如何构建企业文化精选汇编.docx
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如何构建企业文化精选汇编
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如何构建企业文化（精选汇编）
第一篇：
如何构建企业文化
如何构建企业文化
三、企业文化建设中的需要关注的问题
1）基本的道德观念，诚信不可缺，没有基本的诚信，讲再多的文化也没人信。
2）文化的建设是长期的，长期的东西要有制度来保证，制度面前，人人平等，象在日本的某些企业，每周一次的训话，上面部长讲，下面老板也在毕恭毕敬地听，领导人的以身作则，是推动文化建设最有效的方法。
3）文化的传播，离不开沟通与交流，上司与下属，员工与员工之间，保持经常性的沟通，才能了解彼此的想法，尤其是领导人与下属的沟通与交流，从来不嫌多，多多益善。
4）建设开放性的文化，只有开放的环境，才能有助于建设创造性的文化，才能吸引更多人参加，没有大多数人参与的文化建设，最终只能成为老板的个人想法。
企业打好了文化基础，才容易学习吸纳新的东西，我们看到很多企业重视引进一些先进的管理手法，但因为缺乏一定的文化基础，常常使这种努力付诸东流。
企业管理的手法，是在一定企业文化基础上总结出来的，比如象品质管理，没有领导者的高度重视，没有员工的积极参与，没有管理人员敢于面对现况的勇气，就象缺乏品质的土壤，再好的qc手法也生不了根，发不了芽。
四、企业文化建设离不开企业领导者的作用
中国的传统文化就是要有一个头儿，大家跟着头儿干。
领袖的魅力来源于其人格的魅力，而不是权力。
领袖型人物通常具有足够的识人之智，容人之量，用人之术，同时具有强烈的创新和冒险意识，他们身上具有引领众人实现远景的特殊力量。
企业领导者对构筑企业文化具有不可替代的作用。
管理学理论的企业计划、组织、领导、控制中，领导是重要因素。
领导者通过其非常敏锐的观察力，观察出
这个组织所有人的心理以及客观的困境，透过口号，透过行为，形成一个共同远景，让大家行为一致，形成一个文化，形成一种力量。
这个力量通过长期的经营实践，在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则，最终可以演化为企业真正的文化。
纵观中外优秀的企业文化，都闪现着创业领袖的个人信念、价值观、人生观和世界观。
领头人的风格、精神，以及其经营理念的传播和贯彻，极大地影响着企业各方面行为，对企业长期发展至关重要。
美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：
“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。
如果必要的话，赔点钱。
但永远要造好船。
”直到1987年,他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。
中国现有企业制度和结构，注定了领导者与企业文化的深刻关联。
改革开放以来社会经济的高速发展，以及中国的企业股权结构集中，公众化不够的现实，使得中国90%以上甚至99%的企业文化深受企业领导者的影响，甚至可以称其为企业家文化。
所以，构筑学习型企业文化，企业领导者责任重大，它要求企业领导者将其宏大抱负，统一成为企业全体员工的创新和求变的共同意志，贯穿于企业经营行为，实现于市场终端。
韦尔奇先生是全世界公认的此类企业精英。
他在20世纪80年代初就提出“追求卓越”的理念，并诠释其为“超越过去我们对品质要求的极限,我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。
他认为,“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。
这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程,本身就带有“创造性不满足”。
韦尔奇先生运用其超前的意识和精心塑造的以“求新求变”等信念引领的公司文化，最终使得“追求卓越精神”化为现实。
