岗位评价在薪酬制度设计中应用.docx
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岗位评价在薪酬制度设计中应用
岗位评价在薪酬制度设计中的应用
作者：
helenmei2008
【内容摘要】
一个企业要实现基业长青，立于不败之地，就必须通过科学的经营管理，其中员工是整个企业生存发展的重要因素之一，但要想充分发挥员工的价值、潜能及其创造性就必须建立一个公平合理的薪酬制度体系。
本文以岗位评价为基础，以因素计点法为指导，对本企业过去的薪酬制度进行改革与完善，通过实例效果充分说明了唯有建立公平合理的薪酬制度体系，才能有效激发员工的绩效，提升企业效能，从而实现企业整体战略目标，实现共赢。
本文从理论观点到实例操作，从专业评估方法至具体操作流程一一体现了岗位评价作为薪酬制度设计的重要性及必要性。
【关键词】岗位评价薪酬制度设计绩效公平性
【正文】
当今，在激烈的市场竞争中，企业要想保持健康、快速的发展，实现基业长青，立于不败之地，都必须通过科学的经营管理，去实现企业中“人、财、物”的紧密结合，不断增加企业的效益，不断提高企业的效率。
从人力资源的角度看,员工的因素尤为重要，员工的绩效是决定企业成败的关键因素之一。
为了提升员工的绩效，人们想出了很多有效的办法，其中在对员工岗位进行科学评价的基础上设计一个具有内部公平性且高绩效的薪酬制度，这已成为企业以及专家们研究的重要课题之一。
一、岗位评价的含义与意义
（一）岗位评价含义
岗位评价即岗位价值分析或工作评价，是指以岗位为中央，在工作分析的基础上，依据一定的
标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小，并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。
它的理论假设是：
对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。
它是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段和科学依据。
（二）岗位评价的意义
1.岗位评价有利于确定岗位之间的相对价值，有利于为公司薪酬制度设计提供科学、合理的依据。
在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的评价。
岗位的相对价值可通过岗位价值评估得到，就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评价标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列比较，可以明确各岗位针对企业战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值。
从而为增强岗位薪酬的合理性，克服其制定过程中的主观性、随意性。
真正做到人力资源合理有效配置，达到“人岗匹配，人事相宜”。
2.岗位评价建立了员工的晋升通道，为提高员工绩效提供了保障。
岗位评价使企业评价与各类工作岗位相适应，根据企业内所有岗位得分建立一些连续的等级，形成工资结构，使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，明确个人的奋斗目标，加强个人绩效管理，从而提升个人绩效，实现企业整体战略目标。
3.岗位评价的实行有助于改善企业的劳资关系，提升员工满意度。
岗位评价可以提供一种通用技术语言和程序，可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对评价的看法趋于一致和满意。
它撇开确定相对薪酬等级的不可量化性因素，有利于消除薪酬结构方面的不公正因素，同时也利于建立起一种易于理解和接受的薪酬结构。
提升员工满意度。
4.岗位评价的实行有利于提高员工的工作效率、提升企业的业绩。
它是企业的核心使命之一，无论是薪酬制度、绩效考核都必须以此为中心，并围绕其展开、应用，以确保实现企业价值。
二、岗位评价的方法
既然岗位评价的意义如此重要，那么有哪些岗位评价方法可以采用呢？
一般来讲，岗位评价方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。
基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异。
很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低。
基于工作内容的评估方法强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。
基于工作内容的评价方法包括分类法、排序法和因素评分法等等。
