行为事件访谈BEI操作实务.ppt

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各级管理者访谈问题、行为指标及行为判断,能力是指那些出现频率高、持续稳定表现出来的知识、技能和行为特征,更经常,“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：

在更多场合,并获得更好结果,能力可以有效支撑工作任务的达成,能力：

能够为组织创造竞争优势的，可观察、可评价、可发展、可应用的行为、知识和技能的结合。

它聚焦在员工如何为组织创造价值。

与职位相关的知识和技能,行为,对能力的定义,核心能力：

是所有雇员都应该拥有并且展现出来的关键行为。

它通过系统的方法，对行为进行模型化。

视作是推动雇员朝向组织战略方向和未来目标发展的内在驱动因素专业能力：

是特定领域人才所具备的知识和技能，使之能够在特定的职位上工作并且胜任。

它们通常是从工作分析方式中培养起来的。

知识财务知识市场营销知识,技能项目管理演讲技巧,行为团队合作领导力客户导向,什么是员工能力？

能力是指个体所具备的完成某项任务的知识、技能及行为,知识:

个人在领域内所掌握的信息总和,技能:

个人运用他所掌握知识的方式,社会角色/价值观:

个人呈现给社会的形象,自我形象:

个人对自己的形象定位,个性特点:

个人以一定的方式产生行为的性情和气质,动机:

对行为不断产生驱动作用的需要和想法,冰山模型,海面以上部分，对高绩效来说是必要的，但不是充分的,海面以下部分，提供长远成功的驱动力，是高绩效的重要因素。

可观测性,对行为的影响程度,能力模型的起源,上世纪70年代初期，美国在招聘年轻的外交官时遇到了困难：

驻外外交官的使命：

年轻的外交官在国外通过担任图书馆人员、策划文化活动、代表美国向当地团体发表演说：

赢得更多人对美国的喜爱支持美国的政策,通过外派服务官员测验来选拔外交官,选拔出来的所有的外交官都是白人，无法全然代表美国的精神,？

现有选拔程序的主要问题：

测验需要相当高的分数才算及格，少数民族或外来移民不太可能通过此项测验测验层级无法完全判别一位外派人员在日后工作表现的优劣，测验分数与实务工作成功与否没有必要的关联,麦克伯公司的发现,解决方案：

对比绩效优秀组和绩效一般组行为事件访谈的技术识别才能：

以一个主题为中心，倾诉3个成功经验和3个失败经验对访谈记录进行主题分析以确认区别绩效优秀组和绩效一般组的特质差异对不同文化的人际敏感度对别人有正面的期待快速地洞察政治人际网络,能力模型的起源,McClelland的研究发现能力素质是持久的达成职位绩效的最好判断因素能力素质模型是通过关注绩效杰出的和普通员工行为的差异而总结出的。

能力模型的特点,以核心技能为基础的人力资源管理，可以让员工获得达成策略目标所需技能，帮助组织创造竞争优势。

能力模型的应用,能力模型,绩效管理,培训规划,人力规划,职业生涯规划,招聘,能力模型,绩效管理,改变“主观”、“印象”式绩效评估方式清晰评估标准与人力资源其他制度结合，达到提升绩效目的,增加职业生涯规划的透明化鼓励良性竞争,改变“主观”、“印象”式人才选拔方式，清晰选拔标准，选拔优秀人才降低不适人力对企业的影响提高招募效益,“能力”导向员工培训和发展而非随机式鼓励员工自发学习提高培训资源效益,能力模型提供科学化人力规划基础使企业的战略实施有适当的人才，配置和时机来支撑,能力模型为人力资源管理体系中的多个模块奠定良好的基础，它必须与这些模块紧密结合才能发挥其最大的作用。

能力模型的作用,在能力框架中，关键的工作能力可以分为三类专业能力、管理能力和核心价值,以帮助员工对如果达到优秀的工作绩效所需具备的知识、能力和行为达成共识。

关键的工作能力,核心能力,专业能力,管理能力,履行一个工作岗位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程和技术应用的知识和能力这一能力组合必须是明确的、可以衡量的并且和工作任务的业绩相关的通过以下行为可提高其熟练程度：