21世纪的社会经济环境对企业领导者自身素质提出了更高要求，如何构筑适合本企业特点、使知识成为创造力和竞争力源泉的企业文化，是对中国企业家的现实考验。
企业领导者们能否运用自身能力和知识观念，准确把握社会发展方向，适时构筑学习型企业文化，通过创新、整合企业的发展战略、组织结构、人力资源、企业品牌等等企业经营管理要素，在信息化和全球化市场竞争环境中实现“求新求变”,在很大程度将决定企业的成败，决定中国企业在世界经济贸易环境中的总体地位。
第二篇：
现阶段我们如何认识及构建企业文化
现阶段我们如何认识及构建企业文化
自陈总正式提出企业文化建设以来，已经过去一个季度有余，综观深圳牧泰莱，但是很多人对企业文化是什么及现阶段企业文化建设我们需要做什么等尚未了然。
一、什么是文化，什么是企业文化：
从文化本身的涵义来看：
比较认同的定义就是：
广义：
人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。
特指社会意识形态。
一定文化（当作观念形态的文化）是一定社会的政治和经济的反映，又给予伟大影响和作用于一定社会的政治和经济，是推动社会向前发展的动力。
狭义：
指意识形态所创造的精神财富，包括宗教、信仰、风俗习惯、道德情操、学术思想、文学艺术、科学技术、各种制度等。
从企业文化涵义来看：
企业文化是企业员工在从事商品生产与经营过程中共同塑造的文化形态，是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来。
包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。
二、企业文化建设的目的：
简言之文化建设就是最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业及员工共同追求的总目标服务。
说建设企业文化不是说我们现在没有企业文化，需要新建一个文化。
企业文化是为企业与企业人价值与目标实现服务的，是通过建设符合企业与个人需要的文化来促成企业与个人价值的实现，
三、现阶段我们如何建设企业文化：
首先是明确我们的目标，公司的目标是什么，单个个体与企业共同追求的是什么。
这一点公司有明确的定义，我们的核心价值观是“高、精、特、快”；我们的企业精神是“以仁待人、以严治厂、以诚待客、以质求存、以技促进、以特展长、以速求效”；我们的企业使命是“创新、特色、服务”；我们的发展愿景是“样板制造的品牌企业、技术创新的实施基地，快速响应的行业标兵、优秀可靠的合作伙伴”。
我们共同追求的就是实现企业与个人的价值，包括自我价值和社会价值。
有了明确的理念，作为企业人的我们应该如何去做？
如何进行企业文化建设行动：
主要还是理念、视觉和行为。
（一）理念：
公司确定了明确的价值观、企业精神、使命和愿景。
单不是行政人事部把他写进员工手册、挂在墙上就完成了，确定了理念只是说确定了我们基本原则与目标，但是这些是不是为所有的员工理解与认同（现在应该还存在有员工甚至管理人员不知道的现象）才是最重要的。
公司确定了总体的理念，需要各级管理人员根据本部门工序的职责对理念进行诠释，形成公司、部门的行为准则与工作规范要求，并与员工在认识上形成统一进而规范员工行为。
同时理念并不局限于文件的规范，它应该深入我们全体人员的潜意识当中，认同才识理念得以实现的基础，认同需要各级管理人员的积极宣导，需要全体员工的共同理解。
（二）视觉，
视觉最基本的是把我们认同的通过物质载体表现出来，溶入我们的工作环境当中，将我们共同追求的以耳闻目见的方式表达出来，以推动全员认同并理解，形成习惯。
（三）行为
行为是指我们全体员工的行为与我们的共同理念吻合，将我们共同追求的以实际行动表现出来，并通过互相监督及时纠正过程中的偏差，保证行为与理念、目标统一。
四、理解误区：
（一）企业文化是需要单独建设。
企业文化建设与企业日常运营密切相连并在日常运营中体现，文化建设不需要重企业运营管理中剥离出来，自成体系，我们每个人都是企业文化建设的参与者，我们的行为及我们的视觉效果与我们的理念相符合就说明我们为企业文化建设作出了贡献。
