《经理人员的职能》读后感文档格式.doc

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巴纳德1909年进入美国电报电话公司（AT＆T）统计部工作，专门研究欧洲的一些国家中电话电报的收费问题，很快就成为这方面的专家。

1915年被提升为美国电话电报公司的商业工程师，1922年担任美国电话电报公司所属的宾夕法尼亚贝尔电话公司的副总经理助理，1926年任这个公司的总经理。

1927年任规模庞大的新泽西州贝尔电话公司总经理，并多年担任这一职务。

巴纳德在美国电话电报公司的职业生涯中，前10年担任参谋人员职务，以后长期担任直线人员的领导职务。

巴纳德对管理的热情巴纳德对组织管理工作的极大热情使他在工作之余参与了许多社会组织的活动。

在漫长的工作实践中，巴纳德不仅积累了丰富的组织管理经验，还广泛学习了社会科学的各个分支。

他是通过自学成为专家的，曾多遍地读过伯雷托、韦伯、勒温等人的著作，并受到亨得森的影响。

亨得森原来是生物学家，但对系统思想很有研究并把系统思想引进社会学。

巴纳德结合社会学和系统论的思想来考虑经营问题，认为社会的各级组织都是一个协作的系统，进而把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作系统，开创了社会系统理论。

他被美国《财富》杂志盛赞为“可能是美国适合任何企业管理者职位的（具有）最大智慧的人”，当选为“影响世界进程的100位管理大师”之一，这位哈佛未毕业的学生因为其实现了管理学上对人性观、组织观的划时代的转换，被授予了7个荣誉博士学位。

管理学界几乎一致认为：

巴纳德关于组织理论的探讨，至今无人超越。

西方管理学界称他是现代管理理论的奠基人。

三、《经理人员的职能》写作背景

巴纳德的《经理人员的职能》一书是在当时的社会环境影响下结合自身的经历和学识总结出的系统管理思想。

这个大的环境可以从两个方面进行剖析。

首先，二十世纪30年代左右世界和美国的社会发展状况。

1929年-1933年的世界性的经济大危机促使西方世界各国政府和各种社会组织对传统的管理方式和行政行为进行深刻的思考。

传统的古典经济学倡导的自由放任的经济政策已经走入了理论和实践的困境中，古典企业管理单纯从技术和严厉管人来追求效率的方式也受到了不同程度的质疑与批判，这使得广大的行政学者正视现实、深入实践，提出了许多新的观点和主张，从而进一步拓宽了行政学的研究视野，深化了行政学的研究内容。

此时，社会和经济的恢复诉求直接影响到了政府的组织模式和功能定位，同时也对经济生活中企业组织甚至社会中间组织或者中介机构的组织架构和行事风格产生了不可忽视的影响；

其次，管理主义的继续发展。

管理主义的确是贯穿于传统公共行政学范式的一种明显的思维倾向。

西方公共行政中的理主义的核心是以一般管理学的眼光和范式来看待公共行政问题，将现代公共行政理论和实践界定为管理学意义上的理论和实践，并主张通过管理手段和管理技术的发展来促进公共行政和公共组织的发展。

换句话说，管理主义认为，公共行政的意义在于追求效能、效率以及经济的最大化。

二十世纪30年代前后，美国行政学家对公共行政学的理论体系建构做了很多工作。

这一时期的代表人物有怀特、威罗比、福莱特、古里克和厄威克、巴纳德。

这些理论家的主要贡献在于，继承了威尔逊和古德诺政治行政二分和企业式管理的思想，赋予效率在公共组织的价值地，管理主义的正统地位由此开始奠定。

巴纳德对公共行政的贡献，主要是他的组织与管理理论。

他出版了《管理人员的功能》，提出了系统行政组织理论。

巴纳德研究了组织的本质、要素、构成、非正式组织、组织平衡、权威关系、决策、管理人员职能等问题，体现了巴纳德的系统理论思想。

四、《经理人员的职能》感想

《经理人员的职能》是一本完整、系统的管理学著作，巴纳德从系统的角度全面的分析了“组织”这一社会构成，我认为本书可以分为三个主题：

对“组织”的理论分析、对组织人员的管理、经理人员的职能。

在对“组织”的理论分析中，巴纳德首先从“人”开始，对组织中的人予以了充分的重视，认为“人是一切组织研究的起点”。

在此之前，巴纳德之前的关于人性假设的理论把人看作“经济人”“机械人”，他们认为人的行为都是受到利己的动机所支配，或者说，人都是受个人经济利益的驱使而采取某种行为。

