BEI行为事件访谈.docx

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BEI行为事件访谈

行为事件访谈法（BEI）的操作过程

行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，BEI）是由麦克里兰结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。

虽然BEI是在进行胜任模型研究过程中提出来的，但是对于人才的招聘选拔有着非常重要的借鉴意义，这里我给大家介绍一下BEI的具体操作过程，希望对各位HR的招聘工作有所帮助。

　　行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。

具体包括：

这个情境是怎样引起的？

牵涉到哪些人？

被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？

在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？

结果如何？

然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。

　　行为事件访谈法提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、说了些什么、怎么想的和感觉如何等这些方面的信息。

行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：

它提供了时间压缩的观察。

它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这角度来讲，它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。

一般来讲，行为事件访谈法有以下几个步骤：

（1）访谈开始阶段的自我介绍和解释；

（2）了解被访谈人的工作学习经验；（3）深入挖掘被访谈者的行为事件（一般采用STAR法）；（4）求证被访谈者所需特质；（5）结束语。

　　行为事件访谈的中心目标，是让被访谈人详细讲述4～8个重要事件。

这一部分占了大部分的访谈时间，并且要求被访谈人提供具体的细节。

　　常用的提问是：

请您谈谈在最近1～2年中，您负责过的最成功或最满意的3个事例。

访谈者访谈的重点在过去确实的情境中采取措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。

这需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。

STAR方法主要有4个问题：

S（situation）

　　“那是一个怎么样的情境？

什么样的因素导致这样的情境？

在这个情境中有谁参与？

”

　　T（Task）

　　“您面临的主要任务是什么？

为了达到什么样的目标？

”

　　A（Action）

　　“在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？

”在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。

　　被访谈人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？

　　被访谈人的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？

　　被访谈人内心想要做的什么？

什么想法激励他们（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻）？

　　R（result）

　　“最后的结果是什么？

过程中又发生了什么？

”

STAR是BEI最好的武器，也是最有效的问法，访谈中主要使用STAR提问。

但是STAR也是一项比较复杂的技术，以下是技术关键点：

（1）从正向的事件开始。

（2）遵循事件本身的时间顺序。

　　（3）探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节。

　　（4）强化被访谈者多说有用的素材。

通过不断地强化，可以训练被访谈人，如何描述此类事件。

　　（5）了解访谈过程，被访谈人可能会引发情绪的反应。

　　（6）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。

探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。

为了能够更好地应用STAR技术，更加客观地反映被访谈者的实际情况，我们在访谈的过程中还要注意以下几点：

（1）在对访谈者进行STAR提问时，避免被访谈进入理论化或泛泛的陈述中，发现这样的情况时，我都会礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件访谈中。

（2）当询问意图问题后，跟进一个问题：

您实际上做了什么？

整个计划中，什么是特别重要的步骤？

有哪些是您最难忘的事情？

　　（3）避免问题转向绝对化和抽象化。

访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情。

我一般不会使用“为什么”。

“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。

因而我一般会用这样的提问：

“当时是什么情况促使您这样做？

”

　　（4）避免使用现在式和未来式的问法。

“在这样的情况下，您会做什么？

”，“下一次，您将会怎么做？

”等，这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案。

　　（5）避免使用问假设性问题：

“您当时觉得该如何去做？

”这样问对方会回答他当时想采取的措施，而未必就是实际采取的措施，我一般的提问是：

“您当时做了些什么？

”

　　（6）避免问一般性的问题：

“您通常会如何做？

”“通常”两个字会把他带入一般性的或理论性的做法，我采用了这样的提问：

“当时情况下您做了什么？

”

　　（7）避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。

　　“这种情况您尝试去说服他吗？

”“关于用人方面您能谈谈吗？

”“您经常培训下属吗？

”

　　对那些优秀的管理者而言，当问他成功事例时，往往会脱口而出，因为一个成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的，而引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中。

　　（8）不揣测和诱导被访谈者说的内容，避免探究那些会限制被访谈者思路的领域。

　　访谈通常需要较长的时间，一般需要1至2小时，麦克里兰认为，要有不少于65页的英文、双倍行距的文字记录；王继承在中国国情下的实证研究表明，行为事件访谈录音整理的字数必须要达到一万字以上的长度，也就是约1.5小时以上，所得数据才能够较稳定地反映被访谈人样本的水平。

