人员流失案例.doc

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案例1：

核心员工跳槽引发经营危机 

　　某知名饭店集团非常重视员工培训，并成立了员工培训中心，新招来的员工一到饭店就被送到培训中心接受长达一年的业务培训，全部费用由饭店承担。

至2004年，该培训中心已先后培训了5届员工。

然而。

由饭店花大本钱培训的员工，特别是核心员工在近两年先后跳槽。

在第一届参加培训的40人中只10人留在饭店时，并没有引起饭店管理者的关注，他们认为这是偶然现象，以至于第二届、第三届也只剩下7人。

在问及离职原因时，离职员工大都认为：

自身价值得不到体现，缺乏晋升机会、绩效与薪酬不挂钩，工资和福利待遇差，致使员工在工作中常常心不在焉，工作绩效下降，服务态度差等。

面对大量人才流失,饭店现在已无心培训员工，害怕培训后的员工翅膀硬了，饭店留不住，白白为他人做嫁衣，于是取消了员工培训中心，员工服务水平与技能每况愈下，饭店口碑大不如前，致使人才流失更为严重，饭店经营陷入危机。

案例2：

“回聘”使他死心踏地   

　　A旅行社员工李明，1999大学毕业后就在一家知名的旅行社做总经理助理，其间，有不少公司想挖他，而且薪水开得很高，但是，都遭到了他的拒绝。

这么好的机会，他为什么放弃呢?

原来，早在2000年，该旅行社就已针对主动辞职员工设立“回聘”制度。

2001年，李明曾向旅行社主动提出辞职，当他临走前，总经理对他说：

“你是名优秀的员工，只要你想回来，我们永远欢迎你，以后若有什么困难。

尽管来找我。

”这些话，使李明备感温暖，铭记于心。

第二年，他又回到了A旅行社，并且比以前更加努力地投入工作。

他常常对同事说，他喜欢这里的工作环境。

总经理待人和气，对于下属的工作从不多加指责，如果有不同意见和建议，总经理总是非常委婉地提出来，然后一同商量解决，给员工的承诺也能一一兑现；公司的同事非常热情，如果在工作中遇到困难，他们都尽心尽力地提供帮助。

在这种良好的环境下工作，谁又愿意离开呢。

案例分析   :

　　以上两个案例分别从正反两方面揭示了企业人才流失的危机管理问题。

案例1中，饭店员工接受培训后，知识、技能都将有不同程度地提高，为饭店创造的价值比以往有了成倍甚至数倍地增长，而此时，饭店却没有意识到这些改变，仍以从前的价值观来衡量这些员工，没有向员工提供较好的福利待遇和发展空间，薪资与绩效没有挂钩，于是，对饭店越来越失望的员工纷纷离职；还有一些经过培训，能力有了明显提高的饭店管理人员，希望自己有升迁的机会，但是没有得到饭店的赏识，因此，这些核心人才的流失也就成为必然。

参加第一届培训后的人才大量流失和员工的消极服务态度，并没有引起饭店管理人员的关注与思考，表明饭店没有人才流失的危机意识，更谈不上建立人才危机预警机制；饭店面对员工离职时，没有采取任何积极的挽留措施，以致饭店人才大量流失，危及到饭店的经营、财务以及信誉等各个方面，使饭店陷入全面危机。

　　案例2中的旅行社面对人才流失，则采取了积极的挽救措施，针对主动辞职员工设立“回聘”制度，这从人力资源管理制度上体现了一种开明的态度，更多地表现了一种对人才的渴望，及时挽留了企业人才，避免了企业危机的发生。

案例

   一、某企业为鼓励电子组装部员工积极工作，从中挑选了一批表现优秀的女员工开办了两期电脑打字和办公软件应用培训班。

培训进行得很顺利，学员们的学习很主动，很刻苦，学习效果很好。

培训班的举办也确实是起到了鼓励全体员工更努力工作的效果。

但是，在培训班结业后的一个多月时间里，参加了培训的优秀员工有近一半提出辞职，另谋高就了。

   二、某企业为快速开拓模具设计市场，决定新培养一大批掌握先进CDA／CDM技术的设计人员。

企业投A大量资金斯建丁两间现代化的电脑培训教室，120台高配置电脑连网，高清晰度三枪投影，100套正版Pro／E、UG学习软件，从多所知名大专院校的应届毕业生中挑选了近百位机械类专业的优秀毕业生，开办了工程软件应用和模具设计培训班。