培训工作经验的积累在组织中作为个人的晋升而附加的责任,反映行业或组织的知识和履行不同的职能所必须具备的通用技能这一能力组合期望所有员工都具备，只是不同层次的员工熟练程度不同通过以下行为可以提高其熟练程度：

培训工作经验的积累在组织中因个人的晋升而附加的责任,所有的组织角色和工作岗位都需要具备的根本特点和品质这一能力组合在很大程度上是天生的通过以下行为可以发展和延伸其能力：

培训文化建设活动,注:

核心价值不会在这份报告中详述，请参照企业文化报告。

能力模型的建立能力框架,素质量表,管理能力是选用客户化的能力级别，每个级别会根据员工在组织内所扮演的角色而具有不同的行为指针。

能力模型设计成果,制定能力模型的方法:

不同的复杂程度,标准化的最不严格，但成本最低,以研究为基础非常严格，但成本很高,靠背椅方法,通用字典/卡片分类技术,使用通用字典的定量方法,小组讨论,高绩效员工的行为事件访谈,关键事件法/凯利方格法,普通绩效和高绩效员工的行为事件访谈,评估工具的有效性,随机预测,图解法、占星术、颅相学,教育资格,员工面试/单一个性标尺,以能力为基础的面试/工作范例练习,小组练习/多个个性标尺,能力测试/工作范例测试,测评中心,完美预测,内容举例心理测量试验分组讨论工作范例练习行为事件访谈,0,0.10,0.15,0.35,0.40,0.45,0.65,1.0,目录,能力素质概述行为事件访谈概念及原理行为事件访谈过程访谈准备访谈过程结束总结撰写报告行为事件访谈注意问题行为&非行为问题访谈记录常见问题及解决访谈后如何评估附：

各级管理者访谈问题、行为指标及行为判断,BEI（BehavioralEventInterview）BEI是哈佛教授麦克利兰（McClelland）博士发展的一套访谈程序和方法。

它通过问访谈对象一系列问题，收集访谈对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。

通过对所收集信息的对比分析,可以发现“业绩优异者”普遍具备而“业绩一般者”普遍缺乏的关键行为即能力。

通过收集“业绩优异者”和“业绩一般者”的行为细节并加以对比,能够较为准确地发现组织所需要的“成功因素”,并据此搭建组织的能力模型。

对被访谈者的叙述进行反复的提问，让其回顾事件发生的细节，从而采集到有效数据用于素质分析和判断的面试方法。

什么是行为事件访谈（BEI）？

传统访谈法v.s.行为事件访谈法,没有明确规定的原则来进行不同的访谈者之间缺少一致性，访谈往往因人而异不能得到足够多的有效数据用于分析可能会带有偏见,高度结构化的访谈提供一个共同的规则进行访谈能够通过访谈区分一般绩效和优秀绩效比较客观，减少偏见发生,传统访谈法,行为事件访谈法,V.S.,FBEI（FocusBehavioralEventInterview）在已确定能力模型的前提下,行为事件访谈能够测评候选人与能力模型的匹配程度,从而判断其是否具有目标岗位所需要的特质。

这种情况下进行的行为事件访谈称为FBEI（定向行为事件访谈）。

FBEI是BEI的一个分支,在操作上与BEI基本相同,区别在于二者的目的。

BEI主要用于研究比较“业绩优异者”与“业绩一般者”的能力差异,建立能力模型。

而FBEI是根据已有的能力要求判断访谈对象是否具备这些能力要求。

BEI与FBEI（定向行为事件访谈）,过去行为,未来行为,预测,工作/情境,行为,结果,BEI是针对能力有进行聚焦的行为事件访谈透过有系统的问题去了解测评对象的能力提问的问题主要在找出并描述被评者在工作中所展现的行为，例如：

除了你之外，还有哪些成员参加？

你实际做些什么事？

BEI的原理是根据过去的行为来预测将来的行为,BEI的优点和不足,繁琐冗长的对访谈人要求高较高的应用成本没有掌握技巧的访谈者会过高估计口才较好者可能的信息遗漏,不足,丰富的，定性的信息较高的预测效果基于组织价值和战略结构化和系统化的方法容易整合的关注人的行为,优点,目录,能力素质概述行为事件访谈概念及原理行为事件访谈过程访谈准备访谈过程结束总结撰写报告行为事件访谈注意问题行为&非行为问题访谈记录常见问题及解决访谈后如何评估附：