其中排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮来站队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。
这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。
但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。
此法适用于岗位比较简单的公司。
目前应用最为广泛的岗位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等，它是以职位的工作内容为基础，按对任职人员的素质要求或工作复杂度细分为若干因素，然后将这些因素在每个职位上量化或等级化，最后综合转化为分值，从而根据分值确定职位价值。
世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、WatsonWyatt等，都是采用此类方法。
在美国，有60%～70%的公司采用此法进行职位评估。
这种方法比较精确，同时也比较客观，但操作起来颇为复杂，多数需要在专业的咨询公司协助下共同完成。
三、关于岗位评价的各种观点评述
岗位评价有很重大的意义，有较多好的方法，但也不是十全十美的，例如：
（一）专家发现岗位评价结果只是具有相对的科学性，并不是越复杂就越精确，应根据应用的具体环境选择适当的评价方法，同时，应更加关注评价过程的科学性。
（二）专家发现岗位评价其重心从内部公平性向外部公平性转移。
随着市场经济体制的健全，一个企业仅仅重视内部公平还是不够的。
正如亚当斯的公平理论所讲，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
报酬相对量的比较包括用自己付出和收获的相对数和市场上同一岗位的相对数相比较，当员工感觉不公平时，就会发生跳槽、消极怠工等现象。
（三）国内许多学者通过研究发现：
当前我国岗位评价体系研究处于发展阶段，各种岗位评价方
法都过多地关注工作本身、工作过程和所需知识技能，缺乏将岗位价值与公司战略紧密联系的逻辑关系，忽视了岗位评价的战略性思考。
彭剑锋也指出，组织战略决定了组织需要的核心能力，组织战略与核心能力的培育和传达需要人力资源管理的各板块为其提供支撑和发育的土壤。
岗位评价是联系组织战略和激励机制的桥梁，其核心支持点在于报酬要素的选择。
报酬要素的选择是组织战略方向的信号，能有效引导员工的行为，从而获取组织的核心竞争力。
（四）我个人认为无论是基于岗位评价的薪酬体系还是基于绩效的薪酬体系或是基于胜任能力的薪酬体系都必须以岗位评价作为基础，它是企业薪酬体系建立的基石，无论是简单的还是复杂的薪酬体系都必须以此为指导。
所在对岗位的定义与分析评价显得尤为重要与关键。
（五）在实际的岗位评价过程中，深刻体会到岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则会失去本身的意义，从而达不到预期的评价效果。
四、本企业薪酬制度设计及应用
（一）本企业薪酬制度设计的目的
随着国有企业改革的深化和现代企业制度的建立，企业现有的岗位责任制度和薪酬体系已不能适应现代化企业管理的要求。
国有企业怎样对岗位进行测评，优化岗位设置，明确岗位职责，人岗匹配，并在岗位评估的基础上，设计有效可行的薪酬管理体系，解决工资制定的随意性、人为化等主观因素，科学的反映岗位差别和企业内部工资收入的差异，充分调动员工的积极性和创造性，全面提高企业效率，已成为本企业最为关注的问题。
本企业通过岗位评价方法对几十个不同层次、级别的岗位进行评估，并在岗位评估的基础上设计了一套新的薪酬制度，使得企业整体效率大大的提高，面目一新。
（二）本企业原有薪酬制度设计存在的主要问题
本企业隶属广电集团，是上海规模较大且下属分支机构较多的大型国有企业。
各个下属机构拥有各不相同的业态与行业特征，例如：
制造业、高薪技术、保险、酒店、食品等多种行业，因为这种情况的存在，所以采用统一不变的薪酬设计体系已不能满足现代企业管理需求，原有薪酬体系存在的一些不足之处。
岗位制度是根据岗位所管理的范围及承担的责任，对每个岗位进行了简单的岗位职责描述，以此来建立的岗位说明书涉及的内容过于简单，只反映该职位的职能和责任。
岗位说明书没有与薪酬体系相结合。
致使薪酬体系不能充分体现岗位的价值，出现工资薪酬的统一性、人为随意性，几乎失去了激励作用。
同时也没有采用科学有效的岗位评估方法，没能将岗位评价结果与薪酬设计进行有效的应用。
例如：
1.论资排辈、同岗不同酬的现象严重，多数员工都在为自己的工资待遇感到不公平，工作的积极性大大降低，整体工作效率低，绩效差。
2.出现了高水平人员做低岗位的工作，由于缺乏应有的激励，大多数员工不能全身心的投入，浮在表面，应付凑合，大大降低了技术含量。
3.年轻核心人员因工资待遇的不公平而离开了企业，造成了人才的流失。
