TnPM体系阶段目标与推进计划Word文档下载推荐.doc
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长周期（如半年、一年）的评估，还应该对单位的经济指标，如OEE、TEEP、能源消耗、备件消耗、事故率、废品率、维修费用加以评价，对团队的总体成就给以奖励，促进团队协作风气的形成。
以一年、两年、三年为周期，不断制订新的发展目标，周而复始地螺旋上升推进。
以上是TnPM开展的三个阶段。
每个企业在具体实施TnPM时，可以将以上三个阶段再细化，展开为若干步骤。
这些步骤如何设置，应视公司的具体情况、员工的素质、原有的管理基础而定。
无论步骤有多少，也无论如何划分，上述三个基本阶段是不可少的。
TnPM体系推进步骤
2007-2-116:
56:
59源自：
起步：
领导认识，导入培训，概念开发
最高层领导培训：
1天，主要说明TnPM的作用、意义、主要内容和开展方法；
执行骨干层培训：
3～4天，培训对象为各部门主管，包括各职能部、室，各生产单位主管、领班、组长、生产线长、维修骨干、技术人员，主要培训开展技巧、方法、组织、小组活动、提案活动等技术措施；
全体员工导入培训：
1天，主要讲述TnPM的内容、目的、意义，鼓舞士气，调动员工参与TnPM的热情和积极性。
第一步：
企业全面调研，认识基准和起点，树立目标
具体指标：
P（OEE，TEEP，故障停机时数等）；
Q（合格品率，客户投诉率等）；
C（制造成本，维修成本，设备、备件成本、停机损失等）；
D（按时交货率，计划完成率，库存等）；
S（事故率，事故损失工时数，工伤事故数）；
M（TnPM员工参与率，合理化提案数，单点课程制作数等）。
第二步：
建立组织，成立TnPM专职机构
为使TnPM顺利推进，要成立公司的TnPM推进委员会，并建立一个TnPM领导小组，负责贯彻、实施公司TnPM的推进计划。
各部门、车间也应成立TnPM推进委员会，由部门、车间负责人任推进委员会的负责人。
设置TnPM联络员，负责传达上级TnPM推进组织的意图，监督基层TnPM的实施，及时上传下达信息，帮助现场解决TnPM开展中遇到的困难和问题。
各部门基层组织、车间、生产线还可以成立临时性的TnPM技术攻关小组，帮助车间创建现行、样板机台，帮助解决现场六源问题。
基层员工建立起各TnPM小组，按照公司计划和指引落实开展TnPM推进的各项活动和任务。
第三步：
制定公司TnPM目标、推进计划和实施计划
TnPM的推进计划又称为框架计划或主计划。
所谓的框架计划即指在企业总体规划和发展目标下推进TnPM的主要阶段和主要活动计划。
在制定推进计划之前，首先要确定TnPM的发展目标，TnPM的目标要服务企业的远景和宏观目标。
除了TnPM的主计划之外，按照目标管理的原则，还应制定TnPM的实施计划，即时间表。
TnPM的实施计划以3个月为一个周期，在时间表中应体现目标（任务）、执行人、检查人、执行任务和完成目标的时间。
计划模板点击这里。
第四步
：
TnPM发动
TnPM的发动，目标是让这一活动被全体员工所了解，让领导的决心和意图打动每一个人。
TnPM发动包括：
召开TnPM全体员工大会，请企业最高主管领导作动员报告，邀请有关专家或企业熟悉TnPM的人对TnPM活动的宗旨、意义、内容精
髓和主要过程作一介绍，以引起员工对TnPM活动的兴趣，调动广大员工参与的热情。
会上还请员工代表发言，表示参与的决心；
企业各区域视板的主管要把介绍
TnPM作为宣传的主题，把TnPM的内容、要点、意义、目标、主要展开步骤、主要方针介绍给员工。
宣传栏要图文并茂，要结合企业实际，简单明了、主题突
出，分期介绍不同的侧面，成为动员大会的回响。
第五步：
以6S为切入点，开展TnPM
TnPM推进，最好的突破口是6S活动。
6S要真正取得成功，首先要取得最高领导的支持，同时要广泛发动，让全体员工彻底了解6S的精髓和重要意义。
为使这一工作能够稳定、持久，要明确目标，建立合理的考核评价体系。