各级管理者访谈问题、行为指标及行为判断,访谈过程,撰写报告,访谈评分分析总结撰写报告,事项,准备资料对象背景会场安排,访谈准备,访谈过程,访谈开始访谈导入提取信息,结束总结,回顾记录回答提问感谢参与,访谈准备,预测访谈对象可能作出的反应准备开头和结尾的问题准备收集行为信息的问题掌握访谈技巧,仔细阅读访谈对象的简历和工作职责说明,作好访谈的时间安排布置访谈现场，并保证环境安静，不受打扰通知访谈对象,准备资料,访谈对象背景,现场安排,目录,能力素质概述行为事件访谈概念及原理行为事件访谈过程访谈准备访谈过程结束总结撰写报告行为事件访谈注意问题行为&非行为问题访谈记录常见问题及解决访谈后如何评估,访谈过程,开场白,结束访谈,2min.55min3min.,开场白2分钟自我介绍,进行到此是否有任何疑问？

感谢你宝贵的时间,通过导入性问题引入核心能力通过STAR进行追问精确地引用测评对象自己的话语做为记录利用关键词来撰写笔记摘要,如何搭建故事的结构？

使用2-3分钟介绍一下故事的背景故事的结果为什么是成功的或遗憾的给故事起一个标题3-5个故事发展的关键点,访谈工具,STAR是BEI最好的工具之一，有助于访谈者在访谈过程中抓住关键环节，重点在于探究思想上的起因S和行为过程A，即通过深入分析关键行为，了解策略规划的思考程序和问题的解决模式。

Situation/Task情境和任务,Result（Outcome）结果,Action（Behavior）行为,访谈工具,访谈工具,行为事件访谈需要遵循STAR的基本原则Situation（场景）：

当时事件发生的情境、背景。

事件的起因，涉及到的人，相互之间的关系等。

当时情况是怎样的？

这项工作有什么特殊的地方吗？

你的角色是什么？

还有多少人参与？

Task（任务）：

被访者当时的主要任务和责任是什么。

你所面临的挑战是什么？

你要达成什么样的目标？

你具体的工作内容是什么？

访谈工具,Action（行为）：

引导被访者详细叙述该事件中的所行、所言、所思、所感。

当时你做了什么？

说了什么？

为什么这么做？

怎么考虑的？

做完之后有什么感受？

Result（结果）：

事件的最终结果是什么？

可让被访者总结一下为什么成功或为什么失败？

最终的结果如何？

自己从这次经历中有哪些收获？

访谈开始导入性问题追问性问题,在未开始访谈前，与被访者建立信任保持轻松的气氛SOFTEN软性沟通技巧开始访谈时:

欢迎被访者，介绍自己和在座人员解释访谈目的及主要内容获取记录同意,访谈开始导入性问题追问性问题,请面试官依据如下内容分别做出说明：

测评师自我介绍（包括在场的所有人员）测评活动目的：

本次访谈是为了更好的了解您，以便在未来有针对性的对您进行培训、发展等，请您不用紧张测评时间和方法：

（90分钟；基于面试官的提问讲故事，要求是本人经历的故事，希望讲述尽量详细）注意事项：

过程中为了更详细了解过去发生的事情，有可能打断讲话，请不要介意下一步安排：

（如果是外部招聘，可以告诉候选人经过本轮测试之后，评估人员将结合候选人在面试中的综合表现，做出是否录用的判断，并在最短时间内通知）,访谈介绍,访谈介绍,现在我介绍一下访谈的基本结构：