如泰勒的科学管理和法约尔的管理职能理论，都只偏重于专业分工和结构效率。

但在巴纳德看来，个人是有着自我选择能力和意愿的，他有着自己的动机和目的，人们追求的特定目的有两种：

物的和社会的。

我认为这一假设是非常合理的，分析一个人的心理和行动，首先要分析他的价值观，即他存在的价值是什么，他生命的追求是什么，不同的人价值观有所不同，但对物的和社会的目的的追求，却是普遍存在于每一个人身上的。

但巴纳德同时也指出，个人只是具有了“有限的选择能力”，而“克服这些限制的最有效的办法是协作”，当人们为了克服生物的不足，“有意识的协调两个以上的人得活动和力量”从而组成一个系统时，组织就产生了。

这样一种抽象的组织概念使得巴纳德剥离了物的因素（因为在他看来，决定组织“正式组织不稳定获短命的根本原因来自于外界力量”，这是无法改变的先天条件），使组织更偏向于一个人的协作关系的集合体，这使得他的研究更加具有广泛性，使得他能够考量社会中组织的一般原则，也使得他的研究更具有实际的操作意义，而不是飘渺的大纲原则。

当“两个以上的人自觉协作活动或力量所组成的一个体系”出现后，即组织出生后，巴纳德对组织的要素进行了分析，因为在组织的定义里他已经把物的方面排出了在外，这使得他所例举的协作的意愿、目的、信息交流三个组织的要素都是和人的协作关系相关的。

协作的意愿意味着“自我克制，对自己个人行动控制权的放弃，个人行为的非个人化”。

真正对组织有意义的是个人的服务、行动、行为和影响，但正如巴纳德所说，组织中个人的协作意愿和强度时不同的，这就必须通过管理者进行有效的管理来调动人们的协作意愿，而这种手段在巴纳德看来，对“个人动机的满足和满足个人的诱因”无疑是最好的选择。

由此我么可以看出，巴纳德对于人性的基本假设是Ｘ假设，认为人是可以通过激励手段进行协调的。

而我们结合一般社会组织的实际情况，也确然发现“协作意愿”对于组织的重要性。

在我国建国初期，由于全国人民都有着共同的协作意愿，每人都愿意为建设新中国贡献出自己的力量，所以在建国初期一穷二白的情况下，我们还是建立起了社会主义工业化基础，但随着社会的继续发展，“人心不齐了，队伍不好带了”，人们在集体制下的贡献意愿降低了，大量的磨洋工、偷懒的现象出现，于是我国提出了承包制，为个人提供了诱因，满足了个人的动机，人民群众的生产活力又被提了起来。

但协作的意愿不能是无缘无故的提出来的，人与人之间不会无缘无故的合作，做一件无用的事情，所以巴纳德提出了组织的第二个因素：

目的。

只有目的越是具体可感的，或者是被组织成员所理解和接受的，才能产生强烈的协作意愿。

但是，在前面的理论我们已经说过，组织的个人有着自己的选择能力和意愿，这种意愿在现实中往往和组织的目的是不一样的，这就使得组织成员对组织的目标有着两种理解方式，这两种理解方式也使得“参加组织的每一个人可以被看成是具有双重人格：

一个组织人格和一个个人人格”。

过往的组织理论往往讲求一种组织的意愿压过个人的意愿，即个人人格必须服从于组织人格，认为个人人格是对组织效能的损害，要用严厉的手段消除这种个人人格，但巴纳德清楚的认识到，这种双重人格特性是组织所天生伴有的，是无法忽视和无法消除的，所以经理人员的一个重要工作就是克服组织人格和个人人格的背离，组织目标必须在这两中人格之间寻找到平衡点，这样的组织目标才能保证组织的继续存在。

要有着对组织的贡献和服务，就必须有着协作的意愿，要有协作的意愿就必须有着共同繁荣目标，而这两点的达成都需要进行信息的沟通与交流，所以巴纳德认为组织要素的第三点就在于信息交流，“信息交流是任何一个组织的重要方面，而对许多组织来讲则是一个极为重要的问题。

如果没有恰当的信息技术交流，就不可能采用某些目的作为组织的基础。

”信息交流的两大作用就在于：

1、使共同目的为组织成员所了解；

2、使诱因为组织成员了解。

这让我想起了巴别塔的故事：

那时候，天下人的口音言语都是一样，人们往东边迁移的时候，在示拿地遇见一片平原，就住在那里。

他们彼此商量说：

要建造一座塔，塔顶通天，为要传扬我们的名，免得我们分散在全地上。

耶和华降临要看看世人所建造的塔，说他们成为一样的人民，都是一样的言语，如今既作起这事来，以后他们所要作的事，就没有不成功的了。

于是耶和华使他们的口音变乱了，使他们的言语彼此不同，由此人们就无法沟通了，就停下了造塔的工程。

这个圣经的故事告诉我们，信息沟通在协作过程中的重要性，事实上组织中的有很多矛盾都是由于沟通不畅的问题产生的，一个组织要提高效率，提高自己在社会生活中的对复杂多变的社会情况的应变能力，信息交流无疑是非常重要的，孙子云：

