医院薪酬管理体系设计.doc

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医院薪酬管理体系设计

一、医院薪酬体系设计的思路

二、一般薪酬的内容构成

薪酬=经济薪酬+非经济薪酬=（直接薪酬+间接薪酬+非货币性经济薪酬）+非经济薪酬

=［（固定薪酬+可变薪酬）+（法定福利+弹性福利）+非货币性经济薪酬］+非经济薪酬

（一）经济薪酬

　　经济薪酬包括工资、奖金、福利、津贴、期权以及各种间接货币形式支付的福利等。

经济薪酬可进一步划分为：

直接薪酬、间接薪酬和非货币性薪酬。

1、直接薪酬通常是指直接以现金形式支付的薪酬，包括基本工资、加班及假日补贴、绩效奖金、长期激励（如利润分红、公司股票购买权或股票期权）等。

直接薪酬可进一步分为固定薪酬、可变薪酬。

（1）固定薪酬指员工因完成工作而得到周期性发放的经济性报酬，其数额相对固定。

医院可根据组织中的各职位确定相对价值，结合同行业的市场水平并根据员工的技术水平、所付出的努力程度、工作的复杂程度、完成工作所承担的责任和工作环境等因素来确定固定工资的金额。

如基本薪酬、岗位工资、任职标准工资、技能工资、技术等级薪酬、责任薪酬、年功工资（主要是随工龄每年递增的工资）等等，都可归入固定薪酬的范畴。

（2）可变薪酬是指员工因达到某一既定的工作目标而得到的奖励，其实质就是将薪酬与绩效紧密结合，这要求医院必须具备完善的、相应的绩效考核体系。

可变薪酬可分为短期可变薪酬和长期可变薪酬，如月/年度绩效薪酬、业绩薪酬、奖金、奖励、补助薪酬、特殊薪酬、效益分成、股权或期权等等。

2、间接薪酬指医院为员工提供的福利与津贴，多以实物或服务的形式支付，如养老金、医疗保险、带薪休假、各种服务、额外津贴（如住房津贴、交通津贴）等。

间接薪酬可分为法定福利和弹性福利。

（1）法定福利

法定福利是指法律法规规定的医院必须为员工提供的具体配套福利，用以保障或改善员工的安全和健康、维持家庭收入和帮助家庭度过难关。

（2）弹性福利

医院可根据自身的实际情况额外提供一套非法定福利方案，作为对国家社会福利保障项目的必要补充，称之为弹性福利。

如：

保障计划（包括补充退休金计划、健康保障计划等），非工作时间报酬（指为员工提供带薪假期）以及医院为员工及其家庭提供的补助（包括培训费报销、支付交通费用或提供班车、住房福利、饮食福利和弹性工作制等）。

　　3、非货币性薪酬通常是员工所渴望的“东西”的集合，如：

良好的工作氛围、舒适的工作环境、引人注目的头衔、良好的人际关系、上级的赞美和肯定等。

医院塑造良好的工作氛围、工作关系及体现医院的认可和尊重等的常用形式有：

举办娱乐活动增进感情、旅游奖励、各种荣誉奖等。

（二）非经济薪酬

非经济薪酬是指员工从自身工作中得到的报酬（或称心理收入）。

员工由于努力工作而受到表扬、晋升与重视，从而产生了工作荣誉感、成就感、责任感、胜任感、富有价值的贡献和社会影响力等，并获得了社会的尊重与职业发展机会。

企业可以通过工作设计、宽带薪酬制度及组织扁平化等来让员工从工作本身得到最大的满足。

三、现代医院薪酬体系设计的原则

在建立医院薪酬系统时，一般应遵循以下原则：

（一）为了提高医院的竞争能力，在确定薪酬支付结构和水平时，必须参照整个医院行业的劳动力市场的薪酬水平。

（二）要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬。

（三）向关键岗位和优秀人才倾斜，充分体现一流人才一流服务一流业绩一流报酬的薪酬分配思想。

（四）在薪酬分配中要遵循成本补偿、效率优先与兼顾公平相结合，短期利益与长远利益相结合、工资增长与劳动生产率增长相协调以及货币工资与实际工资相符等原则。

也可以简单地说，医院的薪酬系统建设要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。

四、医院薪酬体系设计的步骤

医院在设计薪酬体系时，首先通过对医院战略的分析来制定薪酬策略，综合考虑医院因素（战略目标、绩效、文化）、员工自身因素（包括个人资历、工作经验、个人潜力等）、岗位因素以及同行业人员市场价格等多种因素，运用所有各种可能的薪酬元素——固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、弹性福利与非经济薪酬等来使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性，发挥薪酬对于医院发展战略的支持功效。

