国内企业运营机制管理困境及对策.docx

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国内企业运营机制管理困境及对策

国内企业运营机制管理困境及对策

环顾国内众多企业形形色色的事件，我们总是埋怨基础太差，我们总是埋怨体制不健全，我们总是埋怨环境不行，我们总是埋怨运营机制不科学，却专门少将我们解决问题的矛头指向自己，从来不敢指向企业的高层领导团队。

    作为老总，第一要经常了解自己的基础，明白自己的家底，其次要找到称职的人来担负起组织运行的责任，把你的上层建筑理顺和理好。

因此，在企业的所有问题中，最关键的在于利益分配机制和运营治理机制的问题。

有专家或读者可能会认为，国内企业那么复杂，治理哪有这么简单，站着说话不腰痛。

实际上，当我们将企业运行的种种现象，用哲学的方法来高度抽象，便会发觉治理原先并不是那么难的情况。

下面，我们来谈谈中国企业高层所面对的治理逆境与计策。

    第一，劣根文化，我们能够突破吗？

    在与一些职业经理人交流时，他们认为，不管国企，依旧民企，都程度不同地存在劣根文化，任人唯亲或任人唯近，内部关系错综复杂。

治理改革新思路推进起来，困难重重，一个在外企看起来专门简单的问题，在国内企业却要花更多的时刻和精力才能搞定。

即使搞定了那个问题，又会以另外的方式再显现。

企业价值观难统一，操作难以标准化，同时不能形成规范化的体系运作。

正当好不容易让各项治理改革推进顺利之时，却有人基于某种利益或动机在背后说三道四，如取得较好业绩却又有“功高震主”之嫌。

正是“明枪易躲，暗箭难防”。

纵是在外企具有资深经历的职业经理人回到国内企业，鲜有不折戈沉沙者。

    一些老总也认为，国内职业经理人操守存在问题，职业能力没有标准化，人性难以掌控。

每个职业经理人一进来，赶忙就不分清红皂白，四处出击，把企业折腾得差不多了，业绩没上去，待遇拿走了，剩下一个烂摊子要自己来收拾。

面对这种情形或曾经的经历，老总们更适应于把企业操纵权放在自己手里，不管大事小事都自己来抓，让其它人来做放不下心。

如何说企业是自己的小孩，让保姆来全程抚养，风险太大。

    应该来说，上面老总与职业经理人的看法差不多上有一定道理的。

在企业治理当中，我们通过高层团队真诚的努力，完全能够在企业内部建立起信任文化和信任机制。

尽管许多中国企业高层还不能算严格意义上的职业经理人，但企业高层在企业中所起的作用是显而易见的。

    为了排除企业内存在的劣根文化，企业高层应该做到以下几点：

一、领导成员间要持务实、开放心态，大伙儿都要开诚布公，不断开放视野，加强对经济环境和市场形势的研究；二、企业重大事务要形成科学的决策机制，民主讨论，集中决策，本部门负责人对由本部造成的问题负责，由最终拍板人承担领导和指挥责任，决策委员会成员则按照会议决议和达成共识行动，显现专门情形时要将信息及时反馈，不得将可能阻碍决策质量和执行最终结果的因素隐藏；三、要完全根除帮派思想，领导班子的团结稳固为第一要务，以关注企业的健康运营和制造最大价值为摸索动身点；四、要减少对人性的主观判定，确立客观、公平和科学的绩效标准，建立职位能力胜任模型和科学的评判人才机制，以业绩和数据说话；五、要知人善任，敢于激发组织潜能，一个优秀的组织，总是会不断有年轻有为的人才涌现，高层领导要大胆使用，破格擢升，同时关于现领导团队也要有更多的学习提升机会，去优秀企业参观访问交流，借鉴先进体会，努力做到“用人之长，克人所短”，同时能够设立企业治理意见箱，建立企业内部的治理顾问团；六、要找到非正式的意见领导，听取合理意见，依照企业实际情形，勇于创新，不断改善内部职员的福利，提升工作环境质量和生活质量；七，要以身作则，高度遵守企业组织纪律，不滥用职务权力和其它阻碍力，不以私损公；八、要在企业内倡导平等、学习、包容和敢于进取的文化。