本人研究发现，一般只要访谈时间达1小时左右，访谈记录便可达到1万字以上，从而可以保证所得数据的稳定性。

建立员工素质模型的流程

在开始着手建立企业的素质模型之间，企业必须首先审视两个基本问题，这是建立员工素质模型的基础，也是保证我们一开始就能够正确行动的前提。

企业的战略是什么？

制定并且实施战略计划的关键环节有哪些？

因为企业试图建立的素质模型必定源于企业的战略，并且是能够支撑战略有效实施的那些核心素质，因此这一步骤在建立员工素质之前非常重要。

例如，在某公司的战略实施计划之中，A部门是关键部门，那么我们因此可以断定的是，一方面公司的发展依靠的是它能够为A部门吸引、培养以及维持具有管理者素质的经理人员的能力；另一方面，挖掘A部门具备的素质特征，并在企业范围内全面有效推广与复制这些素质特征才是素质模型建立的真正意义所在，因此在选定目标职位方面也就有了判断与决策的依据。

与实施战略计划的关键环节相关的核心职位有哪些？

通常这些核心职位指的是那些由对公司业务的成败具有核心作用的人掌握的，承担实施战略的主要责任，控制关键资源（人、资金、技术、市场、客户等），可以产生价值增值的职位。

对于企业而言，对这些关键的价值的增值的职位集中进行素质模型研究，开展人力资源管理活动都是非常有价值的。

在企业战略和目标职位都明确之后，员工素质模型即可按以下三个步骤进行开发。

素质模型的建立通常有三种不同的方式，其中两种是：

一、成立专家组，依据问卷调查、访谈、头脑风暴等多种手段集中开发、评审与确认素质模型。

该种方式花费的时间不长，适合面向较少职位的素质模型的开发。

二、面向未来尚不存在的职位或者没有太多的任职者可以提供优秀以及一般工作绩效的样本的职位，主要采取专家组论证、分析目前类似工作状况的方式进行素质模型的开发。

另外一种是员工素质模型建立的一般流程，主要分为两个阶段。

第一阶段主要从事素质的研究与开发工作。

这是一项基础性的、花费时间较长、对于素质模型建立非常核心与重要的工作，其中涉及的技术与方法也较多。

由于素质的开发本身就是一个不断证伪、不断完善的过程，作为企业通用素质尚且如此，更何况个性化的专业素质，它们都体现着企业为实现战略目标对各专业系统能力的关注。

因此在第一阶段完成之后，通常要有一个对素质模型的评估与确认过程。

这个过程不仅要从各个专业系统的角度，把握系统内部不同级别人员之间在素质要求上的差异性，解决系统内部素质结构的合理性问题，还要从企业的角度，统筹平衡各个专业系统之间的素质层次与结构的匹配性，从而从整体上兼顾员工素质的要求。

另外，评估的对象不仅要扩展到企业内部更多的职位与更多的人员，同时还要考虑将企业的其他管理措施与手段嫁接进来，从而为素质模型的应用营造良好的氛围与条件。

对于那些比较成熟的行业，企业还可以采取所在行业的标杆企业的某些职位，在信息完备的前提下对素质模型进行标杆检验，使其对企业构建核心竞争优势更具现实指导意义。

在素质研究与开发阶段，还可以具体细分为五个步骤：

1、选定研究职位。

要建立一套完整的素质模型通常要花费2个月~3个月的时间。

即使仅仅对该职位安排行为事件访谈以及对访谈结果进行处理都需要30个左右的工作日，这对企业而言既不划算，又没有抓住重点。

因此正如我们在前文所论述的，必须首先确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。

一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录或对企业高层进行访谈的方式进行。

例如，企业高层管理者的管理能力是牵引企业全体员工职业能力发展的核心力量，从这个意义上讲，企业管理者是企业核心竞争力的中枢，因此对应于企业的所有管理职位都是企业的关键职位，研究与开发管理者素质模型也就成为建立企业素质模型的关键。

另外，作为企业价值创造的核心环节，与技术研发、生产作业以及营销、客户服务相关的职位都应该视为企业的关键职位，只是考虑到企业的价值定位不同，上述核心环节有所侧重而已。

例如对于服务型企业而言，营销以及客户服务环节的职位就显得尤为重要；对于高科技企业而言，技术研发环节的职位当然是重中之重。

2、明确研究职位的绩优标准。

对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的，从而为该职位所需素质的研究提供基础。

根据多数企业日常绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见的，并且比较容易衡量。

例如，销售经理的销售额与利润率、研发人员的项目成果转化率与专利权数量、操作工的日劳动生产率、次品率等。

而对于大多数职能部门的职位来说，其工作重点在于满足客户以及内部员工的需要，为业务运营的顺利开展提供支持与保障等方面，因此除了评价其工作成果的质量以及完成的及时性之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。

