XX信息管理咨询公司管理服务方法论Word文档下载推荐.doc
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（十） 企业网站设计 11
（十一） 项目综合管理 11
2.3 管理服务的职责定位 11
2.3.1 总部售前顾问职责定位 11
2.3.2 大区、省区售前顾问的职责定位 12
2.4 管理服务的职位级别和部署 13
2.5 管理服务流程 16
2.5.1 阶段1:
可行性评估 18
2.5.2 阶段2:
：
客户调研 20
2.5.3 阶段3:
需求分析 24
2.5.4 阶段4:
方案设计 27
2.5.5 阶段5:
软件开发 30
2.5.6 阶段6:
价值呈现 33
2.5.7 阶段7:
持续优化 36
第3章 管理服务的价值 39
3.1 面向企业内控制度的支持 39
3.2 面向一单式流程的支持 39
3.3 面向管理信息平台的支持 40
3.4 面向项目实施的支持 40
第4章 附件 42
4.1 附件1：
工具/成果一览表 42
4.2 附件2：
流程图规范图示 45
第1章管理服务方法论指南
1.1目的
管理服务方法论定义了基于XX内控信息化管理服务内容，面向客户提供管理服务服务的流程、目标和过程方法规范，用以指导管理服务业务。
管理服务方法论旨在指导项目设计、实施人员在项目实施过程中展现XX管理服务专业性，尤其是在重点项目的技术支持上，赢得客户对管理服务价值的认同，建立与客户的双赢合作关系，取得“快速致胜”的管理服务效果，同时促进项目实施人员与客户之间建立长期的信任关系，共同成长，使双方的知识汇集成一个“知识体系”。
1.2业务定位
基于XX管理服务产品和优势领域，管理服务方法论以支持和规范内控设计、管理平台设计、软件开发和项目实施过程方法，以提高工作效率。
1.3使用范围
本方法论的使用范围是XX科技管理服务项目经理、企业内控设计顾问、管理平台设计顾问、软件开发人员、项目实施人员、外聘专家和其他从事管理服务工作的专业人员。
1.4主要内容
管理服务方法论围绕管理服务价值体系，主要内容包括管理服务核心业务、管理服务的业务方向、管理服务的职责定位、管理服务的职位级别和部署、管理服务的流程和过程方法规范，概述如下：
1.4.1管理服务的核心业务
管理服务的核心业务主要包括：
（1）企业内控制度设计
（2）内控信息化软件平台开发与应用
（3）可视化看板系统VMS开发与应用
1.4.2管理服务的业务方向
管理服务的业务方向主要包括：
（1）组织架构设计
（2）岗位职责设计
（3）管理制度设计
（4）绩效管理
（5）一单式流程管理
（6）管理平台设计
（7）软件设计与开发
（8）可视化管理
（9）企业形象片设计
（10）企业网站设计
1.4.3管理服务的职责定位
管理服务项目人员分为项目经理、内控设计、平台设计、软件开发、项目实施五大类。
1.4.4管理服务的角色和能力部署
根据XX公司项目管理规范，项目角色分为发起人、客户经理、项目经理、内控设计、平台设计、软件开发、项目实施。
其中，项目经理是管理服务项目的负责人，负责客户沟通、协调资源、内控设计、平台设计、软件开发和项目实施，本指南详细描述了各角色职责。
根据管理服务项目的需要，进行项目实施能力部署和培养。
本指南描述了项目人员职业发展规划，即从软件开发人员、项目实施向项目设计、项目管理、管理咨询拓展，相应的职位从项目一般人员向设计顾问、项目经理、咨询顾问方向发展。
1.4.5管理服务流程
管理服务流程定义了七个主要阶段：
项目评估、客户调研、需求分析、方案设计、软件开发、项目实施和持续优化。
在每一阶段中，重点描述了如下管理规范：
阶段业务描述阶段目标、阶段流程、角色职责、方法工具、交付成果、关键成功要素。
