(个人)员工流失.docx
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员工流失率分析
一、目的
1.通过对员工流失率分析，掌握年度员工流失整体情况及规律。
2.对员工离职原因进行汇总分析，及时发现公司管理中存在的问题，并了解员工真实的心理状态。
3.为公司改进管理和政策调整提供参考，对发现的问题及时整改，不断提高员工满意度的凝聚力，保证公司快速稳定的发展。
二、员工离职信息分析
1.员工流失，一般分为两种，一种为主动流失，另一种为被动流失。
前者指员工个人选择性的主动离职行为，这里又包括两种情况――由于组织对员工的吸引力下降导致的员工主动离职和因为员工健康和家庭等个人因素导致的员工主动离职；后者则指员工遭公司解雇、退休、遣散或死亡等，两者对企业的意义不一样。
企业一般更为关心员工主动流失率，即组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。
这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往会给企业带来特殊的损失。
员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。
按照员工与企业之间的隶属关系来划分，主动流失一种是员工与企业彻底脱离工资关系或者说员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程，如辞职、自动离职；另一种流失是指员工虽然未与企业结束契约关系，但客观上已经构成离开企业的事实的行为过程，如主动型在职失业。
其中前一种流失在公司存在相对普遍，这种流失状态既增加了人力资源部门的工作量，也加大了运营部门的管理难度，不利于公司进行有效的管控，不利于销售等方面专业技术熟练积累，进而影响公司生产效能。
员工流失从各个方面危害到公司的生存和发展，所以在以后的工作中应该引起足够的重视。
2.员工流失率员工流失率就是在统计期内离职员工占单位员工总数的比例。
员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量，分析员工流失的原因，以便及时采取措施。
员工流失率的计算公式为：
员工流失率=本期员工流失人数/（期初员工人数+本期增加员工人数）*100%；
以往的计算公式以期末人数也好，还是以平均人数也好，是不全面的，流失率的计算基数应该是同期内的全部人员。
而通常的一个标准是流失率在2%-5%之间较为合理。
3.2016年上半年公司员工流失率
①2016年上半年月员工流失率2016年一月初在岗人数人，公司累计招入人，离职人，6月末在岗人，
人员具体流动情况见表1：
表1：
2016年上半年公司员工流动情况统计表
入职人数
离职人数
流失率
增长
1月
7
1
2月
14
0
3月
44
42
4月
34
10
5月
56
39
6月
35
38
7月
57
31
8月
29
47
9月
36
26
10月
39
33
11月
18
27
12月
运营部
331
211
120
总部
35
15
20
共计
366
226
140
图1：
2016年上半年公司员工流动情况分布图
部门
原有人数
2016年入离职情况
现有总人数
入职
离职
同年增长
总部
35
15
20
28
营运部
331
211
120
315
结合表1和图1，离职高峰期主要出现在8月份。
8月份离职人数为47人，比其他月份离职人数都高。
离职原因有以下几点：
1.一部分人员离职属试用期正常离职，即遭淘汰主动辞职。
此类人员在试用期不适应工作环境和岗位要求，工作技能达不到，主动提出辞职。
这类人员被淘汰对维持公司的正常运转是十分必要的，员工需要有好的发展，企业也要通过淘汰不称职的员工，进而选聘合格员工，优化人员配置。
2.寻求更好的发展机会（其中包含对自己的直接上司、公司各项管理制度、工作环境、工作氛围等不满意）。
3.自身原因（大多数在这积攒一年经验后寻求更好的机会，以此公司作为跳板）。
企业对于员工的流失应该承担主要责任。
绝大多数人是不喜欢变化的，所以绝大多数的员工，在一个企业工作过一段时间以后，如果没有什么特别的原因，一般不会考虑更换工作，所以员工流失总是有原因的，虽然员工流失的原因是多方面的，既有当前社会文化背景的因素，也有员工的个人道德素质的因素，但是作为企业这个主体，对员工的流失有着更多的责任。
1.薪酬分配模式落后。
应该说，这是人员流失的很重要的原因。
显然，薪酬待遇问题是员工决定是否离职时所要考虑的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足。
2.缺乏良好的企业文化及氛围。
良好的企业文化和氛围，可以给员工提供一个比较愉快、舒心的工作环境，可以构建一个比较和谐的人际关系，进而会让员工对这个环境产生留恋心理，反之，如果一个公司内部人际关系紧张，公司整体缺乏一个积极向上的氛围，也会影响到员工的精神状态和理想追求，进而产生离职的念头。
3.不注重员工的发展与培训。
一个有上进心的员工，在努力工作的同时，常常会审视自己所从事的工作的发展前景，如果企业不能够给员工提供一个良好的发展前景，员工就会考虑作出新的选择。
