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从文化的广义概念来说，企业文化只是一个小小的子系统。
也就是说，企业文化当然也依托于民族文化、社会文化等母文化系统。
或者说，企业（特别是跨国企业）文化起码要与母文化（如民族文化）有交集（见图1-1）。
比如说，一个大型的跨国企业，在不同的国家可能受到不同民族文化的影响。
这样的话，该公司的企业文化需要兼容于不同的民族文化。
我们在理解企业文化时，是对具体企业来理解的。
就好比说起人的品性问题，我们往往是基于对不同人的品性来理解。
这里面有两层意思，一是理解不同人的个性，二是了解一类人的共性。
我们根据不同的企业理解企业文化，然后由点到面，由面到体，最后对企业文化有一个全面的认知。
总而言之，我们要以企业为着眼点，在此基础上谈企业文化问题。
实际上，企业文化在国内形成概念认知也不过才三四十年。
在全世界范围内，企业文化形成管理概念，形成管理学科内容，形成企业经营的重要元素，要追溯到第二次世界大战结束后期，源头是西方国家和亚洲的日本。
需要特别注意的是，20世纪60年代的日本，逐步从经济落后国家转变为经济领先国家，其背后的现象就是日本家族式企业的兴起和繁荣。
比如，日立、松下、丰田等，这些公司变得非常引人注目。
西方国家便开始进行研究，发现日本企业，特别是这些家族企业，它们的管理方法中开始融合日式传统的人文思想。
长此以往，使得生硬的组织逐渐变得有人情味，经济效益和劳资关系融洽协调。
于是，“企业文化”概念也就逐步形成并呈现在管理视野中。
20世纪80年代，中国的现代企业开始成长。
从经营管理方面来看，中国现代企业在积极吸收借鉴西方的管理思想上，也逐步演化形成了具有中国特色的企业文化实践。
如今来看，众多诞生于那个年代的现代企业，如海尔、联想、华为等，已经成功地塑造了自身特有的企业文化。
有人说，这些企业，正是有了诸多荣誉和光环，才被誉为具有优秀企业文化特色的企业。
这个问题值得思考，果真只有优秀企业才产生特色文化吗？
还是说特色文化造就了企业的优秀？
这不是一个鸡和蛋的问题，但我们必须承认的是，在一个优秀企业创立的初期，它所独具特色的企业文化基因也一并诞生了。
天上之水天上来。
我们谈起企业文化时，必须搞清楚企业本身。
图1-1 企业文化与民族文化的关系
小贴士：
本书中的企业概念，具有通用的“组织”“公司”意义，并未依据法律定义进行界定。
同时，本书中企业文化的概念，可作为企业党建文化的辩证参照。
1.2 制度化是一个源头
企业，是一个盈利导向的社会经济组织。
企业文化，是企业全体成员特有的、共享的综合体系。
那企业文化是如何逐渐形成的？
企业文化又是如何生生不息的呢？
在19世纪末20世纪初，西方国家处于工业化大发展阶段，企业更关心的是投入产出的问题。
因此，泰勒的科学管理和韦伯的科层制管理引发了一系列管理实践应用。
到了20世纪30年代，著名的霍桑实验引发了人们对企业组织中的人际关系、非正式群体等因素的关注。
而在1943年，马斯洛发表的《人类动机的理论》一书中提出了需要层次论。
这一理论把企业中“人”的需求关注提升到了前所未有的高度，至今让企业的管理者念念不忘。
这些理论的管理实践，直接对企业分工形成秩序化，也对成员管理形成多元手段，从而激发出企业文化的原始力量——制度化。
比如，标准化管理、定额管理、激励和授权等。
持续的制度化就成了企业文化的源头。
这是因为，制度来源于人，又作用于人。
当企业开始制度化的时候，组织就产生了超越个体能动性的力量，就有了生命力。
对不同的企业组织而言，不同的制度化管理，形成了不同的管理特色，就表现出不同的企业文化。
现实中，当一个企业组织在持续的制度化之后，对企业成员来讲，哪些是正确的行为模式就一目了然。
而所谓的企业管理特色，也就成了不言而喻的企业文化。
因此，制度化赋予了企业的组织特色，也成为了企业文化的源头。
企业制度化不是制度迷信，更不是制度霸权主义。
适宜的、科学的、符合人性需求的制度化，才是企业文化的活力源泉。