    我认为，中国市场经济进展到今天，全球化的商业思想差不多渗透到每个人的意识里，但还没有自觉地转化为行动指南。

与国家大商业文化环境的改造相比，企业文化的改造是一个更容易见成效的工程。

一个企业从它创建到进展，尽管会不断有新成员加入，但它的企业文化和价值观可相对稳固，而且随着企业老总和高层治理团队的成熟，治理视野必将有大幅提升，从而也有利于企业文化的提炼和升华。

因此，企业的形成过程中，我们总会形成一些消极的文化，而且它不是以官方的形式存在，埋伏于企业深处，关于这一点，我们要予以高度注意。

只是，只要企业老总和高层治理团队能够达成共识，创新企业文化并非难事。

我们要相信，只有将平稳打破，我们才能突破，获得新的飞越。

尽管我们总适应于安逸的环境，但市场却全然不容我们有喘息的机会。

为了企业能走得更好，走得更长远，我们必须别无选择地排除劣根文化，制造适应于市场的新型文化。

    在今天那个大环境中，劣根文化并不积重难返，现在是一个讲究创新、制造和速度的时代，关键在于我们对自己潜意识的突破，不要总认为过去的确实是合理的。

面对全新世界，我们要有全新的思维，提炼出新的价值观和新的价值体系。

在“阴谋”与“阳谋”之间，我更期望有更多的“阳谋”，甚至有更多的“共谋”和“同谋”，加强大团队的建设，但尽可能减少“阴谋”。

我们做出的各项企业决策，尽可能做到科学、公平和透亮，以理服人的同时，更要以情感人，尊重每一个人的意愿和真实方法。

只有如此，国内企业劣根文化的基因才会慢慢被科学治理的大气候所同化。

第二，战略与战术，我们如何获得平稳？

    讲到企业战略，人们往往会想到我们以后几年内销售收入达到多少？

市场份额会占到多少？

技术研发水平居于何等程度？

在行业中居于什么样的地点？

或者是几年内进入中国或世界五百强？

    严格来说，国内企业还没有太多的人明白得战略，也专门少有国内企业在战略治理上是专门成功的。

不管是多元化依旧单一专业化，成功的案例都不多。

多元化的企业，往往主次不分，产业布局紊乱，资源配置盲目；单一专业化的企业，则可能没考虑到自己进入的产业是否正确，更不清晰自己的核心能力在哪？

也不明白资源如何运用？

更不明白自己应该抓住哪些产业机会才能突围？

总之，不是埋头拉车，确实是好高骛远。

    作为企业高层，把握企业的战略治理，这是一门必修课。

我们不仅要确定自己企业的产业机会，了解整个产业的进展形势，做好科学的推测，而且要从宏观经济环境中找到自己企业的位置。

是连续在某个产业里精耕细作，依旧在产业走入低潮时迅速退出？

战略差不多差不多上要做关系到企业生死存亡的决策。

企业战略框定了企业活动的范畴，资源配置方式则确定了企业的运营方式。

    因此，具体到企业每一个人来说，战略的指向又是动态的。

譬如我们自己要结合企业的进展来做好自己的职业进展战略规划，部门要结合企业目标来确定部门的战略规划。

战略往往是方向性、全局性和原则性的，确定哪些是在某个时刻段内不能跨过的界线。

假如每个部分都刻意进展，不顾企业资源实际的话，那么就会导致企业战略治理的整体失败。

    只是，企业长期、中期和短期目标的实现，必须要经由每一时期的努力来实现。

因此，在具体的运营过程中，企业高层应该时刻对自己把握的资源了如指掌，不能盲目决策。

我们要积极研究市场和企业内部资源的变化，灵活地做出判定和决策。

前一段时刻，我们一想到企业的治理规划化，赶忙就会想到僵硬地执行原则和流程；一想到企业的灵活化，可能就会想到什么规则都不管，什么适应自己操作，就用什么样的方法。

实际上，企业的资源、时刻和精神都专门有限，仅仅侧重于某个局部，短时刻内可能会取得较好的业绩，但会导致整体进展的失衡。

    作为企业高层，我们要善于把握平稳的艺术。

一是要以满足市场有效需求为前提，要尊重内外部环境这一客观事实；二是要强调有全局观和战略观，要善于谋篇布局；三是不要顽固于原有体会，要经常作归因于内的摸索，要有创新精神和学习精神；四是要深入基层，了解企业组织有机体是否健康和正常；五是要考虑可执行性和具体执行的人，要适人适岗；六是要坚持战略的原则性，保持适度的执行灵活性，依照需要适当推进各项工作。