（二）企业文化建设是公司管理人员的工作是行政部的事情。
企业文化建设是我们每个企业人的事情，无可厚非管理人员、行政人员在文化建设中应该根据职责积极推动文化建设并及时纠正建设过程中的偏差，但是是从企业文化建设的目标来讲，企业文化是为全员目标与价值实现服务的，是全体企业员工价值实现的促力。
需要全体员工的共同努力与互相监督。
（三）企业文化建设就是打扫好卫生，贴好标语。
环境能反映出公司的文化理念，公司5s建设是企业文化建设中视觉识别系统的重要组成部分，是企业文化建设基本要求，视觉是行为的反馈；理念的宣传是文化建设重要手段，在文化建设中发挥着重要的作用。
但是文化建设的核心是认同与符合行为，最大限度的统一我们的认识并让我们的行为与我们的理念想符合，才能最大程度的体现与实现我们的价值。
总体来讲，全体员工是企业文化建设的主体，管理人员应该在文化建设中发挥积极的推动作用，统一思想、凝聚力量才能促成共同目标与自我价值的实现。
第三篇：
浅析如何构建企业文化执行力
浅析如何构建企业文化执行力
发表日期：
2019年8月31日作者：
乌春华【编辑录入：
乌春华】
变化、速度与危机被称为21世纪的三大特征，在如此变化不定的环境中，企业如何实现自身目标并最终取得胜利？
企业文化执行力是决定企业成败的一个重要因素，在竞争激烈的市场中，一个企业的文化执行力如何，将决定它的兴衰成败。
一、执行力是决定企业成功的关键
在全球化的视野下，执行力是每一个企业所面临的首要问题。
它的精髓就是将现有经济理论中分散的企业经营战略、人力资源管理、运营管理加以联系和结合，形成人员、战略、运营三个流程的有效整合。
因为仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，只有执行力才能使企业实现经济的快速发展，这是企业长久自下而上和成功的必要条件。
执行力是一整套行为和技术体系，它能够使企业形成自身独特的竞争优势。
杰克·韦尔奇曾说：
“仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。
决定成败的不是目标，而是措施。
”换句话说，执行力才是决定企业成败的最重要的因素。
执行力同时也是战胜竞争对手的关键。
企业要在日益激烈的竞争中取胜，要想基业长青，归根到底要依赖于企业自身的能力，而企业的能力则来自于企业文化的执行力。
行业竞争日趋激烈，企业发展如同逆水行舟,不进则退。
一旦不幸输给竞争对手，毫无疑问定是执行力出了问题：
或是企业目标不切实际，或是对外部环境缺乏了解，或是关键岗位上用错了人，或是没能跟执行人员进行及时有效的沟通，或是各级流程都滞后于预定的规划日期等等。
二、企业文化执行力的构建
1.从改变信念和行为开始
企业文化是指企业的环境或个性以及它所有的方方面面，是企业成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和，它体现在生产、管理、经营的全过程。
作为企业文化核心的价值观，是企业的一些基本原则和标准，很少需要改变；需要改变的是那些影响整个企业的员工信念及行为规范。
毋庸置疑，随着社会主义市场经济、知识经济、信息经济的飞速发展和技术的不断革新，企业赖以生存的环境越来越复杂。
在市场节奏日益加快的今天，机遇和风险并存，企业能否充分利用和分享各种机遇，能否避免在新的竞
争环境下可能出现的各种风险，能否对即将出现的风险作出迅速和准确的反应，在一定程度上取决于企业文化执行力水平的高低。
其企业文化的核心必然是“服务”。
企业若在市场经济中的大潮中，不能与时俱进，仅满足于一般的社会需求，不主动研发新技术、新产品，必将遭受市场淘汰。
只有做得比人民所期望的更好，给予他们所需要的，并在此基础上再增加一点创新。
同时对自己企业生产的产品要跟踪服务，以质创优，以诚创销，以市场为导向，抓机遇、重宣传，这样才能得到发展。
在企业的实际工作中，职责明确方能解决难题，应有紧迫感地做决策和采取行动。
以消费者的方式行事，为消费者提供真正的服务，将决策建立在事实和数据的基础上，以绩效和标准为导向。