6S活动要循序渐进，首先从3S开始，即做好整理、整顿、清扫，逐渐发展到清洁、安全和素养。
在开展中，要制定部门的基准，要有程序和方法，要有规则、督
导和评估，要有检查表等管理方式。
6S活动是从形式化→行事化（规范/制度化）→检查评估化→激励化→习惯化→品格化的过程。
第六步：
“六源”的解决
重点解决在6S活动中遇到明显的“六源”问题，主要是污染源、清扫困难源和故障源，顺带解决6S中发现的安全隐患源、缺陷源和浪费源问题。
解决“六源”问
题，同样需要全员的参与，有些项目可以由操作工自行解决，也有的需要立项，由一个小组、团队协作解决。
解决“六源”问题，可以与员工的合理化提案活动结合
起来进行，并采用灵活、短周期的目标管理方式，建立“六源”公示板，将近期需要解决的“六源”名称、解决方法、执行人、完成日期展示出来。
维修技术人员参加的技术攻关小组是一支活跃的力量，无论在6S的规范和程序化，还是在“六源”的解决，都可以起到带动作用。
第七步：
以规范化为主线，创建样板机台
样板机台（线段）的选择要有典型性、带动性，一旦这样的设备维护体系建立起来，对其他设备有突出的启发和带动作用。
创建样板机台时，要详细分析设备状况，了解操作工人的技术水平和平时工作劳动强度，设计一套既适合设备状况又适应操作工人技术水平和劳动强度的设备操作、
维护保养规范，把操作、清扫、点检、保养、质量保证、安全、设备润滑和小故障的处理融合一起，连贯起来。
规范化要按照动作的逻辑联系，设计既体现正确操作，对产品质量的关注，又能够适当维护，还要保证安全的规范体系。
在制定时，应让规范的水平略高于员工的平均水平，但又不是高不可攀。
也就是说，员工经过一定的培训和实践可以达到规范的要求。
机台旁应展示目视管理“两书”：
工艺操作作业指导书（体现正确执行操作工艺，保证产品质量，保证作业安全）；
维护保养规范作业指导书（体现清扫、点检、保养、润滑四位一体，加上诊断、维修六步闭环）。
第八步：
样板示范，全面推广
一旦创建样板机台的工作已经完成，就要准备组织对样板机台的推广。
企业可组织一个样板机台推广示范会，邀请相关车间、班组、生产线的负责人和工人骨干来观摩。
同时介绍机台规范作业的格式、文件编写方式、如何执行、如何检查等。
在样板示范推广过程中，要注意3点：
（1）样板机台不可能完美无缺，有异议、有批评好，希望批评者创造更好的“规范”模式；
（2）样板机台的做法不一定适用于所有的机台、生产线段，我们学习的是这些机台的工作“精神”，而非完全的照搬；
（3）对于各种设备、生产线段，可以有不同形式的“规范”，不一定要求全部统一。
如果TnPM的组织者能够发现“最优”的规范方式，也可以在一定范围内加以推广。
如无法“统一”，不应以“管理方便”为由硬性统一。
应主张量体裁衣、结合生产实际的“柔”性管理。
第九步：
企业预防维护体系SOON的设计与实施
设备管理与维修部门开始进行SOON体系的总体设计，包括维修策略的选择、设备信息的采集、资源配置比例的确定、流程组合维修模式设计以及相关管理流程策划。
这需要上下沟通、反复研究，缜密思考和策划。
详细资料点击这里。
第十步：
现场改善、合理化提案活动
为了使员工的潜力得到进一步的发挥，就要把TnPM与生产现场的持续改善，和员工合理化建议紧密结合起来。
在员工合理化建议活动之初，要制定一些鼓励措施，把员工的积极性引导到关注生产中的问题、故障、效率低下以及各种隐患上来。
一个可持久的合理化建议活动，一定要争取做到4点：
（1）在各级组织中都应有一个合理化建议的评审小组，不定期地、及时对员工的合理化建议给以评估，同时向领导建议，对提案给以技术、物质方面的支持；
（2）把自主提案、自主改善的意识贯穿始终；
（3）如果提案或建议的实施有一定难度，需要团队的合作来完成，车间可以成立临时的项目小组，小组通过头脑风暴等方法集思广益，把大家的智能发掘出来，共同努力完成项目；
（4）提案无论大小，均应有评估过程。