员工的正常流动无疑会给社会经济带来增加企业活力、激励人才竞争、促进人力资源合理配置等方面的积极影响，但同时，就企业来说，人才的流失、员工忠诚度的下降，又会给经营发展战略、企业形象造成重大的损失，有时甚至会产生灾难性的后果，一般来说，员工的流动率应该控制在5%范围内，在这个范围内，员工的流动对公司的负面影响不大，但是超过5%就意味着公司在某个方面存在问题，就会给公司的发展带来障碍。
企业为人员流失付出的代价（成本）究竟有多大呢？
让我们一起来算几笔帐。
一般来说，人员流失增加的企业经营成本，具体可以分为直接的成本和间接的成本：
员工流失的直接成本：
1.员工招聘成本主要包括：
招聘准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本。
2.培训成本主要包括：
岗前培训准备，培训资料，培训管理成本等。
3.内部员工填补空缺成本主要包括：
内部员工填补空缺成本，需要额外加班的成本，主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。
4.新员工适应工作岗位期间所付出的成本。
员工到一个新的工作岗位上，要有一个适应期，而在这个期间，公司仍需支付工资，这无疑增大了公司成本。
员工流失的间接成本：
1.人员流失使团队士气涣散的成本
员工离职会引起的其他员工多米诺骨牌式离职，因为员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程，在此期间，员工不可避免地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。
据有关机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果企业员工离职率为10%，则有10%×3=30%的企业员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有20%×3=60%的企业员工正在找工作。
试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大？
2.人员流失造成企业后备力量不足的成本
频繁的人员流动，使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使企业如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到企业人才梯队建设。
3.人员流失造成企业核心机密泄露的成本
这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。
如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到公司的生存。
4.人员流失造成企业声誉被破坏的成本
如果一个企业的员工流动频繁，一方面，离开企业的员工，自然会对企业存在的问题有些自我的评价，并且大多数是对企业负面的评价；另一方面，企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。
这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。
人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。
三、减少员工流失的对策
企业的发展要靠全体员工的共同努力，员工的流失给企业的发展带来了巨大的负面影响，因此企业在发展中必须根据自己的特点制定措施，稳定人才，留住人才，用好人才。
具体来说，企业要从以下几个方面做好工作：
（一）建立良好的选人和用人制度
企业需要在招聘人员的时候，就注意选择道德素养比较高的员工，对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工，务必要慎重录用。
同时，企业应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致,能够维护公司声誉并完善公司品格的人。
每个公司还应根据自身的特点选择合适的人，就像埃德华兹公司的首席执行官所说:
“我们只要有个性的人,和我们同心同德,与公司文化协调一致,我们要的是白头偕老,像一桩美满的婚姻一样。
”
（二）创新薪酬的分配模式
在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段，薪酬不仅是雇员获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们自我肯定的需要。
因此，制定有效的报酬系统，可以降低成本，提高效率，增强企业招聘时的吸引力。
应该看到，无论哪种模式，都需要贯彻这样的一个原则：
为公司作出的贡献越大，其得到的实际报酬就要越高，又想好又想马儿不吃草的情况是不存在的。
依据这样的原则，各个企业可以根据自己的情况，决定自己薪酬的分配模式。
（三）构建公平公正的企业内部环境
公平是每个员工都希望企业具备的基本特点之一，公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少回报，相信自身价值在企业能有公正的评价，相信所有员工都能站在同一起跑线上。