根据绩效标准与企业员工的实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：

一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3~6名，一般人员2~3名。

3、任务要项分析。

依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。

例如：

任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗？

那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？

该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？

如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果？

如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项，该职位还能招募到合适的员工吗？

4、行为事件访谈。

采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。

行为事件访谈的主要特点在于要求被访谈对象详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成该职位的素质模型。

5、信息整理与归类编码。

将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。

通常步骤如下所示：

A、针对每一项素质特征，组建开发小组。

小组至少应包括4名主持或参与与本素质研究相关的行为事件访谈的人，小组的核心任务就是集中对特定的素质特征进行研究与梳理。

B、开发小组的工作采取两两组合的方式进行。

每位开发人员对照素质词典关于特定素质的解释，通过对绩优人员以及绩效一般人员的行为事件访谈资料进行分析，提炼并确定相关的素质内容。

C、在上一步骤的基础上，由开发小组共同研究，采用统一的语言完成素质的概念化。

D、接下来，采取统计分析等方式，对初步归纳的所有素质要项进行论证与筛选，确认素质项目是否能将绩优人员与一般人员区分开来。

同时汇总访谈资料，进一步精炼素质要项及其定义与分类。

E、最后，初步形成研究职位的素质模型框架，其中包含特定的素质要项、每项素质的定义、级别划分以及各个等级特点的描述，并附以详细解释和取自行为事件访谈资料的标识示例。

在素质模型框架形成之后，还要通过管理实践对素质模型进行评估与进一步确认。

一方面，通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，确认该职位素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等等问题进行梳理。

这种修正方式能够使素质模型更具有实践意义与可操作性；并且那些优秀的员工和一般员工也能够通过参与讨论，强化对企业要求达到的素质的认识理解，从而通过提高自身素质并改变行为方式，实现个人工作绩效的持续改进。

另一方面，还可以通过素质模型的实践运用来检验素质模型的有效性。

通常的做法主要包括：

一、选取另一组绩优人员与一般人员为样本，检验该职位素质模型对其行为差异以及未来绩效的预期意义。

这种方法在统计学中又称为“同步交叉检验”法。

例如同样是“业务员”这一职位，通过选取另外两个对照组，依据已经归纳出来的素质模型评价对照组人员的素质现状，同时以半年或1年为期，预测这两组人员的绩效，最终对偏差及其原因进行分析。

二、将素质模型与企业的，培训职能乃至其他管理职能相结合，预测以素质模型为基石开展的人力资源管理与开发活动是否能够帮助员工产生高绩效。

这种方法又称做“预测检验”法。

例如将行为事件访谈资料以及素质模型中所要求的素质要项对应的行为特征作为培训员工的案例，通过对未来行为的某种预期，考察员工在未来的工作中是否运用了培训所学，并且确实表现得更好。