据统计，近二年来招聘大学毕业生离职率达22%左右。
经与部分员工面谈，许多在岗人员也有离开企业的想法。
员工不能认识到自己的价值，没有晋升通道，找不到自己在企业的位置，没有归属感等。
（三）优化原有薪酬制度，以岗位评价为基础建立具有内部公平性且高绩效的薪酬体系。
要建立一个具有内部公平性且高绩效的薪酬制度，就必须具备科学的评价方法与公开、公平的实施步骤，具体操作如下。
1.根据高新技术企业的特点，我们选取了以“为能力付酬”为主，“为结果付酬”为辅的模型。
结合企业现阶段的发展及总体战略目标，确定本企业的薪酬设计体系，只有明确了总体战略目标，才能够确保岗位评价结果与薪酬制度能够很好的对接，达到最终效果。
2.岗位调查。
岗位调查是岗位评价的最初阶段，非常关键与重要，本企业采用的是岗位分析调查问卷法及访谈法，由人力资源部门根据需求制定《部门岗位调查表》并发放各部门填写，同时配合《工作日志》、沟通、面谈等多渠道多角度来收集、采集尽可能准确的信息来进行。
3.岗位分析。
以企业员工的工作岗位为对象，经过系统的岗位调查，对所收集到的有关工作岗位的信息采用科学的岗位分析、评定，制订出岗位规范、工作说明书等各类人力资源管理文件，为员工的招聘、考核、培训、奖罚以及劳动报酬等提供客观依据。
岗位分析研究的主要方法是根据本企业岗位的实际情况分繁简难易程度，劳动强度、工作负荷和责任的大小以及劳动环境的优劣，从这些基本因素出发，建立了一套统一的、完整的评定指标体系和评定标准。
例如：
任职条件，统一标准，凡是部门经理级别必须具有本科以上文化程度，凡是担任技术总监类似岗位必须具有高级或专业职称等要求。
4.岗位评价及岗位分类。
首先要确定评价小组成员，小组成员是通过民主选举，不同层次的员工均有参与，选举必须做到公平、公正、公开。
其次选择岗位评价的方法，岗位评价的方法各有特点，企业关键是需要选择适合自己的岗位评价方法。
本企业属于高新科技企业,所以采用的是因素计分评价法。
先根据前期所有岗位的梳理、分析来确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素进行具体定义描述和配点，以建立评价的标准。
接下来，根据确定的每项评价标准，组织人员对所有岗位打分测评。
因为是通过多因素的衡量与比较，所以评价结果相对客观，有说服力。
再次是设计岗位测评量表，该表是把所有岗位的共同因素分值化的表格，可以从中体现出各岗位的可比性。
人力资源部门在进行岗位测评量表的设计时需要格外重视，要紧密与企业各方面情况结合，例如：
企业发展目标、组织架构、公司价值取向等，因素应与岗位尽可能的相关，尽可能的体现各岗位共性，这是评价工作的难点，也是关键，在此也花费了较大的精力与时间，经过讨论与对比，本企业将岗位测评表分为五大关键要素，25项因素；分值标准为最高分1000分，最低375分。
岗位分类首先是从每个岗位的评分分数中减去一个最高分和一个最低分，对其它分数求平均值的算法得出每个岗位的最终得分。
其次采用排序法对岗位按最终得分从高到低进行排序。
最后通过对岗位进行整体的比较和分值段密集程度的分析，将所有的岗位分为五等，每等分为三档，各岗位按照各自的测评分值归为其中的每一档。
本企业是经测评小组的全部成员共同协调，根据岗位性质、所属范围、类似岗位的得分情况，结合企业战略目标及发展现状，对这些岗位的测评结果进行了微调，对存在差异的地方认真分析，找出原因，反复验证，只到能够提供具有说明力的依据。
5.薪酬体系的设计。
岗位评价只是为薪酬设计提供了每个岗位对企业贡献大小的内部公平的依据，并不能体现出一定的外部竞争力，为了避免这种现象发生，本企业通过评价小组工作人员，并在专业咨询公司的协助配合下对企业内部原有的工资水平和同行业其他企业的工资水平进行了解、调查与分析，以此确定企业内部的薪酬标准，使企业的工资水平具有竞争力。
岗位分类和薪酬调查完成之后，是对每一档的岗位进行薪酬数额的确定和对工资构成进行确定。
薪酬确定后并不是一成不变的，本企业根据季度、半年度经营状况、企业收入状况等指标，在薪酬结构上，把工资构成分为基本工资、岗位工资、绩效奖金三个部分，其它例如：
奖金、提成、福利等另外支付，岗位评价所测评的是岗位工资和绩效奖金，岗位工资标准在上述过程中已经确定，绩效奖金则是根据岗位工资的百分比确定的绩效提取额，具体操作将根据年初设定的考核制度严格执行。
（四）本企业按照岗位评价结果设计的薪酬体系与原有企业的薪酬制度相比，有如下改进。
1.岗位评价趋于公平、公开、公正。
从岗位调查到岗位说明书的制定、评价、结果应用等过程都由各类人员，包含普通员工代表参预，从而体现了公平性与合理性，增加了员工的满意度。
2.薪酬制度的整合化。
将繁琐的津贴、补贴、奖金等项目合并为主要的几个大项，明确了工资的组成，达到了整和、优化的效果。
3.薪酬体系的绩效化。
以岗位评价为基础，各岗位职责明确，采用以工作业绩为基础的薪酬分配方式，从而加强了绩效管理，承认了员工的业绩和能力，强化了员工的归属感和团队意识。