经过3个月的封闭学习和训练，  学员们熟练掌握了3D绘图、CNC加工、产品及模具设计的基本知识和技能。

企业以此为基础组建了颇具规模的产品及模具设计室。

半年后．正当企业接到的设计订单逐渐增多，这批员工也积累了较多的设计经验，开始显出经济效益的时侯，却出现了人才外流的现象。

一年半以后，这批学员已成了设计室的骨干力量，但半数以上的人员，其中不乏技术尖子，被外企业用几乎翻倍的高薪挖走．令人痛心不已。

   案例分析

   企业培训可以提高员工的技术水平和基本素质，拓展员工职业生涯的发展空间，是企业吸引人才和留住人才的重要方法。

但是，有时不适当的“成功”培训也会造成相反的结果――人才流失。

因此，企业在开展培训工作时也必须注意，企业培训工作有其自身的一些规律和原则必须遵守：

1．企业培训必须有明确的培训目标，而且培训的对象、内容必须与目的协调一致。

2，培训内容的选择必须遵从“学以致用”及“同时符合企业和员工两方面需求”的原则。

3．对于经过系统培训，技能明显提升的人才，企业不仅要及时、适当地加以任用，而且要适时地承认其新的价值。

   在案例一中，把获得培训的机会作为一种奖励，奖给表现优秀的员工，这是一种很好的观念，这种培训目的和对象都是正确的。

   问题在于培训的内容和目的不协调。

在培训内容的选择上，违反了“学以致用”及”是企业和员工双方的共同需求”的原则。

学习电脑打字和办公软件是装配女工的兴趣所在，但不是装配工作岗位所必须的知识和技能，除非企业有计划将培训后的女工转为行政助理职系，否则，学员们新学到的一技之长无处施展，另谋高就就成了一种自然的选择。

   在案例二中，培训的目的、对象、内容是统一的。

问题在于：

l、企业一次性培训的人数过大，在培训结束后的较长一段时间内工作很不饱满，有些人甚至没有实际工作，不能学以致用，造成了学员的浮躁不安的情绪。

2．当学员学成并积累了较多的设计经验后，企业没有及时承认学员新的价值，为其调整薪资。

企业认为，学员的设计能力是企业花巨资专门培养出来的，他们的薪水与同期其他未经封闭培训、一直在工作岗位上工作的大专、本科毕业生相同是理所当然的，学员们应该心怀感恩心态为企业服务。

然而，现在是开放的市场经济时代，学员经过系统培训和实践后，市插价值已大幅提升。

企业必须、而且是欣慰地承认这一实事，并付出与之相应的价格。

学员对企业确实怀有感恩心态，但也希望自己的价值获得承认，很难要求他们长期抵挡其他企业高薪猎头的诱惑。

3．在培训之初，企业虽然也与学员签定了一纸多年服务的合同，但没有切实可行的配套措施，没有约束力。

此外，在这一案例中，人才的流失也与对知识人才的人性化管理有关。

   知识管理专家玛汉.坦姆仆经过大量的实证研究表明，知识型员工就职时最注重的因素依次是：

个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富，而且员工的知识层次越高，就越看重个人长期发展的空间。

因此，在企业内建立完善的全员培训系统，坚持对员工进行持续、系统的培训，不仅能有效地提升企业的科技实力和市场竞争力，而且能够提高员工的工作技能和基本素质，满足员工拓展个人发展空间的需求,是企业留住人才的有效手段之一。

尤其是对某些特殊的群体，可以直接收到预期的效果。

案例

   三、大学本科以上学历的毕业生，在企业服务的1―3年期间，因为已经积累了一定的工作经验，但又尚未发挥出明显的绩效，一时提不上去，往往有很强的流夹倾向。

针对这一倾向，某企业挑选企业内表现优秀的大专、本科生，隔年开办了数期工程硕士培训班。

培训班的基础课由高校派教授在业余时间授课，毕业课题从企业急需解决的技术难题中选择，由高校教授和企业高工共同指导，毕业后，企业承认其硕士学历。

由于是不脱产学习，学制为3-4年。

在这3、4年内，相关人才不会流失，而且，因为其工作绩效的逐渐显露，有了相应的升迁，更重要的是他们在企业一共工作了6、7年，早已认同了企业的文化，再流失的可能性就很小了。

这样，企业既留住了人才，又培养了更高级的人才，同时辽为企业解决了技术难题，一举三得。

   四、在某大型的模具制造企业内，有一批技校、中专毕业，10多年来与企业共同成长的老员工。

这批老员工加工模真的技艺精湛、生产经验丰富．且深得企业文化精髓，是企业的宝贵财富。

但随着他们年资的增长，工资越来越高，而精力和体力却逐步下降，工作效率已不及后起之秀。

这不仅使企业经营成本上升，也给老员工造成了离职另谋出路的心理压力。

为开拓老员工的职业生涯，充分发挥速笔宝贵贵源的价值，企业借鉴了成人自考中工商管理专业的学习内容，自定课程，与高校联合举办了“优秀老员工企业管理培训班”。

经过两年多的系统培训，老员工提高了自身的基本素质，全面、系统地掌握了现代企业管理的理论知识，许多老员工不仅很快走上了企业的基层、中层领导岗位，而且成为企业扩张在异地设厂、海外设厂的先锋和骨干力量。