要设计一个战略导向的全面的薪酬系统，一般要经历几个关键步骤，见下表。

几个关键步骤详细说明如下：

（一）从战略角度来确定医院薪酬策略

医院必须从战略的角度（包括医院核心价值观及医院发展目标等）进行分析，对薪酬进行定位，制定出薪酬政策并对薪酬模式、薪酬结构、薪酬水平及薪酬形式做出选择。

医院制订的薪酬政策主要涉及到医院薪酬成本与预算控制方式及医院的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。

医院可选择的薪酬模式有以职位或岗位为中心、以能力为中心及以技能为中心三种模式；薪酬结构策略有高弹性、高稳定及调和型模式；薪酬水平策略包括市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略或混合薪酬策略；薪酬形式策略是指员工所得的总薪酬的组成部分。

具体实施中究竟选择哪种策略模式，医院应具体情况具体分析。

（二）职位分析与职位评价

职位分析主要是进行工作的重新设计，消除不必要的职位，制定岗位规范，形成组织结构图与岗位说明书。

职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。

它有两个目的，一是比较医院内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同医院间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保岗位工资的公平性奠定基础。

它是职位分析的自然结果，同时又以岗位说明书为依据。

评价岗位的相对价值大多采用点值因素法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定岗位等级。

（三）确定薪酬结构与水平

薪酬结构是指医院内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。

薪酬结构设计就是把医院各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值，使医院内所有工作的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，从而保证了医院薪酬体系的内在公平性。

然后将众多类型的薪酬归并组合成若干个等级，形成一个薪酬等级系列，进而确定医院内每一个职务具体的薪酬范围。

薪酬水平是指医院中各职位、各部门以及整个医院的平均薪酬水平，它决定了医院薪酬的外部竞争性。

在当前的经济形势及市场环境下，薪酬水平应更多的关注职位与职位之间或者不同医院中同类工作之间的薪酬平均水平，而不是整个医院平均水平的对比。

（四）市场薪酬调查

市场薪酬调查的目的是为了参照本地区、本行业的薪酬状况，制定和调整医院的薪酬水平与结构，使之具有市场竞争力，保证医院薪酬体系的外在公平性。

薪资调查的主要内容：

薪酬政策、薪酬水平、保险福利、薪酬增长率、组织结构与岗位设置等。

（五）可变薪酬设计

可变薪酬可分为短期激励计划和长期激励计划。

短期激励计划有：

利润分享计划、收益分享计划、风险分享计划等；长期激励计划主要有：

员工持股计划、股票期权计划等。

目前医院在员工持股计划、股票期权计划等长期激励方面，尚未有比较成形的操作方案及成功案例，在操作过程中可更多的参考国内知名企业的成功经验，同时考虑国家卫生系统及本地区有无相关的政策作指导，还要结合本地区、本医院的实际情况。

（六）福利品种设计

现行的福利产品多是国家法令强制施行的福利，基本上是法定福利。

随着时代的发展，员工需求将愈多元化，不同员工会有不同的需求和爱好，人力资源部门就要加大弹性福利产品的开发，提供多样化的福利产品，提高员工的福利选择权，使福利的效用最大化，增强员工对医院的向心力。

在实际工作中，福利的水平与福利的形态都产生激励作用，同时弹性福利非常强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。