这与传统培训、绩效考核等滞后性管理手段相比，更具有前瞻性与指导意义。

三、“标杆基准”法也是对员工素质模型进行评估与确认的一种有价值的方法，这与员工素质模型与企业核心竞争力之间的关系一脉相承。

或者说，通过选取标杆企业，进行企业间核心能力的比较与素质模型基准化的过程，对于保证员工素质模型与企业构筑核心能力的意图相吻合是非常重要的。

但是，基于中国企业发展的现实条件与资源，对员工素质模型采取标杆基准化的方式还为时过早。

BEI的背后：

行为面谈原理解析

2005年10月底，在湘西凤凰的山城和沱水之间流连了几天后，带着尚有余韵的感动，踏上了回广州的列车。

为了消除途中过于沉静的尴尬，我找了个办法向对面一个女孩搭话，我打开一本书递给她，说：

“这幅图是测人的想象力的，你信不信，如果你能照着这幅图片说说你的想法或编一个故事，我就可以说出关于你的不少个人特点。

”多半女孩子都喜欢测算、星象类的东西吧，她接过书，看了那幅图片一会，讲述了一个小故事。

　　我收回书，看着她说：

“你小时候父母对你很不好，还是他们两位有谁不在你身边？

”女孩点点头，流露出吃惊的表情。

我接着往下说：

“你有不少兴趣和特长，而且有好些方面都比一般人强，这是很不容易的，比如你的舞蹈就不错”，女孩忍不住“啊”了一声，但还是点点头。

我继续往下说：

“你应该有不少要好的朋友，不过在选择男友方面却常常难如人意”。

这回女孩忍不住发话了，她说你怎么会全知道，你打听过我吗？

　　我们后来聊了不少话题，原来她是杭州某市教育局某官员的千金，一岁的时候母亲就不在身边了，刚在某院校中文专业毕业，在校时是该校一个舞蹈团和乐队的成员，即将留学法国。

然而对于我在之前没有跟她有任何交流的前提下，仅凭她对一幅图片的几句简单描述（没有涉及个人情况），所作出那三点准确的判断，至今犹感惊奇。

　　然而，正如小说里福尔摩斯对案件的事后解释一样，上面的故事其实并没有什么玄乎和令人惊奇的东西，很多事情都是显而易见的。

我当时是用了BEI（behavioreventinterview，即行为事件访谈）的方式，其中包括行为事件深度访谈和主题统觉测试（女孩看的是一幅关于主题统觉测试的图片）两种方式的组合。

只是，由于我之前没有机会跟她说话，我用行为观察代替了行为访谈。

　　关于BEI

　　自从麦克里兰开始使用BEI之后，BEI成为最为有效的面谈技术，在面试、各类事件访谈中广为使用，也成为人力资源专业工作者、管理咨询顾问的必备技能。

目前普遍认为结构化行为面试是效度最高的两种测评方式之一（另一种是评价中心），其理论与技术基础都是基于BEI。

BEI一般包括对关键事件的深度行为访谈、主题统觉测试两项技术的结合。

　　作为一项深度访谈技术，它要求使用者具备良好的访谈技巧和心理分析能力，就我所知，除了训练有素的专业工作者和具备资深经验的专家，在实际中运用BEI卓有成效者殊不多见。

例如，数据显示，国内企业在招聘管理人员的成功比率远远低于50%，可见国内管理者在面谈方面的效度之低。

　　然而，作为一项实操技术，它实则可以为每个专业人士和管理者所掌握，比如，多数优秀的外企和国内一些标杆企业的不少中高层管理者就深谙此道。

　　以目前市场上的信息来看，大都是解释如何使用BEI，即“知其然”，却很少有人解释它的原理，即“知其所以然”。

要有效使用BEI，我们首先需要了解它背后的东西，包括：

语言的局限性、无意识、行为。

　　语言的局限性

　　哲学家尼德尔曼曾说过，语言作为一项沟通工具，实在是局限性太多了，如果可以的话，他宁愿打旗语。

　　连被誉为管理大师中的大师德鲁克先生也在著作里说，语言是一种有效性不高的沟通方式。

　　我们可以在心理学上找到这些论断的依据。

　　以个体心理学派的观点来说，每个人都有一个追求的优势目标，我们的成长轨迹就围绕着这个优势目标而展开。

所谓的优势目标，即是高于现状的，也就是说，我们头脑中的自己是高于现实中的自己的，因而，我们的言语难免会有些夸张。

　　在一项获得诺贝尔经济学奖的社会心理学研究中证实了上述观点，研究表明，人们普遍存在过度自信，平均起来，这种过度自信与真实自我的差距是20%。

我们通常把过度自信称为“社会称许性”，当然，它是普遍现象，是正常的。

　　这种现象在某些环境下会得到强化，特别是在一些人们需要证明、表现自己的场合。

面试场合就是其中之一，为了在面试官面前表现自己，或是为了得到录用机会，应聘者会尽力展现自己，“社会称许性”被进一步扩大了。

如何鉴别这种环境下的语言的真实性，是对面试官的极大考验。

　　某大型民营房地产集团招聘财务总监，由公司总裁主持面试。

总裁请候选人首先进行自我介绍。

候选人来自同行，所谓知彼知己，用20分钟的时间，从公司战略、市场、财务管理、资金等各个方面对个人的成就进行了介绍，表达流利，思路清晰，令总裁非常满意。

之后，总裁又让候选人谈谈未来工作的思路，然后问了其它几个岗位相关问题及专业问题，总体上都较满意，做了背景调查，职业操守上也没什么问题，于是录用了该候选人。

　　一年后，该财务总监因为不胜任，与公司协商一致，办理了离职手续。

　　这是一个典型的被语言误导而导致面试失败的案例。

所谓的自我介绍，如果没有面试官的引导，必定成为候选人自我发挥、自我表扬的舞台，而该总裁居然让该候选人自我介绍了20分钟，既没有做好引导，也没有采取事后补救措施，失败当在情理之中。