第2章管理服务体系
XX的管理服务面向三大业务领域，采用管理服务七个阶段的步骤，由专业的管理服务队伍完成，最终为客户提供三个方面的业务成果，具体如下图示：
2.1管理服务的核心业务
管理服务的核心业务包括企业内控制度设计、管理平台软件设计、管理服务绩效考核，通过可视化管理，打造企业一单式管理服务平台，以提升企业整体管理绩效，具体如下图示：
（一）企业内控制度设计
企业内控设计基于对企业现有组织架构、岗位职责、管理规章和绩效考核现状、存在的管理问题诊断分析，借助XX科技管理服务多年积累的行业最佳管理实践，提供客户建立现代企业管理制度的咨询，按照企业内部控制要求，协助企业决策层对企业组织架构、部门划分、岗位设置进行必要调整，对岗位职责内容进行重新设计，对相关管理规章进行补充完善。
在确定岗位职责及相关制度后，对企业员工进行员工素质教育、厂纪厂规培训，按照新的岗位职责和管理规章，组织相关部门、人员进行各种形式的培训及考试，力求做到员工应知应会。
在内控制度培训基础上，项目实施人员进行现场跟岗作业，检查并及时反馈执行情况。
对发现问题进行必要分析，对制度不合理的地方提交相关领导讨论后，进行制度修正；
对不履行岗位职责、故意违反制度者，按照考核制度进行相应考核；
对生产、经营、质量、工艺、设备等任务不达标者，进行量化考核，考核依据以企业管理信息平台统计完成数据为准。
具体如下图示：
（二）管理平台软件设计
基于企业内控管理和信息化要求，搭建企业信息管理平台，涵盖企业战略层、经营管理层、生产作业层之间信息的上传下达。
借助XX管理服务实践总结的内控信息化理论，对企业管理信息化现状进行详细调研后提供相关咨询，进行IT规划。
按照企业决策层、管理层、作业层管理需求，进行企业管理平台的总体设计。
针对企业决策层需求，按照企业一单式流程管理，通过可视化看板设计VMS系统，对企业产能达标、订单完成情况、生产进度情况、产成品完工入库情况进行全面、及时准确地数据反馈，用直观图表方式进行统计分析，对生产经营过程中重大问题准确把控和决策。
针对经营管理层、生产作业层需求，按照具体生产经营业务流程，设计企业管理软件系统，满足业务需求和生产管理需要，开发专用数据接口，对生产管控、电子计量、质量检测等数据进行实时采集，对生产完成数据、采购、销售经营数据、质量指标、设备运行等数据进行各种统计，形成各类管理人员所需的表单。
软件设计力求功能完善、界面友好、易于操作。
制定详细的软件操作说明书，进行相关人员培训，做到应知应会。
通过电子看板，监控基础数据录入的及时性、准确性，按照内控制度进行监督考核，保障基础数据的真实性。
（三）管理服务项目实施
管理服务项目实施按照“管理服务项目实施六步法”进行：
1、项目组织计划，2、现状调研与资料收集，3、系统分析与方案设计，4、制度制定与管理平台软件开发，5、项目实施支持服务于培训，6、跟岗作业与检查考核。
具体如下图所示。
2.2管理服务的业务方向
XX管理服务的业务方向涵盖了企业战略咨询、内控制度设计、管理信息平台设计、企业文化建设等内容。
包括：
企业战略咨询、组织架构设计、岗位职责设计、管理制度设计、企业绩效管理、管理平台设计、一单式流程管理、可视化管理、管理软件设计、企业网站设计和企业形象片设计等。
具体如下图所示：
（一）组织架构设计
（1）企业总体架构
（2）部门划分
（3）生产管理网络（计划、质量、设备）
（4）经营管理网络（采购、销售）
（5）管理流程设计
（6）设计描述
（二）岗位职责设计
（1）部门职责设计
（2）部门人员分工
（3）部门岗位设置
（4）部门负责人职责设计
（5）管理岗位职责设计
（6）生产岗位职责设计
（7）岗位职责执行、考核描述