企业必须从以下几个方面做到公平：
1.报酬系统的公平。
要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的分配原则，突出投入产出的效率原则。
同时，正激励手段的使用应多于作为负激励手段的惩罚，奖罚分明以及重奖有突出贡献者。
2.绩效考核的公平。
要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。
制定科学合理的绩效考核办法和考核标准，对员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。
对每个员工进行客观公正的评判，建立各种监督机制，以保证考核工作的公正和公开。
3.选拔机会的公平。
为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔任用上，应做到文凭和水平兼顾、专业和专长兼顾、现有能力与潜在能力兼顾。
把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。
当然，公平还体现在企业管理的其他方面，企业管理若能在各方面都做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。
（四）创建以人为本的企业文化
一个企业要想得到长久的发展,必须确立“人高于一切”的价值观。
整个企业高层必须有一种意识,即人是最重要的资产,员工们是值得信任的,需要被尊重和参与工作决策。
当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。
如果从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业保持良好的竞争态势。
（五）拓展员工的职业生涯，为员工的发展提供方向。
开展职业生涯管理，可以使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。
企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。
例如，惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划，这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。
（六）减少员工流失给企业带来的危害
员工的流失对于企业来说是不可避免的，对于已经要发生的员工离职，企业所能做的工作就是尽可能的减少员工离职给工作带来的负面影响。
离职并不意味着背叛。
企业对于员工的离职，要有一个正确的态度，目前很多企业认为员工离职就是一种背叛，基于这种观点，企业对于离职的员工常常采取一种敌对的态度，实际上，这种做法是极为错误的，它将在以下几个方面进一步加大员工离职给企业带来的危害：
不利于离职员工和继任员工之间的工作交接。
任何一个员工，在企业工作一段时间以后，对于其所从事的工作总是有一些自己的感悟和理解，而这些东西对于继任者会有很好的帮助作用，如果出现敌对的情绪的话，必然带来员工的不满情绪，于是在交接工作时，离职的员工就会采取一种被动的、消极的态度，仅仅进行一些表面上的交接工作，这显然不利于继任者迅速地进入工作状态。
员工离职后对企业的负面评价。
对于已经对公司不满的离职员工来说，这种敌对的情绪会进一步加大其不满，对于一些修养较高的员工来说，在以后提及该企业的时候可能不会说什么有损企业声誉的话，但是对于很多员工来说，会说些什么就是可想而知了。
长此以往，企业的社会声誉就会受到严重影响。
如果矛盾激化的话，还有可能给企业带来诉讼。
目前的很多企业在劳动用工方面都存在着违法的地方，如果激化矛盾，离职的员工就可能一气之下，将企业告上法庭，给企业的发展带来不必要的麻烦。
不要把离职的员工作为敌人对待，只有具备这个态度，才能最大限度的减少损失。
基于这种处理的原则，企业需要做好以下几个方面的工作：
一、和离职员工有一次诚恳地对话，了解一下员工离职的真正原因，并真诚的请员工给公司提一些意见和建议。
这样做的好处既可以有效地削弱员工对公司的不满情绪，还可以从离职的员工那里得到一些平时得不到的信息，发现企业在管理中存在的问题和缺陷。
对于一个即将离职员工来说，他可以比较大胆的说出平时不愿意说的事情，这些东西往往直接的击中企业管理的弊端，对于完善管理不无裨益。
二、请员工妥善处理好工作交接事宜。
一般来说，如果没有敌对情绪或者敌对情绪被淡化以后，绝大多数员工能够认真地交接好工作，甚至“扶上马，送一程”，这显然对于工作的正常延续具有极大的帮助。
三、为离职的员工组织一次欢送活动或赠送一件小礼物，这个仪式可大可小，规格可高可低，礼物可轻可重，但是其效果都是非常好的，中国有句古话“千里送鹅毛，礼轻情意重”。
对于一个重情重义的企业，既是在以前的工作中存在着不满情绪，也会在这样的一个仪式中化解掉了。
通过以上几个方面的工作，基本上可以将员工离职带来的损失降低到最低点，而且可以给其他员工展现公司温情、大度、以人为本的形象，对于稳定员工队伍、提高公司的凝聚力大有好处。
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