   案例分析

   在案例三和案例四中，企业培训的目的中明显有留才的成分。

培训的对象、内容以及培训的周期设计都与培训的目的协调一致。

培训内容是企业和员工双方的共同需求，且是学员现在或即将担当的工作岗位上急需使用的知识与技能。

培训的结果拓展了学员的职业生涯空间，并很快地见到了实效。

随着学员学历、工作岗位或职位的变化．其新的价值及时得到了企业的承认。

企业达到了培训的目的，培训取得了很好的效果。

在这两个案例中，学员都要经过相关高校的毕业文凭考核，但企业只把这项考核的结果作为参考，另立标准，把学员的理论成绩与理论在实践中的应用情况作综合考评，对合格者发企业承认的硕士或大专文凭。

同时，由于是企业出资培训，高校发的文凭由企业保管。

这些措施对企业留才起到了很好的作用。

   总之，企业在进行培训项目规划时，一定要注意培训目的、培训对象和培训内容的协调一致，培训的时机、形式、人数、周期也应与之配套。

培训的内容一定要能学以致用，其主要内容一定是员工在工作中必须要用到的知识和技能。

尤其是在进行专项技术的集中培训时，特别要注意到及时制定与留才相关的政策和措施。

这样，才能确保培训工作达到预期的效果。

本案例就是员工培训后发生人才流失的典型例子。

A电气公司把王某送到美国去培训，王某在培训过后却跳槽了，使A公司不仅蒙受培训费用的损失，还流失了一名人才。

任何投资在带来收益的同时，都存在一定风险，管理培训也不例外。

风险的存在并不可怕，最可怕的是我们对风险的忽视或在风险面前却步。

在本案例中，A公司蒙受了培训投资损失，无疑是值得同情的。

但是，仔细分析该公司的培训过程，可以发现其培训管理漏洞很多，使得本来可以规避的风险发生了。

主要表现在：

1.培训对象选择失误。

企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。

但是，针对每种类型的员工，企业培训目标和内容不同。

对有潜质的员工，培训项目一般会提高员工的通用技能。

投资于这种类型的员工，投资费用比较高，企业能够得到的预期回报也很大，同样存在的风险也很大。

因为有潜质员工的培训结果很容易被其他企业使用，员工容易被高薪挖走，员工跳槽的可能性比较大。

因此对这种类型员工进行培训，在培训对象的选择上要慎重，不可随意行事。

显然，在本案例中A公司就犯了这个错误。

该公司感觉王某是个人才，投资大笔钱送其去美国培训。

但是，王某进入公司还不满1年，就企业来说还未对该员工的品德和能力进行深刻了解；而对王某来说，其对企业的归属感不强，跳槽倾向比较高。

选择新员工进行技术培训，无疑加剧了企业培训的风险。

2.培训需求不明确。

杭州企业管理培训目的是为企业经营管理和持续发展服务，并不是“为培训而培训”。

因此，企业应该紧紧围绕自身发展的需要，对培训内容、培训时间、培训地点、培训教材等各方面做好计划。

案例中，A公司本来签订合同培训3个月，但是，公司随意延长培训时间，把受训人员留在国外无人管理，也没有及时补签培训协议。

即使王某重新出现，偿还培训费用，延长培训期内的费用还得由公司自己承担。

可见，A公司应明确究竟需要什么样的员工，需要什么样的培训，否则，受训人员很容易钻企业的空子。

3.培训过程中缺乏控制。

培训并不是把员工送出去到期接回来的简单过程，而是需要企业在整个培训过程中，对员工和培训效果进行全程控制的复杂过程。

在培训过程中，保持与培训机构和培训老师的联系，便于了解员工培训的效果和员工在培训中的心态，有利于企业及时与员工沟通。

保持与受训人员的联系，有利于企业把受训者的感受及时告知培训人员?

。

这种联系不仅可以提高培训效果，还可以加强与员工的交流，预防员工离职。

案例中，A公司把王某送出国培训，培训期间竟然无人管理，如果公司能够在王某培训过程中，及时与培训机构和王某联系，了解王某的心理状态和动向以及王某在培训后的期望，并能及时适当满足王某的要求，也许不会失去这个人才，更不至于到了培训结束的时候，才发现王某去向不明。

4.法律意识不强。

培训员工流失风险的存在，要求企业在培训中能够用法律手段保护企业的权益。

如果出现员工离职，企业可以通过法律维护自己的权利，把损失降到最低。

案例中，企业是和王某签订了《劳动合同》和《出国培训协议》，但是后来追加的培训却没有人及时与王某签订合同，可见，其法律意识不强。

而且，在法律上失去了要求王某偿还1999年7月15日——1999年12月23日培训费用的权利，使企业“有苦说不出”。

点评：

在现在，任何投资在带来收益的同时，都存在一定风险，培训也不例外。

风险的存在并不可怕，最可怕的是我们对风险的忽视或在风险面前却步。

经过以上的案例分析，我们可以清楚的了解该公司的培训过程，在培训当中警惕培训漏洞的发生，降低员工培训的流失率。