文化聚焦：
同仁堂和威尼斯兵工厂的制度化
企业是一种特殊的组织，说起企业制度化，我们还得聚焦于企业的组织形态。
我们先追溯到1669年的中国。
康熙年间，同仁堂药室（现同仁堂集团）开业了。
后来，创始人乐显杨的儿子乐凤鸣完成了《乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方》一书。
该书序言中，提出了“遵肘后，辨地产；
炮制虽繁，必不敢省人工；
品味虽贵，必不敢减物力”的原则理念，也为同仁堂制作药品建立起严格的选方、用药、配比及工艺规范。
300多年来，同仁堂对此“制度”持续实践应用，形成了同仁堂的品牌诉求和文化特色。
我们再看看1436年的欧洲，回顾一下威尼斯兵工厂（造船厂）的故事。
15世纪的威尼斯是一个城邦，威尼斯兵工厂是政府的造船厂。
令管理界称道的是，它在管理历史上实现了诸多突破。
比如，兵工厂创造了复式会计记账法，设计了互相制约和平衡的管理结构体制，实现了流水线装配作业，形成了初级的人事管理等。
试想，当兵工厂不同的仓库按照装配次序进行分布，兵工厂的工人按照规定的时间上下班时，这对兵工厂意味着什么？
这就是一种“科学管理”的制度化应用。
在近600年后的今天，威尼斯兵工厂对制度化的探索实践，依然具有企业管理意义，也是一种文化价值。
由此可见，具有企业形态的组织，包括现代企业，自其制度化管理开始，就诞生了自己的企业文化。
1.3 企业文化不止一面
当我们说起“A公司的企业文化不错”“B公司的企业文化真不行”时，我们只是在描述一种整体的感受，然而这很可能以偏概全了。
因为一个企业的企业文化有很多面，就像一个人的性格特质，往往是几种特质的组合，只不过其中一种特质比较突出罢了。
但这也恰恰是企业要面对的问题，企业文化应该呈现哪一面？
1.主文化和亚文化
虽然说企业文化是企业全体成员独有的、共享的综合体系，但这里面存在文化元素组合，以及文化的主次性。
我们上面提到的整体感受就是指主文化。
而亚文化是指相对于主文化，与其核心价值观和行为模式略有差异，显示出另外一种特色的企业文化。
亚文化普遍存在，同一个企业内甚至有多种亚文化。
亚文化的成员群体，同样有相同的组织背景或情感诉求。
比如，某集团公司提倡的是协作、务实的文化，下属子公司提倡的是开拓、进取的文化。
主文化和亚文化，犹如一排旗杆上飘扬的旗帜，主文化的旗帜在中间高高飘扬，亚文化的旗帜在两侧相互映衬。
主文化和亚文化的问题在于它们的相似性、兼容性如何？
如果主文化和亚文化高度相似或者可以互补，仅仅因不同的单元群体而形成差异，那如同好多面一样颜色的旗帜，只是不同的规格，在一起飘扬还是非常和谐的。
如果主文化和亚文化不相似甚至不兼容，不同单元群体之间形成牵制或冲突，那好比很多面不同颜色、不同规格的旗帜，飘扬在一起是非常碍眼的，是比较糟糕的事情。
2.强文化和弱文化
企业文化既然分得出主次，也会产生强弱。
即便是一家企业只有一种特色文化，那么与其他企业相比，也会比得出强弱。
强文化能够产生明显影响，弱文化则不能相比。
如同一个家庭里的两个兄弟，强势者和弱势者一目了然，为人处事的影响也大相径庭。
如果我们说不出某个公司的企业文化特色，那就好比是熙熙攘攘人群中的一员，根本分辨不出特征。
反之，能够被我们津津乐道的企业文化，如海底捞火锅的服务文化，就好比万绿丛中一点红，有特色，分得清。
可以说，每个企业都有企业文化，但强文化才是所谓的企业文化。
正所谓，个性强的人才算有个性。
如果说，有个性的人更容易成功，那么，有特色的文化才能让企业更加出众。
3.正式文化和非正式文化
正式和非正式，是企业文化的另外一个表现维度，或者说是理解标准。
关于正式文化和非正式文化，可以从两个层面来理解。
第一个层面的理解，来源于正式团体和非正式团体，不同的团体则可能表现出不同的企业文化特征。
比如，一个公司相近阶段内入职的老员工，一个强势领导带领下的一个事业部，或是工作性质相近的销售队伍或研发队伍。
他们都有可能表现出和主体文化不同的价值理念或行为特征。