第三，领导与治理，哪个更重要？

    企业高层，差不多差不多上从基层做起来的。

我们从一般职员到基层治理者，从基层治理者到中层治理者，从中层治理者再到高层治理者，并不是每个角色都差不多完全体验到了。

尽管国内有人经常说“王侯将相，宁有种乎”，在国外则有成功大师经常讲“人的潜能无限”，然而社会组织的每个层次，都会有相应的要求和资质，人潜在的资源没有被开发并转化为外化能力时，一定要让某人超越现有的环境去胜任某个职位，组织要面临的失败机率和风险是专门大的。

因此，一个企业不能轻易擢升人，不是每一个人都具备做王侯将相的充分条件，务必要形成合理的机制和体系。

    事实上，从专门多企业现有条件来看，人才的情形差不多上不一样的。

有的人可能长期在基层，操作能力专门强，因此他的视野更多关注基层的声音，在基层能够拉到专门多的选票；有的人可能长期在中层，因此他更加关注职业化，关注上传下达和人际关系处理与沟通，因此也会有小部门的整体治理体会；有的人进入企业确实是白领，资历背景条件都比较好，学习能力强，富有想象力和战略远见，然后在前辈的指导之下，迅速成长为企业高层，这类人可能对基层和中层的真实方法就不一定专门了解，甚至于具体的执行情形也一知半解；也还有人富有各层的体会，但其摸索往往从体会动身，因此难以有创新动力和制造激情，以求稳固为宗旨。

具体到某个企业的话，人才类型会更多。

作为企业的高层，因此要了解企业里存在的各种各样的人才，然后才好谈领导和治理哪个更重要的问题。

    企业高层，应该第一要有意识地做一个好的领导者，把握领导科学，把握领导艺术，树立领导威信。

作为领导者，需要有宏观洞悉力，需要有战略眼光和果断决策的能力，领导者的掌舵人角色和参与重大决策能力是至关重要的。

企业高层团队本身要有合理的人才结构，人才素养也要差异化，性格气质也要有互补性。

企业高层一是要有胜任那个岗位的能力和资质，要有培养接班人打算，二是要德才兼备，以德为主，因为企业高层往往是优秀企业文化的基因和源头。

企业高层的治理差不多只限于整体布局和中层队伍的治理和指导，高层关于基层，要紧是倾听他们的声音，将从整体上摸索解决方案。

中层治理者则要将战略执行下去，强调执行能力和执行方法，关于中层的考核要紧以业绩和治理说话。

    我认为，企业高层，应该以领导为主，治理为辅。

因此，在具体的组织运行治理当中，我们也会发觉高层治理者沉迷于治理细节中的现象。

譬如这几年经常有老总或企业高层过于关注大小事，全部情况都由自己来决定，结果是疲于奔命。

专门多老总和高层甚至认为，一旦走上经营治理这条路，想回头就难。

实际上，经营企业完全不必如此忙碌，把所有压力全部挑到自己或少数几个人的肩上。

中层和基层全然就不用承担责任，那么确信会导致企业责任体系的溃败。

    在古代，同样也存在领导与治理的问题。

譬如从国演义介绍的情形来看，诸葛亮未出隆中，便知天下三分，其战略能力应该专门强，进四川时秋毫无犯，纪律专门严明。

但他军中不管大小事，都要亲力亲为，过于重视细节。

选拔人才过于强调“德才兼备”，除了“关、张、赵、黄、魏”之后，鲜有勇冠三军的大将出来。

病逝于五丈原之后，虽有姜维如此的接班人，蜀国用人机制有问题，终究也无力为天。

“奇、正”和“攻、守”之术终未用到极致，前线与后勤的力量和资源没有安排好；曹操“唯才是举”尽管开创了大格局，但缺失对德的严谨，导致基业的丧失；孙权过于强调能力和以德服人，不情愿遵守规则，以情代法，有领导，但无治理，显现不行的领导者时，组织危机便自然来临。

