口。
这有如牵一发而动全身：
战略的转变最终导致对整个组织体系的改造和变革，包括人员、信息与决策过程、结构以及深层的共享价值和文化。
作为战略调整的思想基础，韦尔奇喜欢强调看似矛盾的论调：
企业制胜之道需要同时具备如世界般大的力量和资源,加上初创企业的机敏。
这位现年56岁的企业强人,正在通用电气公司创造一个分享价值（SharedValues）和等级制度并重的新组织。
数一数二的原则定下了组织效率的硬性指标。
为了达到这一目标,他毅然采取了无情的手段：
出售或裁员。
而这显然很难取得员工们的认同。
要成功的克服重重困难使这个方案得以实施,得有两个必要条件：
一是须要等级制度支撑的高度集权的官僚体制；二是董事会坚定不移的支持。
所幸的是,韦尔奇二者兼备。
GE的转型
利润组合的剧烈转变
服务核心服务
核心19%26%35%
51%技术
30%技术
39%
19811991
从左图中，我们可以通过GE利润组合的剧烈转变来考察GE在达到其数一数二的目标时所作的出售与购并努力。
那些传统的核心企业被不断淘汰，而服务和技术方面的企业则得到了长足的发展。
为了使较少的员工能够掌握日益扩大的企业,GE设计了新的组织结构,使每个主管的管辖范围扩大,从以往每个主管管辖五六个人增加到十二人以上。
其目的在于使员工得到更多的授权以及去掉不必要的工作。
原来在GE的组织结构中分部是很沉重的一环,撤除它可以使整个组织结构作大幅度的重新设计。
如果说GE以前的组织就象多层的结婚蛋糕,现在它象一个车轮,在中间有一个轮轴,另外有轮辐向外伸展扩大。
轮轴就是所谓的“总裁办公室”,轮辐就是GE十三个主要事业单位,现在直接向韦尔奇或者某个副总裁报告。
这个新次序的主要效果,就是赋予独立自主的企业单位主管权力。
轮轴与轮辐的结构,使GE长久不消的官僚习性除去大半。
适应不同企业单位需要的工资制度和其它政策突然间变得理所当然。
不久之后,因地制宜的变化成为定规。
最终的效果创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。
然而,仅仅依靠对组织结构的调整来提高效率是远远不够的。
在环境因素变化频繁而迅速的条件下,效率的持续性和可增长性必然要求组织的灵活性和机敏性。
这才是GE改革过程中最关键的同时也是最艰巨的挑战。
一言以蔽之,这是一个要把GE的组织模式从机械式向有机式推进的过程。
在这个过程当中,工作的焦点已经从硬性的事务转向了软性的事务,即转变员工的价值和观念。
因为,正如前面已经阐明的那样,有机式组织成功的关键在于员工对组织的目标和价值有广泛而深入的理解,并能够通过一些侧面的渠道方便的进行交流。
虽然分部的存在会制造麻烦,但它也曾经帮助团结GE,鼓励企业单位统一。
新设计的组织结构,是一个具有13个轮辐的轮轴,但是不包括轮圈或边缘。
该设计远不是把GE统一起来,而是会鼓励形成瓦解GE的离心力。
GE各企业主管之间的关系传统上一直是诚挚的,但是并不亲密,他们彼此之间很少见面。
而且他们之间是竞争者,彼此斗争一争取更多的资金,赢得总裁的欢心——或许有一天可以赢得他的职位。
现在没有分部从中干预,企业部门的主管更加没有理由关心其它单位的问题。
于是韦尔奇在1986年提出了一个解决方案,就是成立企业主管委员会（CorporateExecutiveCouncil或CEC）,它是由GE的13个企业的最高负责人和一些高级幕僚组成,每季开会一次,商讨GE当前面临的重大问题,不论这些问题是否会成为事实。
CEC是韦尔奇试图推行同侪管理风格,教导GE企业领导人拥有共同价值观的工具之一。
它的正式任务是分享情报、交换意见和帮助引导GE完成目标。
而其主要目标则是建立主管之间的信赖关系,否则他们之间可能会互相倾轧。
他们有权根据本企业的文化背景和规章制度决定自己的领导方式,但是作为CEC成员必须以本企业的局部利益服从GE的整体利益。
在功能上CEC就象GE的神经中枢,可以使一些好的主意迅速的在整个公司内部传递。
例如塑料部门想出降低保险成本的做法,或是航空引擎企业发展出有效的员工参与计划,CEC都会使其它单位立即知道。