第二个层面的理解，来源于人的主观能动性。
一个公司表现出来的企业文化，是主文化。
一般会把它通过文字、制度、规范、形象等形式表现出来，或者说这是标准意义上的企业文化。
但体现在不同个体、不同人群上面则有个性意义。
比如，一个公司强调的是服务文化，而其中有一个部门的表现却是本位主义和官僚主义，这个时候就出现了差异。
这个差异如果是偶发性的，就叫作非正式文化，如果是持续性的，就可能演化为亚文化。
可以说，非正式文化就是游离在正式文化体系之外的部分。
它好比是游击队、民兵团，可大可小，可好可坏。
无论企业重视还是不重视，它就在那里，一直游离。
现实的意义是，如何整编这些非正式队伍，或者如何使双方和谐共处、互相配合，这是一个企业的文化管理艺术问题。
通过上面所述和下面图示，我们可以清晰地看出企业文化的多面性。
一个企业，一定要持续强化它的主文化，兼容调整亚文化和非正式文化，才可呈现出欣欣向荣的企业文化全息景象。
图1-2 主文化和亚文化情形
（一）
图1-3 主文化和亚文化情形
（二）
图1-4 弱文化情形
图1-5 强文化情形
图1-6 正式文化和非正式文化并存情形
现实中，企业要聚焦、强化一种文化。
说到底，亚文化自然会有，主文化只有强化了才有。
企业文化是“不进则退，不强则弱”。
1.4 企业文化无所不至
我们已经说明了一个观点，任何企业都有企业文化，它客观存在着。
研究也表明，企业文化与企业的营业收入、利润收益、员工满意度、离职率、流程效率等有密切关联。
同时，一家企业的企业文化是无所不至的，它存在于企业治理、运营、管理等各个领域的各个环节。
我们先思考一个问题。
一个企业可能没有核心技术，但它可以通过购买专利实现。
一个企业可能没有营销渠道，但它可以寻找合作代理进行布局。
一个企业也可能没有生产车间，但它可以通过产业链整合实现规模化制造。
但是，一个企业如果没有特色的企业文化，则不可能通过购买整合而来。
我们再反思一些现象。
一些企业发展壮大了，集团化运作了，但企业文化却被稀释了。
比如，子公司的亚文化泛滥，非正式文化格格不入，整体集团管控效率低下。
还有些企业，对产业整合实施并购中，根本无视企业文化的融合，最终无法协同发展，甚至不欢而散。
这是为什么呢？
这就是企业文化无作为！
这些企业忽略了企业战略到哪儿，组织设计到哪儿，企业文化也要跟到哪儿，也忽略了企业文化的主次之分、强弱之分等问题。
这些现实的矛盾问题和失败现象，也恰恰说明，一个企业不可能通过外部途径来实现自身的企业文化效益。
就好比一个人，不可能把别人身上的性格特质拿过来，从而变成自己的特质且让自身受益。
别人的永远是别人的，自己的才是自己的。
需要说明的是，只有处处用心，才可处处呈现企业文化。
集团化企业越来越多，企业的投资并购行为也越来越普遍。
企业一定要懂得将企业文化工作置于首位，否则，企业就会“集”而不“团”，“并”而不“合”。
戴尔私有化与TCL国际化
戴尔公司（DellCompany）是一家创立于1984年的世界五百强PC企业。
戴尔公司在早期优先通过互联网应用，大力推广其直线订购模式，不断增强和扩大竞争优势。
戴尔公司于1998年将直线订购模式引入中国，很快在中国PC市场进入前三甲。
但从2012年年底开始，戴尔公司经营管理逐步失序，连续四个季度业绩下滑，股价创下新低。
于是，创始人迈克尔·
戴尔痛下决心，最终与银湖资本一起动用249亿美元完成对戴尔公司的私有化控制。
戴尔公司成为全球最大的从华尔街市场退市的企业。
不过让人惊喜的是，戴尔私有化一年后，其PC市场份额增长了14%。
这表明，对迈克尔·
戴尔而言，他将重新强化他的精神领袖地位。
无论将来如何，他都将是唯一的“船长”，在戴尔的未来成长之路上持续导航。
迈克尔·
戴尔说：
“健康的企业文化应该是赢利的文化，只有有利润才能投资，才能帮助商务的增长。
”因此，某种程度上讲，戴尔的私有化，对这个“组装”出来的公司，势必产生创始人带来的企业文化强化和聚合。
但故事仍在继续，戴尔公司这种超高速、低成本的利润导向文化将会如何进化和聚变，似乎又是一个开始。