　　更严峻的挑战在于，有些时候，面试环境下的语言还有一定的欺骗性。

迫于就业压力或经济压力（如供房、养家），有些人会不得已试图以虚假信息获得面试官的好印象，而目前市场上各类宣扬面试技巧的书籍、网络信息等（如《18招搞定面试官》），更是不胜枚举，也为应聘者编制“完美的”虚假信息提供了支持，对于某些专业技能和经验均不强的面试官而言，有些应聘者对面试的研究比面试官还深。

笔者对此点深有体会——无论笔者在何处、针对何人就招聘主题进行授课的时候，如何鉴别面试中的虚假信息都是学员最感关注的话题。

　　如何解决语言的这种局限性？

问题的关键点在于传统面谈是由应聘者自我描述，必然导致上述结果。

要想避免这种“说的比唱的还好听”的现象，我们必须从考察人的无意识、行为入手。

　　无意识

　　心理学认为，人们的真实精神世界，大部分存在于无意识中。

　　在我们追求优秀目标、自我实现的过程中，人格特征的深层次部分（包括通常所说的素质冰山模型的水面以下部分：

自我意识、价值观、精神特征、动机等），由于社会的要求和压力，一开始就被迫隐藏自身，伪装自身，并以迂回的方式去达到它的目的。

因此，我们可以从一个人的无意识中寻求并找到他的行为模式和真实的内心世界。

　　正是基于此，主题统觉测试成为BEI的重要组成部分，以便我们可以在行为以外，去探测人的无意识。

主题统觉测试的理论假设是：

当人们受到模棱两可的刺激（主题统觉测试的图片都是模糊的）时，注意力被转移，防御心理相对减弱，那么对刺激的解释就必将来自人们的内心深处。

　　本文开头的故事里，由于女孩在描述故事时，不自觉地将个人类似的个人经历投射到故事当中，笔者再辅以细致的行为观察，得出一些显而易见的结论，当然就不是难事了。

　　然而，要求我们的管理者掌握心理分析的方法，来探测人们的内心世界，殊非易事。

此外，不同的情境导致人们有不同的无意识投射，从而导致主题统觉测试在信度和效度上均有不如意之处。

　　之所以要用独立的一个话题探讨无意识，是为了让人们了解我们真实精神世界的所在：

无意识。

况且，任何的无意识，终究要体现在人的行为中，我们可以从行为去判断、理解人们的精神世界、人格特征的深层次部分，这一点，却是每个专业人士和管理者都可以掌握的。

　　接下来，就要涉及BEI最核心的部分：

行为。

　　行为

　　有一次，一个年轻人穿着极为破烂的衣服登台讲演，苏格拉底对那个年轻人说：

“年轻人，你的虚荣心正在透过你的衣服上的每个孔向外窥视呢”。

　　故事中的这个年轻人，致力于获得人们对他的简朴、不役于形的这些所谓谦逊的美德的赞美，然而他穿着过于破烂的衣服的行为，却暴露了他夸张的虚荣心。

　　多数时候，语言也是一种行为。

　　项目助理小刘向客户解释提案，连续解释了3次，客户都没有弄明白，疑惑地问：

“不好意思，我没听懂”。

当小刘打算耐心地解释第4次时，一旁经验丰富的项目经理老王暗示小刘换一个话题，晚一些再解释这个话题。

　　在这个案例中，当客户连续三次重复同一句话时，这就不是一个语言问题，而是暗示一种行为，即：

你的提案要么不适合我，要么过于理论化，我无法接受。

经验丰富的老王看出了这一点。

人们的这些行为，有助于我们判断他们的精神世界、人格特征。

　　所有的心理学派都赞成，在人生的早年阶段，一些深层次的特质和特征逐步形成稳定的模型，构成我们的人格，人格一旦形成，将很难改变。

　　人格特征往往与某些特定的行为或行为模式相对应。

　　挑战在于，人格特征固然是相对稳定的，行为表现却因情境不同而各自不同。

一个过度追求权力的人，可能在某些情境下表现为强势，也可能在某些情境下采取弱势，以守为攻。

　　另一个挑战在于，在人格特征相对稳定的前提下，在不同的情境下，我们终究是由不同的“自我”组成的，尽管这些“自我”部分是由我们的过去决定的，但是在很大程度上也取决于我们目前的环境和对未来的希望和恐惧，从而体现出变化性。

　　这两个挑战才是我们了解人的时候的最大困难。

　　迄今为止，解决这个困难的最好理论基础是“交互推断理论”。

这个理