    实际上，治理国家与治理企业的原理是一样的。

美国的国家治理机制保证了基业的长青，而依靠于某个具体的人的那些独裁国家，往往都难以为继。

因此，我们的企业高层要真正把握领导艺术，要做好指导员和顾问，同时用好人，做好绩效考评，不要亲自参与过多的实务操作，各类企业问题自然就会迎刃而解。

如方太厨具的茅家父子，老茅对亲小孩的接班是采取“带三年和看三年”，将亲小孩扶上马后，再送一程，安全系数自然要提高。

从国内企业来看，不一定每个企业老总的亲小孩都具备担当继承人的资质。

而且老茅这种培养接班人的思维，给我们企业高层做治理，提供了专门好的参考，原先接班人能够如此培养。

第四，系统配合与本位主义之间的鸿沟，如何化解？

    在当今中国这环境里，几千年封建社会的阻碍依旧存在，我们那个民族，看起来动不动就喜爱来一场血腥的革命。

譬如港湾网络被华为收购之后，评论李一男重新回到华为的怀抱时，难道称之为“叛将”。

实际上，这种称谓正表达出了一种民族的思维内在逻辑。

本来，在当今商业社会，有分就有合，有合也有分，什么缘故关于如此的事件要用暗含政治意味的词组来表达呢？

我们差不多适应于用“暴动、革命或政变”之类的词汇来描述商业现象，事实上这与全球化的商业思维是背道而驰的。

难道人们总期望一个商业事件背后，总隐藏着一个平常见不到的江湖。

实际上，不是每一个商业事件背后都有深不见底的阴谋，商业世界如何说不是武侠小说构筑尔虞我诈的世界，企业也不是以封建王国的形状生存。

企业的存在，追求的是如何为世界提供合适的产品和服务，让资源价值尽可能最大化，同时获得与此相对应的回报。

   当大伙儿总以为企业里存在如此那样的江湖时，每个人都会自觉选择一个归属，成为某一派势力的附庸，而一旦真正形成帮派，同时帮派力量越来越大，帮派矛盾越来越猛烈时，不可幸免地会产生庞大的企业内耗。

在这种情形之下，企业成员用心于内斗和内耗，优秀的人才则会败兴离去，竞争对手则会乘虚而入，借机侵吞市场，而且是以兵不血刃的方式。

呜呼，关于内斗或内乱这种劣根文化，曹植早就写下过“煮豆燃豆箕，豆在釜中泣；本是同根生，相煎何太急”的诗句，令后世警醒。

而我们国内有许多经营治理者总是选择“攘外必先安内”，结果内部搞得一团糟，全然就没有力量，也没有机会去，赢得外部的竞争。

因此，有人问我，国内企业失败的根源在哪里？

我总是说，企业的失败总是败于自己，败于自己内部，而往往不是被竞争对手所击垮。

    国内企业的系统配合与日本等国家的企业相比较，确实还存在庞大的差距。

甚至于不同国家间在进入中国市场时，它们都能保持一定程度上的协同，牢牢守护着它们的应得利益。

我不由得回想起19世纪末和20世纪初北洋军阀割据混战的时期，各自为政。

当时的西方列强尽管也有利益冲突，但整体上对当时的北洋政府保持了一致的政治压力和军事压力，同时最终达成了“机会均等、利益均沾”的门户开放政策，从而划定了各自的势力范畴。

而中国的先进革命力量起来之后，统一起来朝共同目标努力，帝国主义的防线便一触即溃。

从那段历史体会教训来看，中国企业在国内市场的竞争，以及中国企业走入全球市场时，也应形成某种程度的共识，不能做损人不利己的情况。

假如我们在国际市场不是单纯拼价格成本，舍命压榨职职员资，赚取较高的利润，同时将收益的一部分投入到研发、设备改造、品牌建设和治理升级等方面去，那么中国企业群体在国际市场上的竞争力就会越来越强，而不再仅仅赚取一点加工利润。

大伙儿都专门清晰，耐克和阿迪达斯的运动鞋在中国生产，制造成本为四十远左右，国内生产企业赚取几块钱的加工费，贴上它们的牌子之后，却能够卖到四五百元，如此活生生的案例还不能让我们吸取教训吗？