再来看看中国著名的家用消费电子企业TCL公司，在国际化进程中发生了一些文化聚变。
TCL创立于1981年，初期迅速成长为中国彩电巨头。
TCL于2004年1月并购了亏损中的法国汤姆逊彩电业务。
同年4月，TCL创始人李东生在巴黎和阿尔卡特董事长并购签约。
可是，并购后的合资公司T&
A，双方的制度效率、管理方式、决策风格、工作习惯等方面产生了较大的差异和冲突，公司当年就出现巨额亏损。
最后导致TCL移动掌门人万明坚引咎辞职。
万明坚的老部下，一大批TCL移动研发和销售骨干也相继离职。
2005年5月，TCL宣布合资企业解体，阿尔卡特正式退出T&
A合资公司。
短短一年内，给TCL带来4亿元的亏损。
实际上，当时的TCL是想通过并购实现品牌和技术提升，以及营销渠道的国际化。
但当时的阿尔卡特只想尽快脱离亏损状态。
这种同床异梦的“婚姻”注定不能长久。
后来TCL董事长李东生不无遗憾地坦言：
“并购的成功主要取决于文化整合的成功。
”
如今的TCL仍然走在国际化的道路上，可喜的是，李东生以“鹰的重生”的气魄，用“合金文化”的特色，让TCL逐渐在全球竞争市场中守住了阵地。
可以预见，无论是企业的产业整合还是并购重组，企业文化的种种剧情仍将上演。
任何想成功的企业都不可能绕道而行。
1.5 企业文化是终结者
或许还有人心存疑问：
对于企业，企业文化真的那么重要吗？
对于经营管理，企业文化的力量真有那么强大吗？
我们先来探讨下管理的本质问题。
法约尔将管理定义为一种活动，这种活动包括五个要素：
计划、组织、协调、控制、指挥。
法约尔对管理的看法形成了管理过程学派，并且影响深远。
“现代管理学之父”彼得·
德鲁克则认为：
管理是一种工作，管理是一种器官。
而管理学界也普遍认同“管理是一门科学，管理也是一门艺术”的说法。
无论如何，管理都是一种增强组织效能的实践应用。
管理的实践应用则受到各种情景变量的影响，互相制约并发展。
在管理的丛林法则里，运用之妙，存乎一心。
从现代企业管理实践的表现来看，管理模式正在以下五种层面上进化和迭代。
1.制度化管理
制度化管理模式从泰勒的科学管理时代就开始了。
实际上，制度天生就对组织有协调控制的基因。
所谓“无制度、不管理”。
所以我们前面也谈到制度化管理是企业文化的源头。
制度化管理的一个直接好处，就是能给企业带来一种管理保障。
在现实中，无论何种概念的企业管理模式，仍然不能脱离制度化管理。
2.精细化管理
泰勒的科学管理实践中，逐步提出了更加高效的要求，如在单位时间内增加产成品数量，这体现了精细化管理思想。
20世纪初的美国，大规模的生产流水线就是精细化生产的初级阶段。
20世纪50年代，日本的丰田汽车公司考察了美国福特汽车公司，为了顺应“多品种、小批量”的工业生产方式，逐步创造出精益生产管理模式。
这种模式通过生产过程整体优化，消除无效的劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，用最少的投入实现最大的产出。
在中国，这种精益管理思想和生产管控模式，仍然有相当普遍的实践应用。
3.柔性化管理
从制度化管理到精细化管理，这里面存在一个“刚性问题”，就是“为了管理而管理”，这是一种线性思维。
到了20世纪末，日本及西方国家开始实施柔性管理系统，这是一种非线性思维。
因此，柔性管理的本质，是一种“人性化管理”，主要体现在激发员工的主动性、创造性等。
目前，柔性管理模式在生产管理中的应用已经十分深入，已逐步蔓延到企业的组织战略、市场影响、企业文化等各个管理领域。
比如，对人的激励问题，特别是对90后的激励，单单靠传统的制度、薪酬这些刚性管理手段是无法实现的，需要给予及时的沟通、关爱，以及各种人性化、个性化的“柔性管理”，如弹性福利政策等。
柔性管理的本质不是妥协于原则，而是刚柔相济。
华为公司创始人任正非提出的“灰度管理”思想，也是对这种柔性管理的深层次探索应用。
4.组织生态管理
管理模式的演变和进化，意味着管理思维方式的演变和进化。
