《人力资源自我诊断操作方案》四文档格式.doc
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■诊断表格使用：
★其正式诊断分为十个项目主题，每个主题分为8-10子项目；
每个子项目设计为10个细项目，共计900个子项目内容。
★自诊方式为选择式（现有、些许、欠缺）以系统设计的项目→子项目→细项目内容为指引，由划分的主题组成形式，以适合、真实和负责任的态度填写。
★按编号整理后，由诊断小组和顾问进行调研内容细项目的统计、归纳综合比例，从而把握各设计的脉络点。
★采取充分参与，客观如实的讨论方式，达至基本共识与衡量和文字表述，并对应做出判定、数据归纳和综合分析。
★按项目工作函和具体人员到位，安排每项目主题诊断时间在60分钟左右。
■诊断项目汇总：
以下为综合比例统计和综合分析表的格式：
诊断记录
序号
项目主题
方式
子项/细项目数
统计子项目比例%
当前
现有
些许
欠缺
一
人力规划与组织
诊断
8×
10=80项
二
人力配置与使用
9×
10=90项
三
工作绩效与考评
四
能力开发与培训
√
五
薪酬和福利管理
六
劳动与人际关系
七
计划与执行功能
八
制度管理与规范
九
企业人文化状况
10×
10=100项
十
人力成本与审核
综合比例：
现有%些许%欠缺%
总计：
900项
综合分析：
诊
断
小
组
或
顾
问
填
写
【诊断表格】
包括:
员工能力开发、培训制度文本、培训需求设计、培训费用预算、员工训练项目、实施培训管理、培训效果评价、员工现况与心态、职业生涯规划等9个使用表格。
诊断时，注重能力开发和培训与企业经营发展规划的适应性，企业在强调竞争力的同时，
是否重视员工的系统培训；
并纳入人力资源管理系统中，把握要点为：
第一、就长远角度，员工培训在于获得素质和潜能的提升和充分发挥；
最终为适应企业战略发展和经济效益服务，就目前而言，企业从组织制度上已明确员工培训在于让员工掌握和熟悉必要的知识技能以完成规定的工作；
因此，是否以人力规划员工目前的主客观因素进行分析和作出以事实为依据员工发展计划。
第二、培训教育是否与工作绩效和人事异动有机结合起来，以评估组织工作任务目标与绩效，实施培训考核能力检验与人事晋升组合起来采取的训练方法设施和管理是否合适。
第三、企业管理人员对培训的意识和参与程度如何？
体现员工职业生涯规划与企业文化匹配性，是否在职位分析的基础上进行其培训计划与定期的目标任务相适应的程度。
第四、能力开发与培训诊断记录表：
正式诊断记录
诊断子项目
细项目数
诊断细项目统计数
1
员工能力开发
10项
2
培训制度文本
3
培训需求设计
4
培训费用预算
5
员工训练项目
6
实施培训管理
7
培训效果评价
8
员工现况与心态
9
职业生涯规划
统计比例：
是%尚可%否%
小计：
90项
归纳分析：
第五、能力开发与培训诊断分析表：
诊断小组和顾问填写
项目数
子项与细项数
统计细项比例
10=90
提要
内容
配合
说明
诊断小组和顾问共同磋商，为下阶段改进提供适合的建议。
1、员工能力开发诊断
编号：
4—01
诊断表
时间：
年月日填表人：
诊断内容
适合栏打“√”
说
明
⑴
企业把员工能力开发规划纳入企业发展战略并制定企业当期培训计划
企
业
该
工
作
项
主
管
⑵
企业制定培训计划时，着重既符合企业整体发展的需要又能满足企业目前管理的培训方案
⑶
企业决策者和管理人员从如何提高企业素质和增强竞争力角度重视对企业员工的能力开发和实施培训工作
⑷
企业专责人员认真分析培训需求并能努力促使培训方案和策划得以具体化
⑸
企业从过往为培训而培训的情况转变成为把培训员工能力开发看作是一项投资活动
⑹
企业意识到智力投资和员工能力开发需要通过一段时间才能反映到工作效率上
⑺
企业懂得员工能力开发，首先是对管理者的培训；
重点是观念上改变和态度上的认识
⑻
就目前而言，企业从组织制度上已明确员工培训在于让员工掌握和熟悉必要的知识技能；
以完成规定的工作
⑼
就长远角度员工培训在于获得素质和潜能的提升和充分发挥，最终为适应企业发展和经营效益服务
⑽
企业把“以人为本”的经营理念作为传导落实到职能部门并作为绩效考评指标之一
诊断内容栏统计
诊断小组或顾问填写
扼要分析：
2、培训制度文本诊断
4—02
企业从战略角度着手组织培训制度，并以系统考虑从目前状况寻找切入点
企业培训以按需施教、学以致用为宗旨，策划合符员工个人需要和工作岗位知识技能与态度的项目
企业以全员教育和重点掌握为策动，能有计划有步骤地从制度上保证培训计划的实施
企业以主动参与严格考核和奖励晋升等结合起来提升员工学习兴趣并形成程序化