（七）评估非货币性经济薪酬与非经济薪酬

非货币性经济薪酬与非经济薪酬都是属于非货币性的报酬，它们是员工从工作环境、工作氛围、工作中人际关系以及从工作本身所获得的心理收入。

对医院员工，医院除给予较好的薪酬待遇外，还要强调和突出“人本管理”，从关心人，理解人，尊重人的角度，多考虑员工从工作中获得的心理收入。

这样才能发挥薪酬的整体作用，从而获得员工对医院的忠诚。

1、医院通过工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等使工作更富吸引力与趣味性，如：

安排医生多开设健康讲座；到基层、社区医院开专家门诊；住院医师与门诊医师的岗位轮班；外聘为医科大学、中医学院的兼职教授等。

2、医院为员工提供在职培训和学习的机会，如：

选派有潜力的医生到大医院进修；建立先进的医院图书馆、电教室供员工使用；开设全科门诊，扩大专科医生的知识面。

3、医院在工作中适当授权，赋予员工较大的责任及参与决策的机会，如：

通过建立科室责任制，自由组合医疗团队等方法来扩大医生的工作自主权；成立绩效考核委员会、药械采购委员会、医院决策委员会等赋予员工参与决策的机会。

（八）薪酬体系的整体评估与控制

在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其有效性。

在薪酬制度的执行过程中，医院管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，对薪酬制度进行评价，同时还要根据不断变化的客观环境及时的调整薪酬政策，使薪酬战略与医院的整体发展战略趋于一致。

医院薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的监督、评价、修正和控制等管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。

医院的竞争归根到底是人才的竞争，一个医院需要有竞争力的薪酬来吸引人才与留住人才，否则员工就可能去其他医院寻找发展机会，而人才的获得远比医疗设备的购买、资金的投入更艰难。

因此科学合理的全面薪酬体系是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。

五、医院薪酬结构的几种常用模式说明

（一）薪酬=单一固定数额或协议薪酬

适用于外聘的名誉教授、专家、本院内退或退休后仍参与本院一定工作的高级人员等。

（二）薪酬=基本薪酬+任职标准工资+岗位工资+津贴、补贴+福利+月/年度绩效薪酬+奖金+年功工资

可适用于各职能部门的部门经理及管理人员。

（三）薪酬=基本薪酬+岗位工资+技能工资+津贴、补贴+福利+月/年度绩效薪酬+奖金+年功工资

可适用于各诊疗科室及辅助诊疗科室的医疗人员、医技人员以及医护人员。

（四）薪酬=基本薪酬+技术等级薪酬+责任薪酬+业绩薪酬（+补助薪酬+特殊薪酬）+津贴、补贴+福利+年功工资

可适用于各诊疗科室及辅助诊疗科室的科主任、医师、护士长等

（五）薪酬=基本薪酬+责任薪酬+短期奖金或奖励+效益分成（+股权或期权）+津贴、补贴+福利

专门适用于院长、副院长等高层管理者。

（六）薪酬=基本薪酬+岗位工资+月度奖金（+津贴、补贴+福利）

使用于来本院实习生、临时工及新近试用期内的员工等。

（七）有关概念说明

1、基本薪酬是为保障各阶层员工基本生活需求而设定，其数额与员工所处等级直接关连。

2、任职标准工资是指根据岗位说明书中的任职资格，包括年龄、学历、经验、职称、能力要求等，确定的工资标准。

3、岗位工资是根据岗位或职务的重要性、复杂程度、工作强度、工作责任和承担的风险来确定工资标准，它以岗位测评的分值大小进行划分，分值大的岗位工资高，分值小的岗位工资低。