拿本企业的推销员一事来说，根据本人的推销数量可以肯定其经营管理能力，给予物质、精神奖励激发其工作的积极性和主动性。
在企业的管理中，文化的变革必须将文化与业绩结合起来。
具体地说，需要改变那些直接影响企业效益的员工行为和信念。
在开始变革时，领导者应该清楚地告诉员工企业的目标是什么，企业的精神是什么，要让每一个人都很清楚，使其成为员工主动遵守的行为规范。
同时，领导者还应该与大家一起来讨论：
如何做才能实现既定目标。
然后，实施并跟踪，奖励那些做出成绩的人，并对没有实现目标的人进行指导，或者对其进行适当处理，积极开展本企业的各种文化娱乐活动等这样做的同时，执行力文化也就逐步建立起来。
2.将薪酬与业绩挂钩
员工所得薪酬是对其过去工作的肯定和补偿，也体现了他们对未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。
在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，一定程度上也代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。
薪酬激励不单是金钱激励，同时也隐含成就激励、地位激励等。
要在企业内建立起执行力文化，就必须将薪酬与工作绩效挂钩，让员工所得薪酬与其贡献成正比。
企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免出现干好干坏一个样的“大锅饭”局面。
担任企业一项日常事务性工作的员工来说，一般工作是平平常常，积极向上的的思想不突出，而对于此，企业领导也须将每日普查和定期检查相结合，对保洁、更夫、劳务人员进行考核，奖勤罚懒。
3.选择正确的社会软件
企业的软硬件被称为“社会软件”和“社会硬件”，社会硬件包括组织机
构、薪酬设计方案、奖励和惩罚以及财务报表设计等，社会软件则包括价值观、信念和行为规范等。
要想建立执行力文化，必须选择正确的社会软件。
（1）选择正确的价值观
价值观是企业文化的核心，它对于规范每一位员工、协调企业、统一企业的所有行动作用巨大；用价值观来导引企业的活动极其重要。
如笔者所在粮油公司的价值观就包括顾客至上、纪律严明、诚信守诺、质量第一、良好的工作环境、注重结果等等。
（2）选择正确的信念
信念可以影响到企业的具体行动，因而对构建执行力文化具有重大的意义。
企业管理行业，多是秉承“以服务取胜”的信念。
（3）选择正确的行为规范
如果不将价值观或信念转化成具体的行动步骤，再好的价值观及信念都只是空中楼阁。
尤其在是企业要建立文化执行力时，对企业的各种行为进行规范和引导更是变得十分重要。
需要强调的是，将创新体制引入企业文化之中，可获得文化和行为规划的飞跃。
4.展开有效的企业内部沟通
要建立文化执行力，还必须在企业内部展开强力对话。
如果不能真诚、开放、随便地谈论当前企业发展的状况，就不可能真正建立起文化执行力。
坦白、互动的沟通对信息的收集和整理，以至最后做出正确的决策必不可少。
当企业缺乏这种有效的沟通时，要引导坦白的对话是相当困难的。
这时尤其需要企业领导人带头，从企业高层领导开始展开对话。
一个有效的方法，就是对积极坦白沟通的员工及相关人员给予适当形式的奖励。
5.领导人以身作则
一定程度上，领导者的行为成了企业行为的标杆。
在构建文化执行力的过程中，领导者的行为非常重要，必须参与到公司业务中去，这么做将决定文化转型的成败；还必须亲力亲为，身体力行，全身心投入工作。
比如想营造一种坦白的对话氛围，就必须首先做到开诚布公，说真话，要深入工作车间、深入员工生活这之中，倾听各方面的意见。
（乌春华）
第四篇：
关于构建企业文化的几句话
关于构建企业文化的几句话
1、学会规则，融入企业；学会守法，融入社会。
建立完善的企业规章及办事流程，并组织、学习、贯彻、执行。
2、先装满脑袋，再装满口袋；构建学习型企业，培养具有创新和学习力的企业员工团队。
做更多的准备，再迈入职场。
3、爱，改变生活：
爱企业、爱员工、爱朋友、爱家人，做赋予责任感的人。
4、牛得有度，装能撑得住，媚得对路，做人做事要谦虚。