“知己知彼，百战不殆”就是这个道理。

所以我们考察当今社会中的组织，会发现信息部门成为组织中越来越重要的部门，在决策阶段给决策者提供足够的决策信息，在执行阶段传达上级的决策，在检查监督阶段反馈决策执行情况以利于决策者改进策略，在组织活动的每个步骤，信息交流都占有非常重要的地位。

巴纳德是在最早正视非正式组织，把非正式组织当做正式组织的一个要素来研究的人。

他认为，“非正式组织是不确定的和没有固定的结构的，没有确定的分支机构。

可以把它看做是一种没有固定形态的、密度经常变化的集合体。

”他解释了正式组织与非正式组织的关系，即“正式组织必须由非正式组织产生而且必须有非正式组织。

但在正式组织产生后，他们又创造出非正式组织并且需要费正式组织。

”非正式组织在正式组织里出现，是因为人们在正式组织里“持续而反复的进行接触和相互作用”，这种情形使得组织成员的思想和情感受到了影响，拥有了一致性。

在此之前，也许有人注意到了组织中的非正式组织，但往往认为这是正式组织组织中“不协调”的情况，对待非正式组织都采取一种打压的态度，而巴纳德则正确的分析了非正式组织的出现是不可避免的，也是一个正式组织所不可或缺，它的产生有两个后果：

1、形成一些风俗、道德观念、民俗、习俗、社会规范和理想；

2、是形成正式的组织的必要条件。

对于第一个后果，这让我想到告诉管理者在进行组织管理时，在制定政策时，要充分的了解正式组织内非正式组织的“文化”，很好的利用这种文化来使政策的执行更加顺畅，尽量不要与这种“暗地的习俗”产生冲突，同时，我认为一个合格的管理者更应该在平时就采取一些措施，引导、规制这些“暗地的习俗”的发展方向，使它们能和组织的目标结合在一起，而不是在决策需要时，才一味的和这种习俗妥协，是组织的政策打折。

对于第二个后果，一个无意识的集合体聚合久了，就会产生一种行动的需要，一种“必须要做点什么事”的意识，不然，这个集合体是不可能长久的。

在这种意识产生后，人们就会产生协作，而协作的过程至少会发展到有物的分配这一阶段，这时，正式组织的出现就走上正轨了，因为只有正式组织才是“社会的明确的构建材料。

它们是使得人们的社会结合具有足够的一贯性以便持续下去的支柱”。

非正式组织有着自己本身的特性，但在巴纳德看来，这些特性使得非正式组织在正式组织中担当了一些职能，成为正式组织补课缺少的补充：

1、信息的交流。

非正式组织是由具有共同情感和共同态度的人聚合在一起形成的，这使得他们内部在传递消息时更加便利和被非正式组织内的人接受，能够传递正式组织不便沟通的信息；

2、可以通过让非正式组织成员接受权威来维持正式组织的凝聚力；

3、维持人们的个人人格、自尊心和独立选择的能力。

由于非正式组织是人们受情感和态度的影响聚合而成的，这使得组织成员在选择非正式组织时有着自我的选择权，且选择的动机不被正式组织的目的所控制。

我认为这个职能是一把双刃剑，也是我们在管理中所常见的，组织成员依托非正式组织对正式组织权威和命令的抗拒获逃避的特征，所以这一点更加凸显出管理者日常对非正式组织文化的引导与管理的重要性。

组织理论归结图

物生社物质和社会利个人需要

物会益的比例分配的满足

的的的

协作系统和环境的关系协作系统内部交换

协作的持续

在对组织人员的管理方面，正如我们前面讲到的，巴纳德对人性持一种积极的态度，他认为可以通过“诱因”使人们产生协作的意愿，从而对组织的目标做出服务和行动。

巴纳德解释了诱因的两个方面，“诱因”不仅仅指增加积极诱因的数量或强度，还在于减少不利因素的数量获强度，这就说明在巴纳德看来，诱因的经济行为并不一定是好处的增加，只要最后组织成员的“净利润”“净收入”是增加的，就表明这个诱因汉斯经济的。