也就是，一定要有一个认定、认同和价值的评定。
同时把提案产生的效益和奖励、激励结合起来。
第十一步：
展开“员工未来能力持续成长”活动——FROG
通过员工能力分析，成长约束分析，积极思维的引导自我成长计划、五维培训计划以及单点课程体系的建立，让员工和企业一同成长。
第十二步：
建立TnPM考核评估体系
考核评估体系是TnPM持续进步的关键。
在生产现场要求员工既要有规范的操作，又要有熟悉规范化的设备维护与维修，既要保证产品质
量，又要不出安全事故，同时还要积极提合理化建议，参与到现场持续改善之中，所以企业在推进TnPM的过程中就应该根据TnPM五阶六维中的六维评价内容
指标，建立一个综合而非单项的考核评估体系，不断检验TnPM推进效果。
详细的五维指标点击这里。
第十三步：
自主维修推进，规范的提升，小组自主管理
从设备6S开始，深入挖掘和清除6源，逐步建立规范作业体系，在工作中改善规范，不断提升规范，朝自主维修和自主管理的高度前进。
TnPM体系之五阶六维评价
50:
49源自：
这个评价体系的五阶代表六值逻辑评价的五个阶梯，一阶为初级，五阶为最高级，即五星级的设备管理水平。
六维代表了六个评价领域，包括组织结构健全性、管理流程规范性、员工士气和素养水平、生产（办公）现场状况、信息与知识资产管理以及设备管理经济指标。
TnPM六维评价内容包括6个指标大项，17个指标中项和98个指标小项，具体见下表：
（表一）
1.0组织结构健全性
2.0管理流程的规范性
3.0生产（办公）现场状况
1.1领导重视和积极作用
2.1规范环境
3.1各项现场主要指标评价
1.2组织结构健全及各级组织活动
2.2规法体系方法
3.2专业与外部企业比较评价
2.3管理规法文件
2.4员工满意
（表二）
4.0设备信息与知识资产管理
5.0员工士气和素养水平
6.0设备为主线的生产管理体系效益成果指标
4.1信息管理领域和覆盖程度
5.1人才培育环境
6.1指标系统合理性
4.2外部信息的收集利用
5.2员工士气与团队合作
6.2具体经济指标评价
4.3知识资产管理
5.3员工素养水平
6.3其他可度量的成果指标
全员生产维护（TPM）的定义
2006-7-510:
38源自：
1、全员生产维护（TPM）的定义
按照日本工程师学会（JIPE），TPM有如下的定义：
（1）以最高的设备综合效率为目标。
（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防维修。
（3）设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加。
（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加。
（5）实行动机管理，即通过开展小组的自主活动来推进生产维修。
2、全员生产维护的特点
日本的全员生产维修与原来的生产维修相比，主要突出一个“全”字，“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。
所谓的全效率，是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率，本章后面还要展开讨论。
全系统即指生产维修的各个侧面均包括在内，如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。
全员参加即指这一维修体制的群众性特征，从公司经理到相关科室，直到全体操作工人都要参加，尤其是操作工人的自主小组活动。
§
TPM的主要目标就落在“全效率”上，“全效率”在于限制和降低六大损失：
（1）设备停机时间损失（停机时间损失）。
（2）设置与调整停机损失。
（3）闲置、空转与暂短停机损失。
（4）速度降低（速度损失）。
（5）残、次、废品损失，边角料损失（缺陷损失）。
（6）产量损失（由安装到稳定生产间隔）。
有了这三个“全”字，使生产维修更加得到彻底地贯彻执行，使生产维修的目标得到更有力的保障。