4.薪酬制度灵活性。
随着全球化竞争的到来，市场的不确定性因素日益影响企业的生存和发展。
现代企业的组织设计越来越强调对外部环境的反应能力与灵活性，在这样的情况下，避免一味强调职位说明书及薪酬设计的系统性与稳定性，而是结合企业战略与外部市场环境，确保薪酬制度的高敏感性与灵活度。
5.薪酬制度认可度高。
新的薪酬体系设计实施两年以来，得到了广大员工及领导的好评认可，打消了员工离职的念头，提升了员工的工作绩效。
为实现员工晋升、培训、激励等工作做好了铺垫与科学解释，使员工清晰的认识自我，增加信心。
五、个人理解与小结
通过本企业的薪酬制度设计实例说明了要建立一个合理且高效的薪酬制度体系，就必须以岗位评价为中心，选用适合企业特点的评价方法，采用科学的操作流程，鼓励员工共同参与的方式来进行。
当然，再好的薪酬制度体系都会存在不足与缺陷，现浅淡一下自己个人的理解与小结。
（一）通过研究，本人深刻体会到岗位评价工具的选择尤为重要。
它不仅仅是作为薪酬制度设计
的应用基础，它也是员工、人力资源部门及企业的“标尺”，有效的岗位评价在整个人力资源六大模块的工作中都扮演着非常重要的角色。
它为各模块工作与应用起到了专业性及方向性的指导。
而其它模块的工作又反过来验证与影响着它。
目前岗位评估的工具较多，基本上分为定性与定量两种。
但每个企业需要根据企业特征来寻找适合本企业的评价方法。
只有这样才有可能达到预期目标。
例如：
对一家综合类企业集团，下属有大型生产企业、中型资产管理企业和小型贸易企业等多家企业。
现要求对所有企业的所有岗位进行评估，统一进行薪酬制度设计，此时若没有选择正确的评价工具，那么最终是没有办法达到评估效果的。
假设开始公司人员选取了十因素评价法作为评估工具。
由于十因素评价法更多适用于单个专业性企业内部的岗位评价，而不能解决将不同规模、不同类型企业进行比较的问题。
于是，评价的结果就单个企业孤立地看误差不大，但是无法进行集团下属各企业之间的比较。
最终，重新选择了因素计分评价法，才解决了这一难题。
这是因为，因素计分评价法在评估中将组织规模与类型作为一种因素充分考虑。
借助这种因素，可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。
所以说在评估前，必须根据企业实际情况与特点，对比可选评估工具的适用条件与范围，选择适合的评估工具。
特别要注意的是，对所有岗位必须用相同的工具进行评估，否则评估的结果不具有可比性。
因此，一个成功的薪酬制度必须以选择正确的评价工具作为前提。
（二）另外，随着组织与市场的发展，薪酬制度设计的目标一定会发生转变，我们必须认识到
科学专业的评价方法、公平合理的操作过程、专业资深的观点，这虽都是一个企业建立合理高效薪酬体系的基本要素，但只具备这些要素，在当今是远远不够的。
个人理解，若要体现一个企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中，保持健康快速的发展，不仅需要以上基本要素，同时必须拥有一个能够将这些要素进行很好融和的桥梁与平台。
而此平台就是企业上级领导的支持及基层员工的认可，通过此平台来确保制度有效的推进与顺利实施，促使它们在合适的平台上发挥最大的价值与作用。
任何企业的经营目标是一致的，即通过不断的调整与变革打造企业的核心竞争力，在重视员工价值的同时，激励员工提高个人绩效，从而实现公司整体战略目标。
在此过程中，企业给人力资源工作者提出了更高的要求与挑战，我们必须时刻保持清醒的头脑与动察力。
理解并意识到，市场是不断的变化的，企业也要经历不同的生命周期，在不同的阶段，必须拿出不同的解决方案，且解决方案必须经得起市场的考验。
我们要时刻把握好企业发展战略与经营方针，深入了解本企业特点、行业规模、财务水平等各种因素，并与此紧密结合，确保薪酬制度有效实施。
（三）从猿古时代发展至今，人类经历了上千年的演变与发展，从开始满足个人生存需求的劳动者地位发展成当今企业中最有价值的资产，这充分说明了人在社会中的地位与重要性。
同时，管理人的部门也从过去的劳资科、人事部发展成当今的人力资源管理部，这惊人的速度与变化，时刻提醒着我们一个企业及企业的薪酬制度体系中关键因素---“人”的重要性，所以作为人力资源管理者，我们必须要努力提高自己的专业技术水平，同时借鉴国外先进的、专业的理论及成功案例，结合中国的国情及企业的特点，将理论与实践充分的结合，深入思考，挖掘潜力，发挥创造力，努力将人的管理工作做好，从而提高员工绩效，提升企业总体效益。
要继续以科学、专业的方法为指导，立足现在，着眼未来，不断完善，坚定不移的将人力资源工作做好，做透，做深入。
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中人网：
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