首先，我会做一个简短的介绍，让您了解一下这次访谈的基本情况，就象我现在做的。

然后，请您简单回顾一下你中学毕业后你的学习经历和工作经历。

其次，请你介绍一下你目前工作岗位的职务、工作内容、上下级关系以及各类工作上时间精力的投入占比。

最后，也是我们这次访谈的主体，请你讲四个最近几年内在你工作中发生的故事。

我们需要的了解的是：

在这几个故事中，你本人说了什么，做了什么，想了什么，当时的感受是什么。

其中，两个故事的结果是你比较满意的，两个故事的结果是你不太满意的或者你认为结果还可以再改进的。

访谈介绍,我们最后的得到的访谈材料要达到这样的效果，别人拿到这份访谈材料，就象看电影一样，清楚的知道这个故事里有谁、当时事情是怎么发生、发展的，你做了什么？

说了什么话，当时你是怎么想的。

这是我需要得到的访谈材料。

为了达到这样的目标，我需要了解非常详细具体的材料，因此，在需要的时候，我会在你讲故事的过程中打断你，甚至有的时候会请你重新再讲一遍，讲的再详细一些。

希望你有思想准备，不要介意。

另外，我要强调一下，对于访谈材料，我们是严格保密的，只作分析研究之用。

公司的任何人和其他的人都不会看到访谈材料。

根据这一类访谈的标准作法，需要对这次访谈全过程录音。

我需要得到你的许可进行录音。

你同意吗？

我们需要把你的许可录在磁带上。

打开录音机后，我会再会你问一遍这个问题。

访谈介绍,访谈目的:

本次项目旨在提升干部的素质水平本次访谈将为建立领导力素质模型提供基础数据或信息聚焦于近两年内您亲身参与的、与管理工作有关的具体事件描述您亲身做过的事情，包括让您感到成功和具有满足感的您觉得应该能够做得更好的需要详细地描述事情发生过程中您自己的行为、语言、想法、感受等可能会时常打断您问问题以确保获取最关键及有效的信息访谈获取信息的保密性获得录音的允许,需要注意的问题,当你与别人交流时，有三件事情会影响到别人的感受：

你的用词15%你的语气25%你的肢体语言60%所以，在与访谈者的见面之初，你的肢体语言最重要！

软性沟通技巧-SOFTEN,SSmile笑一笑，世界更美妙OOpenGesture保持开放的态度FForwardLean身体微微向前倾TTouch合适的身体接触EEyecontact眼神接触NNod点点头,访谈开始导入性问题追问性问题,了解被访谈者的基本信息：

请简单介绍一下您的工作经历。

您目前主要的工作职责是什么？

最关键的三项是什么？

访谈开始导入性问题追问性问题,如何设计导入性问题:

客户,请举一个例子，当客户发生投诉的时候，你处理成功/失败的经历。

小组讨论：

请为如下5个核心能力设计导入性问题。

分组汇报。

讨论时间：

5分钟,访谈开始导入性问题追问性问题,追问时需要注意的问题:

允许被访者思考需要让被访者讲清楚“我”做了什么，而不是“我们”做了什么；探索性问题：

所以造成问题的明确原因是.?

重述并总结：

“你说的意思是说简单的回应：

嗯、是、好、我了解注意问平衡的问题，如问的问题都是“你如何克服难点？

”就需要问“是否遇到无法解决的难题”？

反之亦然，以对被访者有“全面的评价”进入下一个核心能力测评前，询问测评对象是否有其它的事项要补充在记录时尽可能引用原叙述者的话语,探索性问题可以有如下方式,开放性问题“谁”,“什么”,“哪一个”,“什么时候”,“为什么”“请告诉我关于”具体问题“接下来发生了什么?

”“你的具体职责是?

”行为问题“在学生会工作的哪方面你做得最好?

”,“为什么”“经过反思，你采取了什么行动解决那个难题?

”反馈问题“在团队建设技巧方面你得到哪些反馈?

”“你将采取另外的做法是?

”,故事的探索与询问,在“关键点”之前，你是怎么想的？

当时在什么地方？

都有哪些人在场？

你当时怎么想的？

具体说了什么?

做了什么?

当时的感受？

需要避免询问的问题引导性问题个人的判断或反思的问题,注意问题,需要注意的问题需要发现FACT/STAR,你要发现,Feeling“当事情发生时，你是怎么想的呢？

”,Action“你当时说了什么？

”“你当时做了什么？

”,Context“当时你面对的情况是怎样的？

”“你的角色是什么？

”“还有谁在事情当中？

”“事情的结果是怎么样的？

”,Thinking“事情发生的那一刻，你正在想什么？

”“你当时想什么呢”,提取信息,提取信息,“我们”的行为假设性行为“将会”，“应该”导向型问题的答案观点型陈述模糊型陈述,有问题的信息,“我”的行为已经发生的行为自愿采取的行动行为型陈述,有用信息,识别有效信息,有效数据的识别,有效数据的辨别1：