通过CEC,韦尔奇实现了他“统一多样化”（IntegratedDiversity）的构想。
GE形形色色的事业组合使分散的目的容易做到,但是要将它们接合成一个有共同认同的单一整体,显然困难多了——这部分工作正是通过CEC来完成的。
韦尔奇依然是老板,控制着整个CEC的成员和议程。
但是当CEC资深的主管被改造成公司价值观的使者后,他允许集体权力的扩大,以减少自己花费在下达命令上的精力。
总裁并不热衷管理,而是推崇领导,因为那能够加强他对组织的控制。
他花费了相当多的精力去协调CEC会议,使之能够激发参与者高度的情感动力。
或许没有其他的方式能够比CEC会议更加能够有效的影响一个大的组织。
在CEC会议中,每个成员都知道其它所有成员每季的财务绩效细节,并加以讨论。
如果其中有一个企业主管遭遇困难,其他人会提出解决的方案。
相对于一般传统的做法,这是极大的改变,以往公开讨论经营会被认为是严重的违反成规。
分享信息是“不分彼此”的重要部分——传统上主管们并不分享信息,因为信息就是权力,所以他们紧握不放。
分享信息不只会加速决策过程,还会提高决策质量。
应该特别强调的是,分享信息也能够帮助创造共识,并可以激励人们去达到同仁所创造的更高的绩效水准。
到1988年,GE的改革已经持续了八年之久。
靠着韦尔奇的各项措施,革命已经取得了相当大的进步。
例如公司的生产率终于突破4%到5%的水准,大约是以前的两倍。
GE的企业组合也大致上令人满意。
进步几乎随处可见,抵制也很少发生。
但韦尔奇知道许多主管还是“光说不练”。
这些缺乏想象力、吓坏了的官僚主管,依然彷徨徘徊。
他们以前用较多的人做较少的事情,现在则要求较少的人做所有的事情。
这些人就是在放映韦尔奇演说录象时大打瞌睡,然后要求部属在无法承受的压力下日夜赶工的主管。
韦尔奇必须想办法绕过他们,直接接触到广大的GE员工。
他所预期的不分彼此的组织,如果没有全体员工的积极参与,是无法发挥功效的——但是他不能期望人们参与一些他们根本就不了解的东西。
事实上,越下层的主管越难分享GE的新价值观,中低层主管仍然看不出改革的急迫性。
虽然撤除了分部,但是GE还是有许多层级存在。
在GE企业的基层组织,基层主管还需要填写许多不必要的表格,采取不必要的措施,以应付难以完成的任务。
GE针对这种局面，设计了“解决问题”（WorkOut）的方法：
哈佛商学院的教授，也是GE顾问的莱恩·施莱辛格，（LenSchlesinger）称它为“自毛泽东文化大革命以来，改变人们行为的最大规模的计划行动之一”，是一个为期十年的野心计划。
韦尔奇在他备忘录的第五页写下了行动的要点：
一、支持企业的使命。
如果办不到，请告诉我或是副总裁们，什么事情让你感到困扰，以及你想如何改变或修改。
我们可以，也将对这些麻烦采取行动。
二、在加入之后，和直接部属商讨企业使命。
如果你们觉得合适的话，可邀请我们参与分享你和部属决定的企业使命。
三、问你的直接部属，他们能够支持什么——以及不能够支持什么。
讨论之后要达成企业使命的共识。
用和你们企业有关的事例说明。
四、要求他们和自己的部属会谈，你也参加。
然后一路发展下去，直到公司所有的主管都和他们的上司讨论过为止——如果他们有问题，请他们来找你。
五、在所有阶层的每一次干部会议中，花一点时间讨论支持企业使命的进展。
只有一次宣布或讨论根本达不到效果。
支持员工参与持续改进的“解决问题”的基本概念，并不是什么新东西。
这个计划的独特之处在于它的规模之大，显示出它的承诺：
到1992年，已经有超过20万的GE人，约为员工总数的三分之二，经历过“解决问题”。
每天或许都有两万人正在参与有关的计划。
再过几年，“解决问题”将会实施到每个GE人的身上。
它有四个主要目标：
◎建立信赖：
每个GE人都发现，他们可以象CEC成员一样坦率直言，不必担心会伤害到自己事业的前途。
只有如此GE才能够得到员工最好的主意。
◎赋予员工权力：
实际接触工作的人，通常比所谓的顶头上司知道得更多。
为了博得工作人员的情感动力，总裁希望赋予他们更多的权力。
反过来，他希望他们相应承担更多的责任。
◎消除不必要的工作：
要求更高的生产率只是推动这个目标的理由之一，另一个原因是要纾解GE员工过度的负荷。