从线性思维到非线性思维，从表面的混沌复杂到内在的规律有序，管理思维也呈现出回归自然、回归根元的生态性。
美国的迈克尔·
哈南与约翰·
弗里曼在1977年曾提出组织生态学理论，指出组织的形式是组织特定的技术、结构、产品、目标和人员，并可由环境进行选择和淘汰。
稻盛和夫首创的“阿米巴经营”就是一种生物生态经营管理模式。
阿里巴巴创始人马云也屡屡提到“优化集团内生态系统”的组织战略理念。
还有腾讯公司的组织重构及产品组合策略，以及海尔公司的“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的互联网转型战略，都体现出了组织生态管理模式的理念和智慧。
在当下的企业转型周期内，尤其是集团化企业，组织生态管理模式将是一个普遍命题。
5.企业文化管理
这个概念已经普遍存在。
这里指的企业文化管理，隐含了企业文化建设本身，是指以构建完善企业文化体系为导向的企业管理实践模式。
通俗点讲，类似个人的“自我修养”“身心灵修”的自我管理方式。
企业在超越了制度化管理、精细化管理、柔性化管理、组织生态管理之后，将更加深化对“人”的管理，这恰恰是以企业文化为核心导向的管理模式。
当然，企业文化管理模式仍然存在“传统管理”，但已经和企业文化融为一体。
正如舞剑高手，手中有剑，心中也有剑，最高境界是双剑合一。
这似乎又是手中无剑，心中也无剑。
正如中国经典文化思想“无为而治”的管理境界。
应该说，充分实践企业文化管理模式的企业，不必基业长青，也将必名垂青史，给世人留下管理思想和文化果实。
在企业管理的生态圈中，企业文化管理处于顶端层次，只要企业这种组织形态存在，只要有员工存在，企业文化管理将是最高级别的管理形态。
从这种意义来讲，企业文化管理模式将是管理的终结者。
这也是企业未来发展周期内，以企业家为核心，企业管理模式所能达到的最大边界（见图1-7）。
图1-7 企业管理模式进化“洋葱模型”
需要注意的是，企业文化不是孤立存在于最高层次。
它一开始就已存在，只是并未均匀广泛地分布。
如果切开上面那个企业管理模式进化“洋葱模型”，你会发现，一个企业的“管理切面”是多种管理模式的组合。
企业不同，管理模式分布的面积也不同。
但企业文化管理模式，将是最外面、最顶层、表面积最大的那一部分。
在中国，已有一批敢于用企业文化管理模式驱动的典范企业，我们将在本书中进行扫描或聚焦。
它们或许不是什么世界五百强，但它们却拥有了无限美好的未来。
我们相信，企业文化管理模式的未来已经到来，只是还未均匀地分布（见图1-8）。
图1-8 企业管理实践模式分布趋势图
【管理心得】 集团化企业的企业文化风险
有一个事实趋势，中国的企业正在向集团化企业形态快速进化。
这里的集团化企业，我们理解为两个类型。
一个类型是相关多元化，这些企业拥有多家子公司，但主营业务生态是高度相关的。
比如，海尔、华为、阿里巴巴、腾讯等大型企业，以及产业链高度整合的一些高新技术企业；
另外一个类型是非相关多元化，拥有众多子公司，往往涉及不相关的产业和业务生态。
当然，目前相当多的集团化企业，正在逐步模糊这个边界。
问题来了，集团化企业的企业文化正面临风险考验。
在我看来，集团化企业要持续经营和发展，必须解决集团化管控模式，说到底，就是要打造一种强势可控的企业文化体系。
否则，集团化规模越大，管理内耗越大，文化冲突越大，反而不利于企业盈利和发展。
以下几点是集团化企业应该重视的：
1.多元化之前和多元化之后，其实是两家不同的公司。
并购之前和并购之后，也是两家不同的公司。
母公司必须高度重视企业文化体系的一致性。
2.母公司必须建立一套完整的制度平台，以及可循环的业务管理系统，才可能保证子公司落实集团总部的战略，并且让不同子公司能够产生交流和协同。
3.更多的制度、管理系统可能产生更多的管控漏洞，这就需要更加强势可控的企业文化去弥补，母公司必须统一导入强势的企业文化体系。
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