主角是“我”“我亲自去查到了问题的源头，并且对此做出分析以确定什么时候可能再出了岔子。

”“我们确定，这个销售代表出了问题就是由于缺少培训所致。

我们就做出了一个计划，然后我们在两周内对他们所有人都做了一次培训。

”有效数据的辨别2：

特定的行为“我拿出了培训手册并把它拿给我的上司看，我是正确的，而且我也已经证明给他看了。

”“一般来说，我会试着打电话给市场营销主任，希望在做事之前征求他的意见。

”有效数据的辨别3：

自发的行为“那时候你是什么感觉？

”“我当时觉得心情很低落；我就指望他了。

”“那么那件事过后你是不是感觉心情很低落？

”“是的，我是感觉很低落。

”有效数据的辨别4：

具体的行为“我就他怎样才能提高销售成绩作了讨论。

我说在销售中应该有4个策略，而他只把重点放在了其中3个上。

”“我与他详细讨论了他在销售中出现的问题。

”有效数据的辨别5：

当时的行为“那时候，我不想再跟他说了。

我说，如果能把这件事做好，最好快点开始做吧。

”“我不知道那时我是怎么想的，但是事后想想，当时的情形确实挺让人沮丧的。

”,行为事件分析过程,素质解码,访谈后的家吗素质解码是对行为数据进行评级打分的一种技术。

这个技术是通过辨别、分析访谈记录中的叙述，参照素质模型词典，从而分辨并评定被访谈者的素质层级。

编码要严格遵循特定的规则，针对被访谈者过去实际发生的行为进行评判，综合考虑被访谈者描述的行为，判断是否符合素质模型表述的行为特点。

素质解码,素质解码是对行为数据进行评级打分的一种技巧这个技巧是通过辨别、分析访谈记录中的叙述，参照素质模型词典，从而分辨并评定被访谈者的素质素质解码的特点：

解码需要遵循严格的规则解码对象是被访谈者所说的一切被访谈者的言语如果没有满足一定的条件，将不能够被解码需要关注的只是有效数据解码中需要结合和考虑上下文信息,素质解码（示例）,“我给他打电话时，他说现在他那里的设备最近老出问题，而且马上就要到汛期了，再这样就怕出大乱子，我问他怎么不早点联系我们呢，他说都已经交工了，现在就是内部的技术人员在搞，而且找我们又是新的一单，要拿到上面去批，我说我可以先过来看看，然后我就打的过去了。

”,解码结果：

客户服务精神层级3,示例,目录,能力素质概述行为事件访谈概念及原理行为事件访谈过程访谈准备访谈过程结束总结撰写报告行为事件访谈注意问题行为&非行为问题访谈记录常见问题及解决访谈后如何评估附：

各级管理者访谈问题、行为指标及行为判断,访谈结束和总结,回顾您的记录，并检查是否还有需要进一步补充的信息：

在某些证据信息较少的能力项目上可以再提问询问被访谈者是否有问题需要提问；感谢被访谈者的参与；,目录,能力素质概述行为事件访谈概念及原理行为事件访谈过程访谈准备访谈过程结束总结撰写报告行为事件访谈注意问题行为&非行为问题访谈记录常见问题及解决访谈后如何评估附：

各级管理者访谈问题、行为指标及行为判断,撰写报告,在访谈结束后，通过使用BEI的评分表进行评分分析被访谈者的优势素质项和需要发展的素质项。

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各级管理者访谈问题、行为指标及行为判断,进行BEI，时时提醒自己要做到4A,行为的Vs非行为的问题,在BEI的访谈过程中，访谈者必须只问行为型问题，而避免问导向型或者理论型问题。

导向型问题会引导被访谈者给出可能性答案，并且提问是封闭式的对于这份工作的工作时间，您有任何问题吗？

理论型问题会引导被访谈者给出将来可能采用的行为，而不是过去已经表现的行为您会如何引导一位新下属?