这也是日本全员生产维修的独特之处。
随着TPM的不断发展，日本把这一从上到下，全系统参与的设备管理系统的目标提到更高水平，又提出：
“停机为零！
废品为零！
事故为零！
”的奋斗目标。
TPM的思想和方法
2006-8-11源自：
一、故障及慢性损耗
TPM的目的就是要最大程度地发挥设备的功能和性能，提高效率。
这就意味着要彻底消除阻碍效率的损耗，由于故障是七大损耗的元凶，因此先从故障对策开始。
那幺什么是故障呢？
所谓故障就是设备失去了规定的功能。
故障：
功能停止型故障：
往往是突发性故障
功能下降型故障：
是指设备没有达到其原有功能，往往是慢性型故障。
从故障发生的形式看，突发性故障其原因易于查明，原因和结果之间的关系比较明显，因而也比较易于制定对策。
与此相反，在慢性情况下，造成故障和不良的原因很少只有一个，常常很难明确地掌握真正的原因，即原因与结果之间的因果关系不太明显，因此比较难以制定对策。
突发性故障，一旦发生，其损失较大，故而都会迅速设法解决。
但是慢性损耗由于每次造成的损失不大，因而常常会视而不见。
慢性损耗被长期放任不管主要有以下原因：
1、由于未弄清原因，就采取了错误的措施，结果当然不理想，连续几次，从而丧失了信心；
2、由于生产忙，没有足够的时间来停止生产线以采取根本性的解决措施，而只是作了些应急措施，因而经常发生慢性损耗；
3、虽然知道有慢性损耗，但对其量尚未掌握，或对损耗的程度没有引起足够的重视，所有没有采取措施；
4、没有认识到有损耗，一方面由于知识和技能的不足而发现不了损耗，另一方面对某些损耗认为是理所当然的、不得已的，如检查停机损耗、速度下降及修整损耗等；
5、这第五方面的原因是最不应该的，就是责任心不够，明明知道有损耗的发生，要幺事不关己高高挂起，要幺遇事推委、得过且过。
一个人要是没有工作的热情和干劲，缺乏足够的责任心，那是什么事情都干不好的。
因为形成慢性损耗的原因往往是多方面的，并且其原因常常会变动，各原因之间相互重迭、交叉、组合、影响，多种原因绞合在一起，极难真正把握。
因此作为对策，就应对所有可能形成原因的因素都制定相应的对策，使之维持于正常的状态。
要制定对策，首先要把握慢性损耗，因此作为减少慢性损耗的对策，我们要经常进行以下三点的研讨：
一、精益生产系统
现代生产组织系统的演变
企业为什幺要"
精益化"
精益生产系统的五大特征
最佳精益实践
工厂模拟：
"
成批与流动"
二、精益生产之基础
消除7种浪费
5S管理--工作场所安全、有序、干净
直观管理--让所有员工对公司一目了然
多功能的自我领导团队、教育与改善
问题解决工具
三、精益生产系统的实施
精益生产实施的前奏--生产中的价值流图析
生产活动是否合理，企业资源是否充分利用
价值流图析--套使管理"
看见"
物流、信息流的工具
四、流动单元设计--一个流
如何根据需求计算机需求节拍
工作内容，产品线平衡设计
U型生产线与单件流
工作线速度与需求波动应变
五、物料运动及拉动系统
准时物流系统
持续流和超市拉动系统，IPK和PRK
过程中看板，消耗填充看板
看板累计、集装和路张
混流模式和平衡生产
六、精益供应链管理
物流策略与渠道选择
精益供应链开发的重点
供应链管理下的材料管理
七、精益生产的实施战略与绩效度量
精益生产实施策略与时间框架
制造系统差距评估跟踪指标
准时发货、前置时间PRPPM生产率库存COQ
精益企业的标志-世界级度量
PM分析我们将在以后作专题讨论，这里先对微小缺陷作一认识。
所谓微小缺陷，系指那些缺陷不明显，对不良、故障等结果影响小的缺陷。
如灰尘、污垢、松动、泄漏、腐蚀、变形及温度、振动、声音等的异常等等。
对这许多微小缺陷，人们往往认为不予处理也无妨碍，然而正是这些微小的缺陷，作为故障的种子已经播下，只不过现在以潜在缺陷的形式没有暴露而以。
在日常工作中，我们对重大缺陷十分重视，一直采取种种对策来解决，但对这些微小缺陷，故障的种子却往往视而不见，其实我们只要暴露和消除这些隐含的微小的缺陷就可以避免很多重大的缺陷和故障。