（三）管理制度设计
（1）企业通用管理制度设计
（2）企业专业管理制度设计
（3）部门内部管理制度设计
（4）车间管理制度设计
（5）企业内控信息化相关制度设计
（四）绩效管理
（1）企业绩效数据分析
（2）关键考核指标确立
（3）绩效管理制度确定
（4）绩效检查与考核
（五）一单式流程管理
（1）一单式流程设计
（2）相关部门、岗位调整
（3）相应岗位职责描述
（4）一单式管理推行
（5）现场跟踪检查
（六）管理平台设计
（1）管理平台架构设计
（2）管理平台流程设计
（3）软件实施方法设计
（4）系统接口设计
（七）软件设计与开发
（1）软件设计需求分析
（2）系统编码设计
（3）系统功能、用户界面设计
（4）系统表单设计
（5）软件开发技术编码
（6）软件开发设计文档管理
（7）用户操作使用说明
（八）可视化管理
（1）一单式管理关键节点确立
（2）可视化电子看板需求分析
（3）可视化看板功能、界面设计
（4）订单执行情况反馈
（5）未达标因素分析
（6）绩效管理
（九）企业形象片设计
（1）企业发展战略分析
（2）企业文化需求分析
（3）企业形象片总体设计
（4）企业形象片技术实现
（十）企业网站设计
（1）企业网站建设需求分析
（2）网站总体设计
（3）网站搭建技术实现
（4）网站运行维护
2.3管理服务的职责定位
管理服务项目人员从划分为项目经理、内控设计顾问、平台设计顾问、软件开发和项目实施五类，各类人员的职责定位描述如下：
2.3.1项目经理职责定位
项目经理的职责内容
（1）按照公司项目管理制度相关要求，全面负责项目组各项管理工作；
（2）参与项目客户高层沟通，负责与客户管理层的有效沟通，卓有成效地开展工作，定期向项目双方领导做出汇报；
（3）负责项目计划的制定、调整和项目按计划的有效进行，并及时总结阶段成果；
（4）负责项目调研、管理需求分析、确认，总结项目调研需求分析报告；
（5）负责项目总体设计，参与企业内控设计和管理平台设计工作；
（6）负责企业一单式管理流程设计和管理推行工作；
（7）负责内控管理制度培训和制度执行监督工作；
（8）组织管理软件开发和推行应用工作；
（9）负责项目资源调配，人员分工、考勤、业务培训和工作考核；
（10）完成领导交办的各项临时工作。
2.3.2内控设计顾问职责定位
内控设计顾问的职责内容
（1）负责企业管理现状的调研、问题分析和企业内控管理的咨询；
（2）参与项目客户高层沟通，负责提交企业管理现状及存在问题分析报告；
（3）负责企业组织架构、部门划分、岗位设置方案总体设计工作；
（4）负责部门职责、岗位职责的设计工作；
（5）负责整理企业原有制度，按照内控设计要求，组织相关部门、人员完成管理制度的设计工作；
（6）按照一单式管理、软件系统运行要求，制定内控信息化相关制度；
（7）组织企业岗位职责、管理制度的培训工作；
（8）负责内控管理制度执行监督情况，作出相关评估、制度改进意见；
（9）完成领导交办的各项临时工作。
2.3.3平台设计顾问职责定位
平台设计顾问的职责内容
（1）负责企业信息化管理现状的调研、问题分析、企业IT规划和信息化管理咨询；
2.3.4软件开发人员职责定位
2.3.5项目实施人员职责定位
2.4管理服务的职位级别和部署
根据管理服务业务对售前顾问能力的要求，将售前顾问的职位划分为：
助理顾问、顾问、高级顾问、资深顾问和行业专家，不同级别的售前顾问可以负责的管理服务工作内容不同，如下图所示。
图6
售前顾问专业成长路线：
从ERP方案咨询向IT规划及管理咨询拓展
售前顾问职业发展规划：
从助理顾问向顾问、高级顾问、资深顾问方向发展。
管理服务能力部署：
1、管理咨询业务
以部署行业专家、资深、高级顾问团队为主，以总部资源为主。
2、IT规划业务