4、技能工资是根据员工实际的业务水平和工作技能及工作成绩，经考核后确定的工资。

技能工资可以分成初级、中级、高级三档，每档再分若干个等级。

5、技术等级薪酬主要以技术职称、履职年限和工龄为依据。

6、责任薪酬主要以担任该职务或岗位所承担的责任和风险为依据。

7、业绩薪酬主要综合考虑工作量的大小（如日门诊病人数）、工作效率与质量、经济效益，重点是考核经济指标。

8、补助薪酬，比如承担科研项目、施行重大医疗技术项目等所得补偿收入。

9、特殊薪酬是指经严格考核、群众评议等给予特殊人才的薪酬。

10、月/年度绩效薪酬是指以工作效率与质量、工作量的大小为考核内容，依据月/年度的评价等级综合确定的工资标准。

11、年功工资是根据职工逐步积累的贡献来确定的工资，是工龄工资的依据。

在设立年功工资时，可依据员工的工作时间、任职年限及本院工作年限的长短等来进行考虑，区分为本院工作年功与工作年功。

12、短期奖金或奖励、效益分成、股权或期权等属于短期和长期激励的形式，可依据本院实际经营情况、本院的规章制度及国家有关规定来确定，。

13、津贴、补贴：

（1）岗位津贴：

对要求具备一定的专业技能、负有较大工作责任或工作条件较为艰苦的岗位，经医院核定的作业岗位、工作可享有岗位津贴；

（2）职务津贴：

职务津贴为鼓励各阶层管理人员行使管理职能，负起管理责任而设置.

（3）技能津贴：

技能津贴的设置与考核对在某一技术领域具有较深入的研究，能发扬开拓创新精神，为医院作出贡献的人员进行鼓励。

（4）住房补贴：

对无自用房而须租凭房屋的员工所做的补贴；

（5）通信补贴：

对需在医院以外利用通信工具办事的员工所给予的补贴。

（6）交通补贴：

对员工到医院上班须利用公共交通工具时，所给予的补贴。

（7）伙食补贴。

14、福利：

社保、伤病补助等福利待遇根据国家及本院相关规定执行。

另外，除法定福利外，医院可根据实际情况提供一套非法定福利方案，作为对国家社会福利保障项目的必要补充。

六、点值法确定固定薪酬的薪酬体系设计

目前在薪酬体系设计中广泛运用的点值法，就是打乱工作岗位的界限，确定与工作有关的各种因素，从中选出关键因素，并对关键因素进行分解，细化为各类小因素，然后赋予各小因素一定的点数，然后对每个工作岗位进行分析，将相近的或相类似的岗位合并归类，确定出关键工作岗位，通过关键工作岗位上获得的点数来决定其相对价值，从而确定每个关键工作岗位的工资，与关键工作岗位相近或性类似的其他工作岗位工资可依据关键工作岗位的工资标准来确定，从而制定出整个医院各工作岗位的薪资结构。

具体步骤如下：

（1）根据工作说明书，确定与工作有关的各种因素。

（2）对上述因素进行分析归类，确定出关键因素指标。

目前比较常用的关键因素指标主要包括学历及知识、经验、积极性和创新性、能力、责任、风险、体力及精力、保密性等，医院科根据实际情况从中进行选择，但一般不能低于四个关键因素指标。

（3）给每个关键因素指标分配点值。

一般总点值在1500-2500之间，每个关键因素指标点数可以均分，也可以等比分，或根据关键因素的重要程度给于不同的点值。

（4）确定关键因素内的子因素（有的关键因素可以不分解出子因素）并分配点值。

如“学历及知识”中的子因素为教育程度、技术职称等级、知识的全面与专业性；而“经验”、“体力及精力”等可视实际情况选择分解或不分解。

点值分配同样采取均分或等比分，或根据各子因素的重要程度给于不同的点值。

（5）确定每个子因素的等级及标准描述，即为评价指标。

一般是把每个子因素分为五个等级，分别为：

1级，2级，3级，4级和5级。

如：

教育程度5级为硕士研究生以上，教育程度4级为大学本科生，教育程度3级为大学专科生，教育程度2级为中专生或高中生，教育程度1级为初中生及初中以下。

（5）为每个子因素指标的等级分配指标点值。

点值分配一般采取均分或等比分。

（6）对工作岗位进行分析归类，确定出关键岗位。

（7）组成岗位评估小组，根据评价指标对上述关键岗位进行测评，求出岗位的总点值。

（8）以岗位点值作为横坐标，以医院行业的市场价格（或本医院的工资）作为纵坐标，利用回归拟合得到回归拟合线（成为薪酬政策线）以及R2，同时得到回归直线方程Y=a+R2X,一般的R2大于或等于0.85，但不能超过1。