    同样，到我们每一个企业内部，我们也应该关注最核心的情况。

不能为企业制造价值的情况，可能要产生内耗的情况，坚决要少做或杜绝。

在国内企业，经常有因人设岗或因人设部门的情形，每个新来的经理人，在不能改变原有体系的情形下，赶忙又弄一套新的组织出来，看起来只有一种治理模式才是正确的，而且正确的必定是他自己的那一套。

原先的经理人则因为过去的成绩或某种关系，也要坚持自己的办事原则和治理方法。

而老总在其中，却只能达成的是表面妥协。

老总不敢将期望寄予于原先的人，也不敢将期望寄予于后来的人。

结果是导致企业机构臃肿和人浮于事，尽管大伙儿都忙忙碌碌，但一年下来却没有做成多大的成就。

    实际上，企业对外只应该有一种声音，在其位当谋其政。

在市场竞争越来越需要较高组织水平与斗争力的时候，由于政出多门，结果是流程缓慢。

从今年年初马英九和宋楚瑜访问大陆如此的重大事件来看，即使是历史恩怨都会有方法化解。

由此可知，既然大伙儿能够同到一个企业共事，因此是能够把情况做好的，没有什么越只是的鸿沟。

    我认为，在企业的组织结构变革和调整上，企业高层要起到积极的主导作用。

在企业适应市场竞争的过程中，要么改变自己适应新的体制，要么重新去查找新的舞台和进展空间。

企业治理是一门严肃的科学，同时又需要艺术的神来之笔。

说它是严肃的科学，因为不管千变万化，企业都必须适应于市场。

说它是艺术，要紧是处理具体的问题时，我们面对的环境和人差不多上特定的，不是一成不变的，需要高超的技巧。

但不管如何样，我们不要轻易去评判人性的善恶，我们只要评判人的思维方式或价值选择是不是适合于那个组织就能够了。

只是有多么厉害，假如你不能融入那个组织，不能与大伙儿一起为组织价值增值制造优势或有利条件，那么不管是谁都必须离开那个企业。

只有如此，才能真正让有才华的人找到施展的空间。

    假如我们在当断的时候不断，该和谐处理的时候，怕问题爆发而犹疑不定的话，组织危机就会像种子一样埋伏下来。

因此，我也专门清晰，刮骨疗伤的过程是比较痛楚的。

然而，我们也看到原通用CEO杰克·韦尔奇在最终选择接班人时，让其它两个同样杰出的人才离开通用，因为他深知“一山不能容二虎”的道理。

中国的联想领导柳传志，他在选择杨元庆依旧郭为做接班上那个问题上，则是将业务分开，制造了两个平台，从而有效地化解了危机，而选择一批戴尔副总裁来治理新联想，无疑为联想真正走向国际化制造了极为有利的条件。

    任何时候，一个伟大的企业，不能到处都存在大大小小的山头，让每个人都突破本位主义。

不管是公布的，依旧隐藏的，都必须让它无处容身，要有勇气和信心坚决铲除滋生山头主义的环境、土壤和各种条件。

大伙儿都专门清晰，全球化的时代，国内企业面对的竞争也是全球化的。

作为国内企业的高层，应该明白系统配合的重要性，有什么理由让自己的思维和思想停滞在中国几千年“内斗文化”上呢？

何不以更加开放的，平民化的思想去拥抱世界呢？

    中国企业高层要面对的治理问题，远不止上述几个，还有许多问题需要我们结合自身的环境来予以摸索和解决。

我们不仅要迅速找到治标的方法，同时要找到治本之法，而不能将问题的实质矛盾掩盖。

我们要竞争，更要有深度的、坦诚的合作。

    关于企业老总与高层的关系，志高集团董事长、总裁李兴浩先生表示：

作为企业的老总，要紧应关怀利润和品牌，并以此来评判职业经理人的能力和绩效。

企业老总要做战略导航的舵手，要有大格局的资源整合能力，但不要什么情况全部摊到自己身上，要让你的团队成员和职业经理人真正承担起责任。

企业具体的经营，则应让职业经理人尽情去表演，给他们更宽敞的空间。

    我相信，中国企业的上层建筑需要有更科学的设计，也确实是要修明政治，讲究“政通人和”。

如此，企业高层才能够充分发挥他们的主观能动性，企业就会越走越远，全面地融入到全球化的商业环境中去！