5、你有脑子，我有岗位，你有能力，我有位子。
任人唯贤，不能任人唯亲。
6、国有国法，家有家规，公司是有规章制度的，这是最基本条件，要遵守一个公司的规章和办事流程。
请各项目部及部门结合公司管理制度和qhse手册组织员工讨论、学习。
濮阳天地人环保工程有限公司
2019年5月1日
望各项目部在生产生活的同时，注重企业文化建设，加强安全技术培训，丰富员工相关知识水平。
有任何想法和建议及时反馈给公司。
谢谢！
祝你们劳动节快乐！
！
！
公司办公室
2019年5月1日
第五篇：
谈构建企业文化
文章标题：
谈构建企业文化-构建企业文化的一祖三宗
构建企业文化，内容很丰富。
不同的企业有不同的内容，但从主流、主体上讲，如流动的血液会使所有的皮肤都略带一点红色一样，主体的内容还是相同的。
这种相同，就是企业文化的“一祖三宗”。
企业文化的“一祖三宗”是借来的一个词。
元朝一个叫方回的文学家，在评选唐宋以来的律诗时，编了一本书叫《
瀛奎律髓》，其中标榜江西诗派，并倡“一祖三宗”之说，即以杜甫为“一祖”，黄庭坚、陈师道、陈与义为“三宗”。
所谓“祖”，古人讲：
“祖者，始也”，也就是开头的意思，带有纲的味道；而“宗”，则为尊敬、归往之意。
《史记·孔子世家》说：
“孔子布衣，传十余世，学者宗之。
”《尚书·禹贡》也说：
“江汉朝宗于海。
”这其中的“宗”就是尊敬、归往。
借用“一祖三宗”这个词，是说企业的人格文化为“一祖”，企业的制度文化、精神文化、物质文化为“三宗”。
所谓企业的人格文化，就是以人为本的文化。
这种文化体现的是人的价值、人的尊严和人的道德品质，目的是让员工个人在企业中的地位与作用相统一、从事生产经营劳动的主人翁态度与在社会生活中发挥积极作用相统一、具有情感的自我意识与具有毅力的自我控制能力相统一。
构建企业的人格文化，如果转化为看得见、摸得着的“实在的东西”的话，最主要的是要加强各种各样、行之有效的培训，强力开发企业的人力资源，努力将企业变成一个“学习型组织”。
因为在企业发展的“三大战略资源”，即自然资源、物质资源和人力资源中，惟有人力资源的“存量”和“增量”具有深度的可再开发性，且具有可转化为其他物质财富的“增殖力”和“扩散力”。
而自然资源，如我们企业使用的煤炭、汽油、天然气等；物质资源，如厂房、设备、生产线等，不仅没有可再生性，而且具有折旧性，这就存在一个相对不足的问题。
面对这个现实，就要转变观念，调整思路，把过去较多地注重物质性基础建设转向较多地注重培训和人力资源开发，且把培训和人力资源开发的目标从“学历本位”转向“能力本位”，注重员工的素质教育和能力提高，使之逐步具有能立足本职岗位和职责要求，运用资讯科技、信息、技术和知识解决工作难点、破解工作难题的创造力。
当前，特别值得一提的是，企业，尤其是生产制造企业搞培训、进行素质教育，不能只重视管理人员的培训，必须要把生产一线人员的培训放到重要的位置抓紧抓实抓好。
特别是工业企业联合重组变大（规模大）、变宽（地域宽）以后，企业不仅有总厂、母厂，也有分厂、子厂。
如果要想继续保持产品优秀、事业不断取得成功，就必须要有受过良好培训的、能按标准进行生产的、事业心和责任感都很强的生产工人队伍。
在这方面，一些大的跨国公司已先行一步。
如在30多个国家设立了60家工厂的世界第二大汽车公司丰田公司，多年来坚持对蓝领工人进行1～5周的培训，并且这种培训多以在模拟的装配线上反复练习为主，以提高动手的能力，而很少采取那种司空见惯的“动口不动手”式的长篇演讲的做法，从而取得了良好的效果。
他山之石，完全可以攻玉。
其次，要健全制度化。
人力资源开发不能“运动式”，搞搞就算；也不能“排浪式”，过去就算，必须把它作为一项长期的、具有战略性的基础工作来抓。
这就必须要用制度来加以保证。
要通过建立健全人力资源开发的制度建设，从根本上克服那种人力资源开发缺乏连续性和稳定性、多有偶然性和随意性的做法，以真正实现企业人力资源开发工作从“人治”走向“法治”，从紧一阵松一阵到长流水不断线。
其三，要力求有效化。
企业人力资源开发不是为开发而开发，而是根据企业的发展需要，有的放矢。