企业从制度上明确“培训”是一项投资行为，并作为激励员工提高企业竞争力的福利项目
企业以培训服务制度条款，明确员工参与培训应由直接主管部门提出申请
培训服务协议条款是作为谁受益谁负责的态度，以达成培训后技术和能力的发挥与评估
企业以入职培训制度明确岗前培训和在岗培训，以及再教育的项目和人员介定
企业以培训教育制度作为完善岗位任职资格要求，并实施培训成绩优良的奖励方式
以评估考核制度作为企业组织工作任务目标与绩效，实施培训考核能力检验与人事晋升组合起来
3、培训需求设计诊断
4—03
以培训制度管理为基础，了解和分析培训要求并从组织的功能与职位分析以及工作目标任务上确定培训项目
企业培训是从职能部门可以计量、统计分析等报告中反映的事实来取得培训需求信息
专责部门会通过小组讨论、座谈和提案建议等记录方式的资料分析确认培训需求
通过档案资料、指导性文件和内部正式沟通记录等收集培训需求信息
通过网络查询和专业培训机构或顾问公司等渠道获得培训信息和资料
就培训需求设计和评估，会通过对企业不同工作层面选择人员进行面谈提供建议
通过对本企业相应存在的客观问题设计让员工参与填写的调查问卷方式，以获得针对性资料
通过列出员工需要从事的各项活动内容和工作重要性以及执行时间的工作盘点方式来设计
在调查资料收集后，以分析结果和企业客观事实比较进行相应的需求设计
在确认培训需求设计时，会充分考虑受训员工期望能达到的培训效果和需付出的努力程度
4、培训费用预算诊断
4—04
企业从人力成本使用角度和培训需求分析的设计项目与内容作为费用预算的基础考虑
通过收集员工参加企业外培训资料和结合本企业实施培训预计的场地、讲师、培训器材配置等来预算
会预估和分析实施培训过程可能增加的预算和劳动费用（成本）的可能
从培训的直接发生费用中预算间接费用以作出培训项目成本的综合考虑
懂得运用会计方法对计划与实际成本的计算，并作出符合现阶段企业的实际承接能力
为确定培训的潜在收益，以回顾进行培训的初始目的找出调整方向和思路
会充分了解和清楚多少员工需参加项目培训，从而安排时间、场地和讲师预备
会评估训练计划从设计、安排、协调执行到追踪评估所需的资源运用
以总体培训预算和实际参与部门人员分担来界定培训成本，为培训评估和比较作预备
会控制所设计的训练计划及各项费用支出符合各部门核定的管理费用范围内
5、员工训练项目诊断
4—05
以培训需求的综合调查为主要考虑因素来设计员工训练项目
为配合和满足企业当前和未来需要所策划的培训内容是以工作目标为导向
员工训练项目是依据技能盘点、实操评鉴和工作分析的结果做出培训课程优先顺序的安排
在新进员工训练及新工艺技术传导方面，企业有一套训练系统以保证训练效果能符合实际要求
员工训练项目都融贯了员工职业生涯发展和工作绩效考评等要项内容
操作层员工训练项目在针对不同需要和充分预估员工期望中以专业技能训练为侧重点
对行政管理层面主要通过沟通技巧、团队合作、问题解决和资讯运用等的训练
对专业和现场管理人员着重品质服务、过程管理及分析、简化流程和成本改良等的训练
对生产计划和数据统计人员侧重生产周期匹配及前置时间、预防与查核方法等的训练
对企业高层管理核心为领导统御、合适授权、有效监控、危机化解、客户关系等的训练
6、实施培训管理诊断
4—06
除了有一个完好的培训计划和系统训练项目，还会考虑讲师的素质和员工学习的成效及环境与时间的配合
目前主要以本企业高层管理人员和相关部门主管作为内部兼职培训师，外邀请为辅的方式
在考虑选择外培训机构时，一般以类型、经验资格、过往服务客户和费用等方面作为考虑因素
通过培训对象、后勤准备、训练资料、确认培训师等事项做好培训前期工作
通过课前措施、介绍认识、课间配合、器材维护等做好培训讲授工作
通过培训现场协助，执行培训计划与实际的控制，以维护和保障学习秩序与效果
通过对培训学习的过程讨论，回顾学习内容和与员工进行交流以掌握初步的反馈意见
在企业内实施培训同时，对适合的技能和专业项目以有效审批程序和备案的方式实行外派学习
专责人员会了解外学习员工的心得体会，并结合企业内训方式寻找适合的改善以提高训练效果
专责人员懂得运用各项资源以训练项目为带动，引领出现场指导、工作例会和讨论等形式
7、培训效果评价诊断
4—07
企业在需求设计、策动计划、训练项目和培训效果等方面有一套完善的培训操作手册
项目培训完成，会根据调查意见进行反馈并作出基本期望与实际效果分析
为保证培训取得预期效果，专责人员对培训进行全过程跟踪和资料收集
根据成人学习的特点，从理解方面着入掌握要领；
激发员工的兴趣进而导入训练内容
能及时发现实际提供的培训内容与预估的偏差，从而进行适合的提示和过程纠正