不同于泰勒等人的“经济人”的假设，即人们的行为都是受到经济利益的影响，经济利益的诱因能导完全调动人们的积极性。

巴纳德认为，诱因分为客观方面和主观方面，客观方面也不单纯的指物质，还包括人们对于客观条件的感受，譬如“社会上结合的吸引力”“适合于自己习惯的方法和态度的条件”“思想情感交流的条件”等，而主观方面则指对人们主观思想、态度的改变，在巴纳德看来，“任何一个组织如果不把这两种方法结合起来使用，实际上就绝对不可能存在”。

在诱因的客观方面，即“诱因的方法”，巴纳德认识到了纯物质诱因的力量是有限的，“除极少数人外，超过生活水平以上的物质报酬是无效的”。

这与后来传播甚广的马斯洛需求层次理论不谋而合，人们在需求是有层次和有序的，需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列，尽管需求层次理论的划分和次序性遭受到了学术界的质疑，但无可否认，当物质满足到达一定的层次后人们更倾向于追寻心理、情感和社会上的满足，而巴纳德无疑早就认识到了这一点，他所指出的让组织成员感受到“社会承认和显示优越”“满足个人理想”等，为管理者在每一个阶段采用什么方式激励组织成员指出了方向。

而在此结合现实，现在企业中三种留人方式：

工资、感情、事业，这是这种理论的体现，在当代社会中，一些企业为了留住技术和管理骨干，给予他们公司干股，也正是为了让他们对公司有归属感，让他们对自己所做的工作有一种认同感，觉得是在为自己打拼，从而爆发出更加强劲的工作力。

而另一种主观上的诱因，即“说服的方法”，则是改变组织成员的思想和态度，让他们把组织人格和个人人格结合起来，认为为组织作出贡献时应当的和合理的，是符合他们个人利益的。

当前大型公司在聘入新员工时，都会进行新人的职场培训，其中一个很重要的部分就是让新员工接受企业文化，认同企业，在我看来，这就是一种对新员工的“说服方法”，让新员工能够产生协作的意愿。