因而不能讲形式、图虚名，而要讲求实在、实用，追求实效、管用。
如，时下很提倡精细化管理，因为，只有精细化管理，才能使产品和服务做到精良、精确、精密。
但精细，不见得都用仪器，更需要靠人。
如何靠人也有讲究。
这个讲究，照样是不能只图好看，而要图管用。
在美国的丰田汽车生产线上，就有这样一个非常原始的景观：
每个员工面前有一根绳子，一旦哪个员工发现质量有问题，只要一拉绳子，整个生产线就会停止运行。
这个方法，看似原始落后，但却实用、管用。
这方面的例子很多。
如当年列宁针对群众文化水平低的问题，不是急于求成，心急火燎地号召成立什么大专班、博士站之类的，而是建议“在偏僻的农村成立两三所小学”。
他说，这“要比展览会上的一件出色的陈列品还要好些”，坚信这才会“奠定坚实的、健康的基础”，才能为文化艺术以至科学技术的发展“提供强大的、取之不尽的力量。
”（《列宁论文学与艺术》第二卷第92019、918页）毫无疑问，追求有效化，一定要立足现实，正视落后，从最基础抓起，从最不起眼的凡事、小事做起，断不可做鲁迅先生批评过的那种人：
用自己的手提着自己的耳朵、或拔着自己的头发，以证明自己虽长在“现在”而做着“将来”。
也就是说，有效化最重要的是从企业的实际出发，缺什么人才就培养什么人才
，并切实转变只注重学历而忽视能力的习惯思维。
毕竟，企业所需要的人才，不仅是看其知识占有量的多寡，更看其解决实际问题的能力，看其创造能力的强弱。
学历，只能表明一个人受教育的程度或某个方面知识的储备，并不直接决定实践的能力。
无数事实告诉我们，博士里面有庸才，工人里面有人才。
联合国教科文组织说：
“具备创造精神和创造能力，做出了或正在做出
创造性成果的人，才能称为人才。
”这种人才观就告诉我们，真正的人才只是把那种已写进教科书中的“死知识”，如原理、法则等作为创造新观念、新技术、新发明、新专利这种“活知识”的一种手段、一种方法、一把钥匙。
他们视工作中显现或潜在的问题为前进的动力、研究的条件，高唱进行曲，立异而标新，始终保持进取姿态和高昂热情去研究和解决工作中遇到的实际矛盾和理论难题，是人才最大的特点。
其四，要目标远大化。
企业人格文化的性质决定了人力资源的开发不能只看鼻尖下的一丁点，而要着眼长远、从长计议。
立足长远、从长计议就要从小事做起。
无数事实证明，人力资源开发出什么样的人，就能产生出什么样的人格文化。
如麦当劳公司有这样一个硬条件：
要加盟麦当劳，老板首先要穿围裙。
为什么？
麦当劳中国发展公司的高级副总裁朱源和说：
围裙，在某种意义上代表脏和累。
要特许加盟麦当劳，就要从最低的工作开始，即清洁地板、捡垃圾及打扫顾客的厕所。
他特意提到，“扫地板也有一套学问，怎样才能把地板扫干净，什么程度可以叫做干净。
”说到这里，我忽然想到关于“干净”的两件事：
一件是红河卷烟厂投资办了一所中学。
在这个中学内有一湖水，厂长邱建康为了说明湖水的纯净、干净，就用手捧了一捧水喝进肚里；还有一件是我看到的一个材料，说是一日本宾馆领班培训中国员工时做保洁示范，他把抽水马桶洗干净后，从中舀了一杯水喝掉，说：
“就按这个标准清洗！
”两件事，一个目的，都是为证明什么叫“干净”。
这大概就是“学问”。
所以，通过面试的候选人首先要在一家麦当劳餐厅工作3到5天，工作的内容就是擦桌子、拖地板，并到香港接受2019到18个月的培训。
正是这样，到过麦当劳的人都有这样的感觉：
店内忙而不乱、干净温馨、人与人平等、老板与工人做的事无太大区别。
其次是对上述“有效化”而言的。
有效化，从阶段性上讲具有“短小化”的特点。
“短小”是“远大”的基础；“远大”是“短小”的延伸。
“远大”也有阶段性。
如人类社会的人，按恩格斯的描绘设计、到未来新社会也即共产主义社会时，“人终于成为自己的社会结合的主人，从而也就成为自然界的主人，成为自身的主人——自由的人。
”恩格斯认为，只有从这时起，“人在一定意义上才最终地脱离了动物界，从动物的生存条件进入真正人的生存条件。
”“人们才完全自觉地自己创造自己的历史。
”（《马克思恩格斯选
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