为保证培训项目在时间进度和资源投入方面的一致性，会从动态中切入调节和匹配支援
通过培训环境、讲师和现场员工的反应气氛及期望检讨课程贴近度（认知度）
评估受训者理解和掌握了多少？
并通过适合的测试卷或实场操作检验（技能度）
跟踪受训者在实际工作和行为的改进程度，以推进日后培训项目的策动和讲授（效率度）
跟进时段性各职能部门工作业绩变化情况，作出培训综合评估报告（绩效度）
8、员工现况和心态诊断
4—08
从以往“赶鸭子”到考虑“职业锚”，企业更重视对员工心态与岗位服务意愿的了解
通过适合的面谈记录和部门绩效评鉴的沟通，了解员工的心理状态、兴趣和潜力等
通过客观设计的调查问卷，以全面检索和分析团队价值观、职业倾向性；
找出相关因素和共通问题
通过非正式沟通，了解员工在工作时间未予流露和表达的心愿、意向及看法
通过查阅档案归纳员工的学历情况、专业情况和家庭情况，以结合员工当前表现进行项目分析
通过企业特色、目前状况和管理资源的具体运用等方面考虑提供适合的引导
从企业目前人力使用、方针政策和措施机制等进行评估，制定适应员工身心发展的企业文化活动
从现阶段劳动人际关系与协调中，寻找适合员工端正工作态度和能动作业的改善内容
从地区性环境和行业经济状况及企业战略规划上引导员工对目前的认识，以达成就业需敬业的认同
以综合的因素分析寻找出目前员工最关心的问题和切身利益的事项，继而确认其重要排序与着手解决
9、职业生涯规划诊断
4—09
以员工目前的主客观因素进行分析和作出以事实为依据的员工发展规划
会根据分析资料和企业现资源条件编制相应的工作、教育、辅导和培训行动计划
力争第一步从时间、顺序和职位调节、晋升方向等做出合理的安排
从培训项目和企业文化建设方面，已着手作出与员工职业生涯发展的基础铺垫
从职位设计和工作说明及激励机制等方面已作出适合指引和改进的考虑
通过合理化建议和提案制度，多方面了解员工的工作适合程度、个人愿望和未解决的切实问题
着手从精神到物质、企业内外环境和组织与个人关系等方面做作出初步的实施方案
为使员工职业生涯规划得以尽快确认，分步骤调整目前的考评标准；
以便为评量和检查作资料准备
从以往的正式沟通渠道，创设更多适合的企业文化项目；
争取员工有更多自我发挥和自我认知的机会
在资源和时间允许的基础上，着手发展多视角和自我评价方式：
人格测试、职业角力和潜能游戏等
【应用提示】
企业人力资源自我诊断过程，是一个自我“找毛病”过程，要求企业能够在顾问的辅导和配合下客观地评价，心平气和地自我接受，严格要求自己，敢作敢为。
可以肯定地说，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业的一种境界，敢于直面自己，剖析自己。
自诊操作方案的重点是自我校对、检查和评估，按设计的诊断项目，认真评定。
不要害怕承认自己在某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地方。
应用提示如下：
■判定与填写：
★首先是紧密联系和逐一对照本企业实际，确定是否正在做，对准备做的或正在策划中的都属于“欠缺”。
★其次是把握正在做的，做得如何，简单扼要地说，就是做的程度，比如，仅仅是制度上有描述，而实际上没有落实到行动上的或对曾几何时操作过的现在不再执行的，都属于“欠缺”，只有在从文本到实际都在体现的，才算是做的。
★再次，对正在做的，做得怎样？
是衡量“些许”与“现有”的尺度，比如，仅仅是某此方面具备或部分内容与正在运用的，就应当归纳为些许；
只有达到制度化和规范化的执行和落实时，及保持其连续性和反馈性性的才能归纳到“现有”。
■归纳和分析：
★由诊断小组长主持，对子项内容进行表述，然后由各人参议，可从本职工作出发，联系本企业各个层次（包括纵向的指令性和横向的协作性）方面立体思维来讨论，做出扼要归纳。
★项目小组和顾问填写栏，可把握四项操作原则，用逻辑思考，用专业分析，用数据说话，用客观描述。
★关键是从思想到实际上找到当前的实际校对和引发的思考，利于下一步切实可行提供如何改进的思路和建议。
■基本评价点：
★现有%些许%欠缺%的选择程度，是对当前企业人力成本管理各主要项目基本的把脉和诊断。
★“现有”的比例越大，说明已经在做的工作越多，反之，越少；
“些许”比例越大，说明为正在做的工作越多；
反之，越少；
“欠缺”的比例越大，说明未做的工作越多，反之，越少。
★事实上，每个企业都有各自的ＨＲ管理策略和操作模式，其自我把脉和诊断分析可作为基本校对或参考。
■应注意事项：
★由于
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