愿意为企业作出服务。

而这种诱因的方法无疑是最好的。

1560年，有个叫塔.布克的钟表匠，在埃及游历了金字塔后断言：

金字塔的建造者，不会是奴隶，应该是一批欢快的自由人，但这一说法一直没有被证实。

四百年后，埃及最高文物委员会证实了这一说法。

据了解，关塔·

布克是从钟表的制造过程中预知这个结果的。

塔.布克原是法国一名天主教信徒，1536年，因反对罗马教廷的刻板教规，被捕入狱。

由于他是一位钟表大师，入狱后，被安排制作钟表。

在那个失去自由的地方，他发现无论监狱方采取什么高压手段，都不能使他们制作出日误差小于1/10秒的钟表。

可是入狱前的情形却不是这样的，那时他们在自己的作坊里，能使表的误差率小于1/100秒。

为什么会出现这种情况呢？

起初，塔·

布克把它归结为工作时的环境。

后来，他们越狱逃往日内瓦，才发现影响钟表精确度的真正原因不是外在环境，而是钟表制作者的心情。

一个钟表匠在不满和愤懑中，要想十分圆满地完成1200道工序，是不可能的；

在对抗和憎恨中，要精准地锉磨出254个钟表零件，更难于上天。

金字塔这么旷世浩大的工程，构造得那么精巧，各个环节被衔接得天衣无缝，其建造者必定是一批怀有虔诚之心的自由人。

难以想象，一群充满对抗思想和懈怠行为的人，能让金字塔的巨石之间连一张薄薄的刀片都插不进去。

所以只有让组织成员在心里认同自身的工作，自发的完成工作，这样的工作才会是最高效和高质量的。

为了对不同组织的所偏重的诱因方法进行说明，巴纳德以三种颇具代表性且目的迥异的组织即产业组织、政治组织和宗教组织为例进行了探讨。

（1）产业组织的诱因经济。

为分析方便，巴纳德假设产业组织不需要资本，人力直接同物的环境结合就生产出产品，并且它支付给贡献者的诱因是物质诱因，它来自于组织所生产的物质产品。

显然，组织要维持下去的最起码条件是它生产的物质产品必须足以支付这些物质诱因，否则就会因入不敷出而最终解体。

具体说来，这主要决定于以下四种因素：

环境的困难程度、组织努力的有效性、组织的内部能率、诱因付出的数量。

很明显，前三者决定着组织的收入，而第四者也取决于前三者的综合力量，前三者的有限性，决定着诱因的付出不能随心所欲。

也就是说，组织不可能提供充分满足对方需求的足够物质诱因来吸引可能的贡献者。

这时，就必须求助于非物质的诱因。

而在产业组织中，非物质的诱因往往会伴随着物质的因素。

并且非物质的诱因常常是互相冲突的，如一个人威望的升高就意味着其他人威望的降低。

这时，组织只能在这些可能的诱因当中（无论是物质的还是非物质的）寻求最佳的结合点，以找到最有效的诱因组合。

（2）政治组织的诱因经济。

政治组织通常并不从事直接的物质生产，它的基础动机就是理想方面的恩惠和社会方面的满足，这意味着它必须为其贡献者提供这些方面的诱因。

不过在巴纳德看来，这些诱因都属于比较“低级”的诱因。

“显然每一个大的政治组织都必须运用一些‘低级的’诱因。

其中最主要的是个人威望和物质报酬。

”由于政治组织的特性，它要提供物质诱因，就只能“羊毛出在羊身上”，即从其成员那里来寻求物质来源，常见的有租税、会费或直接交钱等方式。

很明显，这样获得的物质资源会非常有限，而且还很可能引起人们的反感。

因此，政治组织也必须在各种诱因之间进行权衡，以寻求最佳的结合点。

不过，政治组织还有一种方式，就是它往往会采取说服的方法来增加其吸引力，但这种方式也会产生大量的物质付出。

这对在物质资源方面本已捉襟见肘的政治组织来说，在“经济”上或许更需斟酌。

（3）宗教组织的诱因经济。

宗教组织的基本诱因来自于对组织的强烈信仰和忠诚，也就是说，是基于成员精神方面的满足。

因此，其主要诱因就是理想方面的恩惠以及同“教友”的思想感情交流。

故之，宗教组织的最重要工作就是对人的说服，当然这也不排除物质诱因的使用，最典型的是宗教组织的传教和说服工作本身还要花费数量可观的物质资源。

因而宗教组织需要恰当地对各种诱因进行仔细权衡，寻找最佳的诱因组合，这样才有可能显露它对成员的吸引力。

在经理人员的职能方面，巴纳德首先划分了经理人员的工作，认为“只有维持组织运营的专门化的工作才是管理工作。

”并例举了一些经理人不从事经理工作的例子：

如公司经理去一线销售或生产；

大学校长给学生讲课等。

既然经理人员的工作是维持组织的运营，那么经理人员的职能就应该和和组织的三个要素向对应的，分别是：

1、提供信息交流的系统；

2、促成必要的个人努力；

3、提出和制定目的。

在提供信息交流系统方面，正如在谈到组织的三要素之信息交流时说的一样，信息是一个组织管理的开端，也是整个组织存在和发展的重要因素，因此当经理人员开始管理时，首要的任务就在于构建一个组织的系统，这个系统在巴纳德看来是，是一种类似于大脑神经元的系统，他的主要职能在于信息的交流以及目标的分解，其次，经理人员要选择合适的人填充进这个系统，通过人员的选拔、提升、降级、解雇维持信息交流体系的本质要素。

在这其中，巴纳德也提出了自己的用人观“人无所谓好坏，只有是否合适这个位置”，这给我们两点用人启示：

1、能岗匹配。

一个人能力再高，如果没有合适的职位，也不能让他发挥出自己的水平，而且他所在的职位也不能为组织作出贡献；

2、任人唯贤。

人员是组织信息交流的本质要素，如果在用人时，经理人员的个人人格压倒了组织人格，那么无疑是组织发展的灾难。

非正式组织对于组织的信息传递有着不可或缺的作用，所以经理人员必须获得一个以人员的相互和谐为本质特征的非正式组织。

在促成必要的个人努力方面，经理人员首先要在人员的招募上把好关，使组织利于组织发展的人加入到组织中，控制组合人员的更新换代，并通过“诱因的方法”和“说服的方法”让组织内的成员愿意为组织提供服务。

这两个目标就要求经理人员能够建立合理的诱因体系，对人员进行有效的监督和控制。

在目标的制定和分解上，经理人员要制定能够为人们所接受的合理目标，使人们产生协作的意愿，然后要合理的分解目标为各个部分、各个具体的目的，其中一个重要的环节就在于客观权威的授予，这使得经理人员的信息能够被传达和执行。

在我看来，巴纳德对经理人员的职能不仅仅提出了三点，这只是他把相近的职能聚合后的一个分类，在这三点中我们可以细分经理人员的职能有：

1、组织体系的构建；

2、人员的管理与控制；

3、信息交流；

4、决策；

5、组织目标的提出与分解；

6、领导；

7、组织过程的控制；

8、创造。

这些职能实际上已经和我们现行的经理人员职能相差无几了。