这是因为：
第一、微小缺陷积聚后会产生乘积作用，即：
☆诱发其它缺陷；
☆与其它缺陷重合后，产生更大的影响；
☆与其它因素间产生连锁反应。
第二、如果对微小缺陷放任不管，这些缺陷就会“长成”重大缺陷从而产生故障废品等。
那幺如何去发现缺陷呢？
通常要注意以下二个方面：
1、应具的基本条件。
所谓应具的基本条件就是从原理和结构的角度去分析设备所应具备的条件，或以功能为中心进行 分析时的理想条件。
这里包括：
☆必要条件：
如不满足这些条件，设备就不能运转的条件；
☆充分条件：
这也是希望条件，如果不具备这些条件，设备虽也能运转，但常常会引起故障和废品等。
2、认真对待微小缺陷
☆在思想上充分认识到微小缺陷的重要性；
☆了解微小缺陷的各种表现形式；
☆提高技术水平以利发现缺陷；
☆加强责任心，积极主动地发现和消除存在的各种缺陷。
设备的各个零部件随着时间的推移会逐渐老化，而且程度各不相同，因此，定期测定老化状态，对达到一定程度以上的予以复原，这也可使故障和不良得到有效的避免。
二、零故障的基本观点
对故障我们已作定义就是设备失去了规定的功能，再从故障的字面看，它是由人“故”意而引起的“障”碍，即故障的根源在人，它是由于人的思维方法和行动上的错误而引起的，也就是说人们的认识及其相应的行为的结果以故障的形式表现出来。
因此只要改变与设备相关的所有人的认识，增加相应的知识，提高其技能，改进其方法和行动，故障就会消失。
由此我们得出零故障的基本观点：
1。
设备的故障是人为造成的；
2。
人的思维及行动改变后，设备就能实现零故障；
3。
要从“设备会产生故障”的观念转变为“设备不会产生故障”；
4“能实现零故障”。
有人可能要问，按照零故障观点，设备岂不可以永久地使用下去了吗，这里我们要区分两个不同的概念就是自然老化和强制恶化。
所谓自然老化就是虽然使用方法正确，但随着时间的推移，设备发生了物理和化学的变化，初期的性能逐渐下降。
而所谓的强制恶化是指未按应有的方法作业，人为地促使了恶化。
比如，应加油处未加油，或虽加油却量过少或周期过长。
还有未进行应有的设备清扫等等，即该做的事没做，都会促使设备恶化。
这样，设备的使用寿命就低于其应
有寿命，大大短于自然老化的寿命。
因此零故障观点的意义在于指导我们正确认识故障，做该做的事以避免强制恶化，延缓自然老化。
目前为止，之所以还存在很多故障，往往是没有抓住故障的真正原因。
在故障发生前，通常都存在一些微小的、隐含的缺陷。
如果在故障发生前，对这种不引人注目的、最终导致故障的潜在缺陷加以重视，并及时改善，就可以消除故障。
由此可见，潜在缺陷的明显化处理是“无故障”的原则。
为了实际推进这项工作，我们针对可能产生故障的原因，导出实现零故障的五大对策：
1、具备基本条件
所谓具备基本条件，就是指清扫、加油、紧固等。
故障是由设备的劣化引起的，但大多数劣化是由于不具备基本条件3要素引起的。
2、严守使用条件
机器设备在设计时就确定了使用条件。
严格按照使用条件使用，设备就很少产生故障。
比如电压、转速、温度及安装条件等，都是根据设备的特点而决定的。
3、使设备恢复正常
一台设备，即使具备了基本条件，保证使用条件，由于很难做到十全十美，因此设备还是会发生劣化，产生故障。
所以使隐含的劣化明显化并使之恢复到正常状态。
这意味着我们应经常地对设备进行正确的检查和预防修理。
4、改进设计上的不足
有些故障即使采取了上述三种对策后仍无法消除，它们往往是由于设备在设计、制造、安装过程中的不足或差错所造成。
对这类故障应认真分析并对这些缺陷加以改善。
5、提高人的素质
所有的对策都要由人来实施，在实现零故障的过程中人是最根本的。
首先，每个人都要有认真的态度，兢业的精神，其次，对故障有一个正确的认识，最后就是要提高操作和维修人员的专业技能。
总的来说，我们在日
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