行为型问题会引导被访谈者给出过去的具体经历，在过程中采取的行为以及取得的成就请回忆一下您的销售生涯中所遇到的抵触情绪最强的客户，并详述您是如何向这名客户销售产品的。

行为的Vs非行为的问题,导向型,理论型,行为型,1.在您的观点中，最理想的工作是什么？

2.您能上夜班，对吗？

3.您会如何引导一位新下属？

4.您会如何处理不遵守纪律的行为？

5.根据您的背景，在这样的组织里工作应该没有问题吧？

6.请告诉我，如果您是经理，您会改变事情？

.7.您会直接要求员工遵守纪律，对吗？

请叙述一下您最为艰难的一次销售经历。

请将各个题项归入相应的问题类型,行为的Vs非行为的陈述,鉴于需要聚焦被访谈对象的行为，因此，访谈者需要能明确区分开行为性陈述和一般性陈述,模糊的听起来很好却没有提供个人实际行为的一般性陈述我是这个公司中提升最快的员工,陈述的类型,观点的表达被访谈对象感受的个人的信仰，判断或观点，却没有提供个人实际行为老实说，我的热情使得整个团队向着艰难的目标努力,理论的阐述被访谈者“将做”或“倾向于做”，而不是过去所表现的行为如果给我机会，我将会重新调整整个工艺流程.,行为的描述被访谈者过去的具体经历，在过程中采取的行为以及取得的成就通过裁员和限制差旅费，我成功地降低了运用成本.,行为的Vs非行为的陈述,请将各个陈述归入相应的陈述类型,1.我经常会去主动地发现客户的需求，使很多客户享受愉快的销售体验。

2.我询问她是否需要帮助，并且整个晚上都在协助她进行数据处理和分析。

4.我想，如果你打听一下，很多人会告诉你我是很具有团队合作意识的。

5.老实说，我的热情使得整个团队向着艰难的目标努力。

我给团队中每个人打电话，强调我们的目标和时间点，但是没有人同意我的观点。

我在整个系统建立和客户服务过程中负责立项书的工作。

9.我在作出具体的决定之前，会进行一个很详细的分析。

我的加班频率处于公司的平均水平，并且得到了很好的控制。

模糊的,理论的,行为的,观点的,BEI时更多的是关注行为，而不是主观判断,目录,能力素质概述行为事件访谈概念及原理行为事件访谈过程访谈准备访谈过程结束总结撰写报告行为事件访谈注意问题行为&非行为问题访谈记录常见问题及解决访谈后如何评估附：

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各级管理者访谈问题、行为指标及行为判断,在应用BEI方法过程中，访谈者遇到的典型问题及解决办法,访谈者遇到的典型问题问题一：

不同的人持不同的评价标准对同一信息给予不同的权重问题二：

凭直觉判断如果受到压力会改变标准影响参与者回答问题三：

在访谈早期就作出判断问题四：

比较喜欢和自己类似的参与者,解决办法问题一：

将行为访谈设计成结构化的（全面、连续、在分配好的时间内完成）问题二：

访谈者需要经过培训问题三：

访谈者在访谈过程中做好记录并在访谈结束后对访谈对象做出评估问题四：

访谈过程中安排一位以上的访谈者,目录,能力素质概述行为事件访谈概念及原理行为事件访谈过程访谈准备访谈过程结束总结撰写报告行为事件访谈注意问题行为&非行为问题访谈记录常见问题及解决访谈后如何评估附：

各级管理者访谈问题、行为指标及行为判断,BEI结束后如何进行评估,依据建立的标准给予客观的评估检视记录的摘要找出相对应的能力将所记下且属于相近核心能力的行为进行归类依行为所展现的强度来决定并记录依照每个核心能力进行评估，并列举给分的理由,核心能力评分举例,测评得分,00.511.522.533.544.55,行为表现符合分级描述，按照级别打分；行为表现介于两级之间，以0.5分间隔,专业能力评分举例,测评得分,012345,行为表现符合分级描述，按照级别打分；行为表现介于两级之间，以1分间隔,能力盘点表举例,BEI访谈人员的标准,基本要求：

具有持续的优良绩效表现，在企业内部得到很好的发展；广泛的人员接触经验会有助于完成一个出色的访谈；了解长城物业的运营发展历程以及现状，以及组织架构，特别是详细了解被访谈岗位的关键职责等相关情况能力要求：

快速亲和：

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