以部署高级、资深、内外专家团队为主，以大区和总部资源为主。
3、ERP方案咨询
以部署助理顾问、顾问、高级顾问资源为主，以分公司和大区资源为主。
售前专业序列职位标准（基于Mercer模型）：
职位级别
职位
影响
能力标准
应用能力
（面向行业）
产品能力
（PS或GS）
沟通能力
（面向客户）
创新能力
（售前咨
询方法论）
团队能力
（带团队能力）
行业专家
在经营策略指导下，制定业务策略和业务计划，明确工作方法，在此基础上开展工作，对业绩达成有影响。
精通某行业或某业务领域，有研究成果（著作或论文），是某行业或业务领域的专业带头人
精通GS和PS产品在某行业或某业务领域产品设计和应用原理，精通竞争对手在该领域的产品优劣势。
在公司外部通过协商说服有利益冲突的客户接受整个项目建议或计划。
方法论流程、方法整体上存在的问题较复杂，需要从咨询业务多个方面做分析判断，提出改进方案。
在一个或多个项目中领导三人以上的团队。
资深售前顾问
设定工作目标和交付结果，为达成目标开展工作，对工作目标的达成有重要影响。
对某行业或某业务领域有非常丰富的应用积累，行业和案例分析完整、深刻、具有独到性，能提供行业工具，是某行业或业务领域的高级专业人员
精通GS和PS产品在某行业或某业务领域产品设计和应用原理，能够根据客户需求制作产品演示数据模型，进行关键流程和应用的产品演示，精通竞争对手产品在该领域的优劣势。
问题不明确，首先要鉴别方法论整体上存在的问题，再做整体优化。
高级售前顾问
设定工作目标和交付结果，为达成目标开展工作，对目标的达成有直接影响。
对某行业或某业务领域有较丰富的应用积累，行业和案例分析完整、具有一定深度和独到见解，能提供行业工具，是某行业或业务领域的高级专业人员
熟悉XX全产品（PS和GS），熟练掌握某行业或某业务领域产品设计和应用原理，能够根据客户需求制作产品演示数据模型，进行关键流程和应用的产品演示，掌握竞争对手产品的优劣势。
在公司外部，影响有利益冲突的客户接受项目建议等，达成共识。
问题不明确，首先要鉴别管理服务方法论流程、方法中存在的问题，再做局部优化。
售前顾问
设定工作目标和交付结果，为达成目标开展工作，容易鉴别对目标达成的贡献。
对某行业或某业务领域有一定的应用积累，行业和案例分析具有较高的参考价值。
了解XX全产品（PS和GS），掌握某行业或某业务领域产品设计和应用原理，能够根据客户需求制作产品演示数据模型，进行关键流程和应用的产品演示，掌握竞争对手产品的优劣势。
在公司外部，向有利益冲突的客户阐述和讨论项目方案等，达成共识。
检查和修改现有管理服务方法论细节上的不明显的问题。
团队成员
助理顾问
按管理服务方法论标准流程、方法开展工作，完成阶段性的具体任务，阶段性工作对项目
成功有重要影响。
熟悉某行业或某业务领域的关键应用，行业和案例分析具有一定的参考价值。
了解XX全产品（PS和GS），熟悉某行业或某业务领域产品应用原理，能够根据客户需求进行关键流程和应用的产品演示，了解竞争对手产品的优劣势。
在公司外部，向无利益冲突的合作伙伴阐述和讨论项目方案等。
检查现有管理服务方法论细节上的明显不足
2.5管理服务流程
从客户行业特点、管理、业务、IT现状出发，针对企业管理存在的问题及管理提升的要求，基于行业最佳管理实践，为客户规划解决问题的思路和方法，并进行具体的ERP解决方案设计和数据流程模拟，赢得客户对XX专业性的认同，建立双赢合作关系。
基于这样的工作内容和目标，将管理服务流程分为七个核心阶段：
项目评估、客户调研、需求分析、方案设计、价值呈现、销售支持和持续优化，如下图所示：
图7
这七个阶段形成了一个业务闭环，旨在持续提升企业管理水平，树立公司ERP专业形象，使客户价值和公司、顾问价值最大化。