若小于0.85，则返回上一步重新测评。

这里可能存在的原因有：

评价指标过少、点值分配不当、测评过程中的主观影响、岗位的了解程度不够等。

（9）根据测评总点值初步分成若干区间（即分为N级）。

一般来讲，低端岗位差异小，可用细密分级；高端岗位差异大，可用稀疏分级。

一种是根据相近点值数与同一等级，利用自然断点来划分岗位等级；另外一种是可利用岗位测评得出的最低点值和最高点值，根据高级跨度是低级跨度的1.2倍求出，公式如下：

最低点值+X+1.2X+……+1.2N-1X=最高点值

（10）求出各级的中点值。

以落在该等级内的岗位的平均点值为中点值。

（11）人为设定级差。

级差可分为等值级差和不等值级差。

级差比率的公式如下：

级差比率=（本级的中点值-低一级的中点值）/低一级的中点值

等值级差比率的公式为：

N级的中点值=第一级的中点值*（1+X）N-1

等值级差比率的值可作为不等级差比率的一个参考标准。

一般来讲，不等级差比率低端岗位为10-15%，中端岗位为20-25%，高端岗位为30-40%。

（12）根据设定的级差（或根据级差比率），求出均匀化的中点值。

（13）利用回归直线方程Y=a+R2X，将步骤（12）的中点值带入方程，求得经过平滑处理后的各岗位等级所对应的薪酬区间的中值。

（14）对中值进行适当的调整。

因为中点值的取得是根据过去或现在的市场价格（或本医院的工资）计算的，所以相对滞后，可根据市场工资增幅比率（一般为5%），认为的调高4-5%。

当然，也可以不进行调整，可视本医院的实际情况而定。

（15）设定级幅度。

一般来讲，低端岗位为15-20%，中端岗位为25-40%，高端岗位为40-60%。

（16）利用下列方程组求出每级的最大值和最小值：

级幅度=（最大值-最小值）/最小值

中点值=（最大值+最小值）/2

（17）求出级重叠度，并进行检验级差和级幅度：

本级重叠度=（低一级最大值-本级最小值）/（本级最大值-本级最小值）

要注意不能越级重叠，两级之间的重叠度不能超过50%。

（18）把其他岗位进行岗位测评，依据结果把每个岗位纳入新的薪酬结构。

超过下限的划为绿圈，超过上限的划为红圈，把绿圈在一定期限内分1-3次调到本级的最小值（根据绩效进行调整），红圈的调整可分为三种情况：

给予特殊政策；人为的调到高级，采用此种调整效果较好；分为2-3个序列，采用此种调整管理上易出大问题。

七、分层分类考核确定可变薪酬的设计方案

分层分类考核确定可变薪酬的设计，在于能够很好的结合职能等级与职务（工作性质），充分发挥新愁的激励作用。

“分层”主要依据职能等级形成的纵向层次，可根据医院职能情况分四个等级：

（1）第一级为高级管理层。

（2）第二级为中级管理层。

（3）第三级为低级管理层。

（4）第四级为执行层，主要是指一线职工。

“分类”主要是依据工作性质不同（职务种类不同）进行的横向分类，主要包括院长和副院长；各职能部门的部门经理、各诊疗科室及辅助诊疗科室的科主任、医师、护士长等；各部门的主管；各职能部门的管理人员、各诊疗科室及辅助诊疗科室的医疗人员、医技人员以及医护人员；外聘或合作的名誉教授、专家、本院内退或退休后仍参与本院一定工作的高级人员等；来本院的实习生、临时工及新近试用期内的员工等。

。

由各部门负责人根据本部门员工绩效考核结果，核定每个员工的薪酬调整数，并交人事部审核。

调整原则如下：

（1）考核结果优秀的，调整比例为公司平均比例的1.5倍以内，依数额决定其所升级数。

（2）考核结果良好的，调整比例为公司平均比例的1.2倍以内，依数额决定其所升级数。

（3）考核结果良好的，调整比例为公司平均比例，依数额决定其所升级数。

（4）考核结果合格的，调整比例为0。

（5）考核结果非常差的，调整比例为公司平均比例的（-1）倍，或降职处理，依数额决定其所降级数。