◎建立GE的新范例：
“解决问题”终极的目标是希望能够培育出以共有价值观为基础的不分彼此的新组织。
“解决问题”使GE一千至二千名高级主管成为信仰者。
在世界上最好和最大的公司里，没有其他规模GE和相当的公司能够同时具备这么多在心智上自由但是如此同心的人。
作为维系革命过程的真正机制——以及将权力转移到员工手中——“解决问题”到目前为止还是无可逾越的。
不过GE早年改革已经打下的基础作用也是不容忽视的。
3.3比较分析
总裁与基层员工之间的层级数
9
4-6
19811991
图3-2GE组织层级变化
GE的改革仍然在进行之中，但是它的总体蓝图已经展现在我们眼前了。
GE总裁韦尔奇所提出的最新的“不分彼此”的概念，实质上同有机组织模式的概念极为相似。
我们还注意到了与此相适应的GE组织结构的变化，图3-2展示这一变化的对比效果。
在短短的十多年里，GE的等级层次平均减少了4个，将近原来的一半。
现在让我们从人员与信息的角度对这个变化作一个简单的比较分析。
对于一个管理幅度n人与x个层次科层结构而言，其人员总数P可以这样计算：
于是在改革前，n=5,x=9,P=488,281人；改革后，n=12,x=6,P=271,453人。
对比改革前后，人员裁减近乎一半。
随着人员的剧减，信息沟通与决策的方式和效率都发生了质的飞跃。
当管理幅度只有5人时，主管可以独自处理来自下属的信息并负责上下的沟通，信息的流动方式以垂直为主，决策相应的也就成为集中型的；但是由于层次多达9层，用信息论的术语来说，就是信道过长，信息失真较大，传递的质量就很难保证。
而在管理幅度为12人时，则需要主管与自己的下属一起共同进行沟通和协商，信息的传递方式以水平互动为主，决策就可以具有一定程度的分散性；而层次减少到6层，因而大大提高了信息传递的质量。
这将从两个方面影响决策：
首先是影响决策赖以成立的信息依据的质量；其次是决策实施过程中必要的信息传达质量。
而这两点对于决策的意义无疑是非常深远的。
作为深层次的变革，GE在改变员工的经营理念和价值观方面开始取得巨大成功。
一种全新的雇主和员工的关系正在被GE创造出来，取代了以前那种互不信赖的关系。
新的GE组织是注重创意和共有价值观、赢得员工承诺和崇尚团队精神的企业群。
当我们回过头来参照表2-1来思考时，对GE改革发展的方向就会有更加清晰的认识。
例如分部的撤除显然减少了垂直方向的互动，而CEC则是典型的通过关系网结构进行控制的方式；再有就是“解决问题”极大的增强了员工之间的侧面交流，包括由下至上的信息流动，同时它也要求员工对完成任务作贡献。
这些都是从机械式向有机式组织结构运动的鲜明标志。
4.结论
由于缺乏数据资料和理论支持，在此不可能进一步作出量化的分析，但改革的总趋势已经十分明显了，即GE改革过程中组织形态是由机械式的科层结构向有机式的科层结构运动的，而这一转变是在市场和技术日渐加快的变化下，旧的组织形态无法适应的情况下发生的。
从组织结构看，虽然GE仍然是科层结构，但是官僚集权的气氛已经远不如改革前那么浓厚；层次减少了，幅度增大了——而这些改变又是与组织模式的改革紧密关联着的。
人员精简与素质提高相随，信息与决策过程中品质与效率的飞跃，激励系统以共享价值为核心，以及任务的抽象和多变——这些组织模式上的变化与新的结构相互作用并协调一致以适应战略上的新部署。
变革的途径则是通过结构（取消分部和其它冗余层级）、人员（精简与提高素质）、信息与决策过程（CEC和解决问题）、文化价值（不分彼此、统一多样化）等要素逐步实现的。
我们看到的是一个类似于连锁反应的过程，它的起点则正好是组织战略的变革。
而最终的结果是反过来对新战略的协调与支持。
也许GE选择了正确的途径，走在了时代的前头，但作出类似努力的美国大公司决不仅仅只有GE。
象IBM,P&G以及HP公司。
这些久负盛名的公司都在尝试建立改良的、更加有机化的组织。
现在已经清楚存在着许多不同类型的有机组织，其中有一些被描述为“特别灵活的组织”（A
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