流程说明如下：
1.基于XX产品和优势领域，管理服务方法论以支持和规范ERP项目的管理服务为主，标准ERP-PS及GS财务会计项目参照管理服务流程简化执行，以提高咨询效率。
2.项目风险评估贯穿了整个项目各个阶段，在每个阶段，都需要根据客户需求、预算、资源等要素判断项目是持续跟进还是终止。
各阶段业务内涵描述如下：
1、可行性评估
分析企业信息化的核心需求，协助客户和销售人员评估项目的可行性（包括内部和外部），
n在信息化投资效益分析、项目运作方面提供专业的指导与建议，
n帮助企业规避选型风险、投资风险和管理风险。
2、客户调研
n了解客户的战略要求、管理模式、管理特点及IT管理现状
n调研企业管理中存在的问题、关键成功要素及IT能力差距。
3、需求分析
n根据客户的战略需求，基于对管理和行业的最佳实践的认识，确定客户优化管理的需求，并诊断企业管理存在的问题
n评价企业管理、业务能力和IT能力差距，根据企业存在的管理问题，匹配解决问题的思路和方法。
4、方案设计
n基于对客户的战略支撑、管理流程及需求分析成果进行有针对性的方案设计
n保证方案的可靠性、可实施性、切实性，从而保证方案的质量。
5、价值呈现
展现基于客户需求的解决方案、咨询/实施方法、项目规划、资源保障和风险规避策略，确保客户成功。
6、销售支持
通过对客户的理解，资源的协调与分配、内部项目风险的评估，及投资回报分析，在整个项目过程中，协助销售人员积极推进项目。
促进销售成功。
7、持续优化
总结和评估项目目标实现效果，针对企业发展变化要求，对项目持续优化，提出管理、流程持续改进、扩展方案。
2.5.1阶段1:
项目评估
2.5.1.1阶段任务
初步判断并分析企业管理服务的核心需求，协助客户和销售人员评估项目的可行性，对企业管理服务项目的投资成本、预期收益、项目运作提供专业的指导与建议，帮助企业规避选型风险、投资风险和管理风险。
公司内部根据项目规模及系统目标，结合项目整体方案进行总体运营成本、收益预期，分析项目风险及可行性，组建项目团队、匹配顾问资源，协调安排后续工作计划，建立项目跟踪反馈体系。
2.5.1.2实现目标
在项目评估阶段需要完成以下工作目标：
1、完成项目定义，确定是否立项
2、项目可行性评估（背景、需求、目标、实现、风险）
3、制定项目策略，组建项目团队，明确项目经理、方案经理和团队分工
4、制定项目行动计划，为后期项目跟踪提供指导
2.5.1.3职责分配
1、客户经理：
提供项目背景基本信息、客户基本需求、项目目标
2、方案经理：
定义项目类型、项目可行性评估、项目推进
3、项目经理：
项目策略制定，资源配置安排，项目跟踪计划、项目推进
2.5.1.4工具模版
充分运用本工具模板，与客户交流确认项目信息，同事本项目团队交流制定项目策略和项目计划。
本阶段可应用的工具模版有：
1、S1-T001《客户基本信息登记表模版》
2、S1-T002《立项评估表模版》
3、S1-T003《项目计划表模版》
4、S1-T004《项目跟进表模版》
2.5.1.5交付文档
（一）、客户
无
（二）、内部
1、S1-P001《客户基本信息登记表》
2、S1-P002《立项评估表》
3、S1-P003《项目计划表》
4、S1-P004《项目跟进表》
2.5.1.6工作流程
阶段步骤
工作内容
参与角色
工具
交付成果
立项申请
提交项目基本信息，申请立项
发起人
客户经理
《客户基本信息登记表》
确定项目类型，并评估可行性及项目风险
项目总监
《立项评估表》
立项审批
审阅项目基本信息，立项确认，匹配顾问资源
评估委员会
资源配置
成立项目组，确定项目经理和团队分工
项目经理
确定项
目策略
确认项目运作整体思路，制定项
升级会员 